今天小編分享的财經經驗：特朗普“二進宮”，HR介意離職員工再入職嗎？，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑，作者：Cana Lu，題圖來自：AI 生成
特朗普赢了，那個男人又回來了。
有網友調侃：" 二進宮 " 總統。
不知怎麼就聯想起之前我們發起的一個投票——你們公司介意離職員工 " 二進宮 " 嗎？從投票來看，有 58.23% 的朋友（公司）是不介意的，比特朗普的得票率還高。
可見，大部分公司和文化的包容性還是極強的，但和總統不同的是，實際操作中，員工二次入職并非我們想象的那麼簡單，處理不當可能會給 HR 和用人部門管理帶來一定難度和内耗，所以也不難理解有 28.51% 的朋友明确表示不需要 " 二進宮 " 員工。
因此，面對二次入職員工時，我們 HR 很重要，首先要客觀看待這部分員工可能會帶來哪些我們容易忽視的問題。
如下，是我過去看見的一些潛在問題，和大家分享交流，也歡迎你一起補充。
一、二進宮，該走的流程還是要走
二次入職的管理機制中，企業會根據自身情況設定入職的條件和流程。流程跟初次入職的面試流程沒太大差别。不同的是，每個人都必須接受背調。
HR 通過查詢員工過往檔案，咨詢原部門領導、所屬 HRBP，獲取将復職人員的背調信息。包含其在職期間的績效、人際關系評價、态度、團隊協作等維度内容。
有些企業把背調放在面試之前，有的放在面試之後。被優化淘汰、試用期離職、在職期間業績一般、任職期間有違紀行為等情況的人員，在很多企業是不被允許二次入職的。
在入職流程和條件的遵循上，HR 和用人部門有時候容易陷入以下陷阱。
陷阱：至低标準補位思想
用人部門缺口較大時，部門負責人會出現 " 用生不如用熟 " 的偷懶思想，覺得二次入職的員工對公司流程制度、文化、產品、業務都比較熟悉，入職就能用，大大節省培養時間。
因此，當用人部門被告知背調結果時，會把标準降至最低，只要不是違紀、被淘汰辭退的，都在可接受範圍内。制度中規定的不适合入職條件被選擇性忽略。
對于不是入職原部門，跟的不是原領導的復職人員，更具備這樣的優勢，擺脫了原領導的刻板印象。新領導會優先考慮員工成熟的技能和經驗，能快速為團隊帶來增效，僅此一點已完全秒殺新人。
往往這個時候 HR 很無奈，即使告知用人部門候選人的績效產出處于下位，也會被認為是前任管理者的用人問題，有自信自己能調教好。當然，也有在跟了不同的領導後潛力爆發的員工，但多數會由于環境同質化、能力固化而得不到意外驚喜，最後只能将就用着。
陷阱：移情陷阱
很多管理者在錄用二次入職的員工時，會不經意受到 " 移情 " 作用的影響。
" 移情 " 是心理學臨床術語，指我們的任何關系都不是新關系，所有的關系都受到以前關系的影響。我們把現在的人當成過去的人，與其進行互動。換句話說，我們混淆了人物、時間和地點，而自己沒有意識到，我們一遍一遍重演早期的行為。
有些即将復職的員工已經離開公司超過一年甚至更久，但管理者對員工的認知還停留在共事那段時間，把之前理想化的印象轉移到現下。從感情出發去做選擇，不考慮崗位實際的匹配度。
例如，有些員工技能跟不上無法勝任工作而離開，或者因與某些人關系不和而離開。再次入職，很有可能重現當初的困境，但領導想到早期員工的默契配合，想到員工曾為團隊帶來的效益，内心的安全感和自尊感鼓勵領導忽略一些潛伏的危險。
二次入職的流程和條件讓渡決策權力給了熟悉的感情基礎。管理者自戀地認為，可以駕馭下屬，不會重蹈覆轍。
陷阱：走過場的精致形式主義
有些企業對于二次入職，沒有制度流程，那是粗制濫造。而有些企業有完善的制度流程，HR 和用人部門也 " 認認真真 " 走流程，但結果早已内定。
我們要警惕這種包裝完美的精致形式主義。
