今天小編分享的互聯網經驗：盒馬巨變，電商告别膨脹時代，歡迎閱讀。
文 | 窄播，作者 | 肖超、邵樂樂
創始人兼 CEO 侯毅退休，CFO 嚴筱磊将兼任 CEO，盒馬巨變，中國新零售也被推到新的命運關口。
最近一段時間，阿裡旗下中國新零售的代表企業盒馬的未來走向一直被人關注，也有多種傳言不斷流出。甚至昨天，還有消息說它将以 200 億的價格賣給中糧，随後被盒馬否認。《晚點 LatePost》在今天也提到，盒馬仍在積極尋求新的戰略投資方，接觸了多個潛在投資方。
首先，我們并不認為盒馬是完全失敗的，或者阿裡對盒馬的探索是無意義的。相反，它是阿裡在一定時期給中國零售帶來了相當多的活力及啟發，且給中國零售留下了店 + 倉模式這一關鍵資產，這一點我們在《中國零售摸着盒馬過河》已有相關表述。
盒馬走到今天，與阿裡戰略調整有關——面對競争激烈且日漸失守的行業局面，管理層多次表述要聚焦核心的國内外電商業務、雲業務，同時在非核心業務上減虧。董事局主席蔡崇信也明确表示過，對于非核心業務的傳統實體零售，「若退出也是合理的做法」。
也與新消費周期有關——盒馬誕生于消費更新時代，但如今性價比才是主流，零售的性價比又是要有非常硬核的零售能力才可能實現的。雖然盒馬在 2023 年宣布全面轉型折扣化，但折扣化不是僅僅一場「移山價」這類營銷戰就能概而論之的，涉及到前端營運、後端商品采銷等一系列硬功夫的變化，對于已經習慣了過寬松日子的盒馬來說，挑戰極大。
「當價格競争很激烈的時候，控制成本就變得非常重要」，這句話适用于盒馬，也适用于後院起火、急于瘦身的阿裡。
以上具體原因之外，還有一些更根本的因素。用某資深零售行業觀察者的話說，「過往，大家對中國電商期待太高了。」
我們基本認同這個觀點。盒馬的境遇，從根本上不是侯毅一個人的問題——他已經做了許多探索，我們曾詳細復盤過盒馬嘗試過的十多種業态；甚至也難說是阿裡一家企業的問題——如果不是阿裡，盒馬必不能走到今天。
問題在于：電商不能改造零售。
在電商巨頭信心膨脹之時，馬雲曾說過這樣的話：「傳統零售是冷兵器時代，互聯網是拿機關槍。耍大刀的和拿激光槍的 PK 是什麼結果？血流成河。」
站在現在回頭看，線下零售的确血流成河，但電商的零售化改造，甚至可能面臨更大的困境：首先在電商人學習成為零售人的道路上就已經倒下了絕大部分參與者，而如果成為的是與國内零售發展初期階段能力相近的零售人，則統一加入血流成河的隊伍。
電商改造零售，始于 2016 年開始的新零售。其初衷是，用互聯網技術、流量和消費洞察優勢，To B、To C 齊頭并進，做電商平台滲透不了的品類，例如生鮮、酒水、家居，以實現線上銷售滲透率的提升。
自 2015 年國内第一超市大潤發母公司高鑫零售利潤下降、超市行業「最堅硬的增長堡壘陷落」，到 2017 年網絡零售額占整個零售業态比 23.8%、超過标準超市成為第一大業态，幾年時間裡互聯網巨頭開始密集出手，以收并購和自建新模式的方式進行新零售嘗試。
阿裡 2016 年 1 月開出新零售鼻祖盒馬首店，2016 年 5 月成立改造夫妻老婆店經銷模式的零售通事業部，2017 年至 18 年間入手三江購物、銀泰百貨、聯華、新華都、高鑫零售等傳統企業和餓了麼等線上平台，并提出深入社區毛細血管的天貓小店計劃。騰訊、京東、蘇寧幾家也多有跟進。
