今天小編分享的互聯網經驗：康橋資本超70億并購基金首關完成，傅唯的“少數派”之路，歡迎閱讀。
文｜任倩
「暗湧 Waves」獲悉，康橋資本已正式完成第一支人民币醫療健康并購基金的首關，規模超 70 億元，基金的目标規模為 100 億元。
這是目前國内規模最大的專注于醫療領網域的并購基金。由康橋資本擔任管理人，康橋資本與北京順禧基金共同擔任普通合夥人，後者是北京國管旗下市場化運作的基金投資平台。
我們了解到，該基金首批主要出資方是北京國管（34.67 億）和北京亦莊國際生物醫藥投資管理有限公司（30 億）等國資平台，之後不排除吸納險資等市場化資金進入。
聚焦方向依然是康橋長袖善舞的醫療健康行業包括生物醫藥、醫療器械、消費醫療、醫療產業服務等細分領網域的并購整合。
此次并購基金是康橋資本與北京國管、順禧基金的二度合作，生物技術和大健康產業也是北京經開區的四大主導產業之一。新基金将康橋資本在醫療健康并購領網域的全球化視野、" 投資者 - 運營商 " 模式，與北京市、區兩級國資在資源整合和政策支持方面優勢聯合。
十年間，異軍突起的康橋資本成長為醫療投資行業最令人意外的基金之一。不僅因為其在沒那麼性感的醫療行業募集了超 90 億美元的資金池（且是美元和人民币齊頭并進）；更關鍵的或許是，在一級市場瘋狂圍獵巨鲸的造富時代，康橋罕見選擇了另一條 " 大力出奇迹 " 之路，并驗證成功了。
這兩年，人們開始研究起康橋的打法，甚至對傅唯這位 80 後 CEO 產生了好奇：一位非醫療科班出身的投資人，到底如何能在決意轉向并購之時，撬動巨量資金、籠絡全球人才、合作方重塑生态圈？大型國資又為何兩次買單？還能在被投公司業務達到巅峰時尋找時機退出？
但随之會發現，傅唯輸出的大部分理論——比如他将并購投資人比喻為投資行業的 " 藍領工人 "，将并購投資過程中可重復的價值創造、經驗和能力積累比作 " 工程化 " 的 " 流水線 "；" 一直做難而正确的事情，做對公司有長遠價值的決定 "，這些都是海外并購行業最普世不過的道理。
真正的門檻在于，大規模組織資金和操作交易的能力、以及駕馭運營一家企業的實力——這些無法單獨拆解的東西，才意味着終局。
Part01
少數派的勝利法
關于康橋的醫療并購，最極致的代表案例是雲頂新耀。
雲頂新耀是 2017 年康橋轉型做孵化後以 " 聯合創業者 " 身份創立的第一家公司，主導了 A 輪 5000 萬美元和 B 輪 6000 萬美元的融資，商業模式就是大家慣用的 Lisense-in，快速布局腫瘤和自身免疫等領網域的同時搭建自主研發平台。
2019 年發生了一個裡程碑事件。雲頂新耀花了一年時間排除萬難、以 8.35 億美元總價從吉利德子公司 Immunomedics 引入拓達維（Trodelvy）的亞洲獨家權益，這是當時亞洲最大一筆 License-in 交易，直接推動雲頂新耀在 2020 年港股 IPO 當天市值突破 200 億港元。
這個 IPO 其實已經令持股超 60% 的大股東康橋賺得盆滿缽滿。按照慣常邏輯等到一定的契機退出，故事就可畫上句号了。
但康橋沒有退出，随後這家公司經歷了 " 過山車式 " 大波動：2022 年，雲頂新耀将 Trodelvy 的權益歸還給吉利德後，股價暴跌，最低至 6 港元每股（發行價是 55 港元、巅峰期 104 港元）。
巨大的落差是康橋預見的，因為這個決定是傅唯做的。行業寒冬，剝離不賺錢的腫瘤團隊，回籠資金專注腎病和抗生素的商業化之路，是他給企業找的斷臂求生之法——保住基本盤，突擊增長盤。康橋還利用自己的全球資源，給雲頂新耀重新配置團隊，幫它把藥品賣到韓國、東南亞乃至美國市場。
神奇的是，就在今年 3 月 7 日，雲頂新耀股價創下三年來新高，漲超 60 港元，突破 2020 年 IPO 發行價。而從低點至今累計漲幅超 880%，目前市值重回 200 億港元。現在雲頂新耀新任 CEO 羅永慶甚至喊出了 "2030 年賣 100 億藥 " 的目标。
I-Mab 同樣經歷了斷臂求生：自 2016 年參與創立 I-Mab，康橋推動管線組建和團隊建設，并最終完成 IPO 上市。2023 年，I-Mab 最受矚目的核心產品 CD47 來佐利單抗遭遇挫折，市值也從巅峰時的 70 億美元大幅縮水。
康橋資本決定分拆自救：剝離在中國的資產，保留具有核心國際價值的管線，重組管理層。傅唯下場成為 I-Mab 新任董事會主席。
關于雲頂新耀和 I-Mab 的歷史很多文章都有提及，但有能力讓一家瀕臨絕境的企業脫胎換骨，才是叙事中最該濃墨重彩的部分：一直以來，康橋取用的全是升維打法、一種把蛋糕最大的遊戲——錢、思想和行為必須創造無限價值，然後一以貫之地執行。
對并購基金而言，擇機離場從來就不是選項。
Part02
膽量是思維的開關
復盤康橋的募資過程會發現，其管理規模完成大步跨越是從五期美元基金（超 16 億美元）開始，加上這次 100 億的人民币基金。
做大規模的目的，是為了鎖定更大的标的。比如這兩年開始嘗試出海孵化、并購，并首次嘗試跨國藥企資產剝離項目。
從收購韓國最大醫美上市公司 Hugel 秀傑一役上可以拼湊出更完整的康橋以及傅唯對并購的拳拳野心。
2021 年 5 月，Hugel 原控股股東貝恩資本放出要出售控制權的消息。三個月極限操作下，康橋聯合韓國 GS 财團和穆巴達拉以 1.7 萬億韓元（約 94.3 億元）完成對 Hugel 46.9% 股權收購 。康橋資本不是最高出價者，但最終貝恩資本選擇了康橋資本。
Hugel 是康橋迄今為止出海并購的最大标的，這筆交易的成功極大磨砺了康橋海外并購的膽量。而其成功的關鍵原因是對方看中了康橋構建多年的全球化平台。
在技術和產品上掌握絕對優勢的隐形冠軍企業一定要進入最膨脹的市場。用同樣基因的產品組合，就可以完成市場的規模性擴大，這種倍增效應有着巨大的吸引力。
成立于 2001 年的 Hugel 旗下多個醫美產品占據韓國市場份額第一，礙于本土市場天花板，早早定下了出海戰略。2021 年 Hugel 就向 FDA 遞交了重磅產品樂提葆的上市申請，想要進入美國市場。但因為生產設施管理問題兩次碰壁。康橋幫助 Hugel 在最短時間内解決了這個短板。
收購後，康橋為 Hugel 請來了全球醫美行業領軍人物、前艾爾建董事長兼首席執行官 Brent L. Saunders。此人成功締造了肉毒素保妥适和玻尿酸喬雅登的成功。2023 年又任命前 LG H&H 董事長 Suk-yong Cha 擔任董事會主席兼執行董事長，也是一位韓國商界傳奇人物。Suk-yong Cha 在 LG 生活健康集團創造了恐怖的 62 個季度業績連續增長的紀錄。他的離職，被韓國媒體視為 LG 生活健康集團的最大損失。
康橋對 Hugel 最大助力是全球化打通，從以前 30 多個國家拓展至 60 多個國家和地區。Hugel 最新發布的 2024 年财報裡，淨銷售額為 3730 億韓元（19.023 億元），同比增長 16.7%；淨利潤為 1424 億韓元（7.2624 億元），同比增長 45.8%。
Hugel 的出現，再一次印證了康橋 " 投資 + 運營 " 模式的可行性，康橋開始挑戰更大難度的交易。
海森生物是康橋做的第一筆跨國藥企資產剝離項目。他們首先将 2022 年 3 月收購的武田高血壓和糖尿病藥物中國業務剝離，以此搭建康橋慢病藥物平台，繼續引進羅氏芬、思他寧等重磅藥物。同時聘用新 CEO、優化銷售團隊，也在進行第一個東南亞并購項目，向泛亞太市場邁進。
可以發現，康橋選擇的标的都是行業地位高、產品競争力強、現金流穩定，但因各種原因暫時陷入困境的企業。以海森生物為例，傅唯敏銳地察覺到該業務在國内市場的巨大潛力，果斷出手，以較低成本完成收購。之後，傅唯親自參與企業戰略制定，重新規劃產品線，優化運營流程。一系列操作後，企業迅速扭虧為盈，業績爆發式增長。
另外，康橋買跨境資產一個主線邏輯是買區網域性的公司，幫助它們實現全球拓展。康橋自身擁有一個全球人才庫， 超過十多個國籍等不同背景的員工。
如今的康橋資本，不只是資金提供者，更是經營者。根據企業在不同發展階段的需求，提供從資產并購（buyout ) 、結構性融資（瑞橋信貸基金）到產業園區基礎設施基金（康橋醫療健康產業設施平台）的全方位解決方案。更重要的是，這些產品在醫療領網域的提供者——康橋資本幾乎是唯一的玩家。
并購投資在國内市場長期面臨的 " 少數派 " 處境正在打破，康橋資本提供了一個研究樣本。