只是如今看來 5 年 100 萬家小店這樣的豪言壯語也只能誕生并留存在宏偉的願景之中，電商對于零售的改造嚴重低估了線下脆弱但擁有巨大慣性的生存特征，并往往急于看到規模和成效。在大力無法誕生奇迹之時，我們将會最終看到，電商的有限創新解決不了零售的根本問題，最終能成為優秀零售企業的不是靠資金雄厚，而是靠精打細算。而這也正是電商人最容易缺乏的特質。
以阿裡零售通為例。它的運行模式在很長一段時間内像早期滴滴一樣補貼兩頭——既給經銷商補貼，也給終端小店補貼。補貼的成果是換來了很多經銷商和小店紛紛注冊薅羊毛，但由于不涉及對分銷鏈條的根本性改造、不涉及物流和貨品的自營自控，這種輕管控模式也使得用戶對它的抛棄不需要任何成本。
曾經有創業類 B2B 平台的從業人員向我們表示：「我們聽到的傳言是零售通一年虧十幾二十個億，我們小公司哪虧得起這些。」2024 年，零售通關停，這家做重管控的創業公司還在。
生鮮電商也是另一個實例。作為曾經被以互聯網巨頭為代表的資本重注的行業，自每日優鮮暴雷，叮咚買菜收縮成為更像一家深耕上海的食品公司後，業内逐漸共識到，用電商的方式做生鮮前置倉，基本沒有盈利可能。而當真正在商品結構和供應鏈管理上表現優異的零售企業如山姆，在加入前置倉這一元素後，所表現出的降維打擊态勢，無法不令國内零售企業汗顏。
如果說社區團購是近幾年互聯網巨頭最後一次向實體零售發起的總攻，那麼阿裡對于所謂非核心業務的剝離，則代表着過往電商改造零售的戰略性失敗。這點拼多多做的更為迅速，這家極度講究投入產出比和生意邏輯的電商公司，在意識到買菜業務很難賺錢之後，已經迅速調轉人力物力，集中到了海外業務的拓展上。
電商或許搭了把手、也可能點了把火，但電商救不了零售，零售的問題還得零售自己解決。
換言之，發達國家電商占比遲遲徘徊在 10% 左右，固然與物流等基建要素相關，但成熟市場的穩定格局，至少也在提醒我們，一些品類一些消費場景，确實不是電商有能力改造的。國内從業者在經歷了生鮮電商、社區團購等一輪又一輪補貼燒錢大戰卻發現很難形成穩定購物心智、更難盈利之後，也才逐漸開始形成電商取代不了菜場和超市的教訓。
時至今日，也唯有即時零售這一業态還因為盈利模型模糊、品類試探艱難，歷經京東、美團、抖音電商的反復搖擺，到頭來發現争奪的核心仍在于本地的貨品組織和供應鏈的建設能力，這還是零售能力。
歸根結底，電商高速增長期以及新零售時代，曾經是電商對零售的降維打擊和份額掠奪。如今線下門店和線上電商都同時進入過剩階段，電商也變成了一個增速下滑的傳統生意，昔日電商巨頭也需要像零售一樣控制成本、補基本功，以守住更多市場份額和消費心智。例如那種消費者在電商平台搜索并購買了杯子後、平台還是會反復推薦相似鏈接的情況，不僅與推薦技術的不完善相關，更與零售的基本功——包括對于商品品類的理解，以及對于消費者購物鏈路的理解缺位有關。
需要注意的是，侯毅卸任，盒馬失去創始人，阿裡新零售折戟，不僅僅是盒馬和阿裡的事，可能會在行業引發一系列連鎖反應：
1. CFO 接任 CEO，一個典型動作是會更大刀闊斧進行降本增效。此事之前已有相關征兆，月初的時候，已有盒馬部分門店員工專為臨時工；成都、合肥等地員工工資下調；以及免配送費門檻增高等消息傳出。
2. 出于盈利的需求，盒馬門店規模有可能會進一步收縮。前幾日也有盒馬在大連、武漢以及上海的部分門店關閉的消息傳出，雖然事後盒馬解釋為因正常的租約到期進行的門店汰換。
3. 供應商受到影響。九年來，與盒馬一起走過的供應商非常多，且因為盒馬的規模、因為盒馬及阿裡的品牌力，部分供應商與盒馬的綁定關系也比較深。一旦盒馬策略調整，對上下遊造成的連鎖反應會非常大。