在走流程之前，用人部門領導已經跟即将復職員工喝過咖啡聊過天，偏重于聊感情，回憶當初在一起共患難的時光，詢問員工當下的想法。也承諾了員工回來的安排和條件。一切談妥，員工的簡歷被遞到 HR 處，并告知 HR 走流程。
擅于人際的 HR 賣人情給用人部門，裝出面試的樣子，跟員工套關系。本來 30 分鍾的面試被縮短到 10 分鍾，面試完把員工送到用人部門負責人面前復試。
一輪面試流程下來，關系愉快和諧。第二天就能上崗，體檢報告後補。
這樣的套路在很多企業習以為常。為了面子工程，填了該填的表格，見了該見的人，讓人抓不到把柄。面試流程沒有起到客觀評估候選人的作用，做事不過腦，工作不走心。流程制度只是被奉上高台令人瞻仰的 " 吉祥物 "。
當員工入職後表現不如預期，領導才後悔有些情況沒了解到，只能默默忍受。
二、" 二進宮 " 員工的 2 個後遺症，要小心
二次入職的員工因回到舒适的環境，面對熟悉的人際關系，能很快融入團隊產生績效。
于企業而言，快速出成績，無需帶教熟悉。
看似這是一樁雙赢的買賣。但實際中，二次入職的員工也給組織帶來或多或少負面影響。
穩定性不持久
有些員工跳槽後發現種種不如意，如新公司整體不如原公司；收入整體不如原公司；領導的水平不如原公司的領導；同事的友好度不如原公司的同事；反而壓力比之前更大。
對比後，員工強烈想回到之前公司這個舒适圈。
復職的員工往往帶着一顆挫敗的心，期望回到原公司重獲成就感和安全感。但不代表穩定性持久。職場上有很多復職員工回歸半年後又離開。因為人類的思維存在壓抑痛苦記憶這種危險性傾向，會把跳槽後不愉快的經歷壓抑到潛意識中并遺忘。這是精神分析理論中的防御機制。
這時，之前導致員工辭職的困境沒有因為離開而得到解決，比如業績再次進入瓶頸，對公司的不滿重新冒頭，人際關系矛盾再次出現等。迫使員工重新面對，如果員工沒有足夠的能量和認知重構問題，重塑工作，一切又回到從前。
新人入職是開啟新的職業生涯，一個完全不同的角色。
二次入職的員工可能執着于過去，只想擁有一個安全區，帶來的結果往往是，故地重遊，再次離開。
經驗陷阱
《富爸爸窮爸爸》書裡說：陳舊的思想會成為最大的債務，原因很簡單：沒有意識到已有的某種思想或方法在昨天還是一種資產，今天卻已經變成了負債。
二次入職的員工把自己當成老員工，認知、知識、經驗停留在離職之前的環境中，為了在團隊中更快凸顯價值，尋找定位，不自覺沿用之前取得成功的經驗。對待一些曾經做過的項目，在新人面前，他們會說：" 這個我以前做過，…… 是這樣的。"
經驗有兩面性：既是财富，也是桎梏。
歐洲工商管理學院的森古普塔副教授和沃森霍夫教授通過對管理人員的研究，提出了一個重要的概念，即 " 經驗陷阱 "。森古普塔說：" 大多數人都認為，一個人經歷越豐富，他的經驗就越充足，做起事情來就越能收到事半功倍的效果。但是，在研究中我們發現，事情往往并沒有這麼簡單，很多時候都是與傳統的觀點相違背。"
我們常常會依賴舊有的經驗，而忘記了審時度勢。其實有些經驗并不正确，但是我們卻毫不知曉，而是一而再，再而三地将這些經驗運用在所有的工作之中。
我們也知道，經驗是在人與環境的共同作用下產生的，經驗離不開人與環境。也就是說，經驗對于不同的人或者對于不同的環境都将面臨一個是否适用的問題。
昨天的經驗會為我們面向未來時提供一定的判斷依據，但同時也為更透徹地認識新世界建立了一堵高牆，致使很多客觀發生的條件被有意識地忽視，主觀的推斷和臆測占據了主導地位。我們應該摒棄這種 " 經驗陷阱 "。
二次入職的員工如果對 " 經驗陷阱 " 沒有清醒認知，如果把自己擺在老人的資深位置，可能把整個團隊帶往錯誤的方向，為新人樹立一個不好的榜樣。
三、前任與現任領導之間的微妙關系，要考慮
有些員工二次入職，沒有選擇原來的部門，而是選擇業績較好的其他部門。
例如，公司按產品劃抽成幾個銷售部門，有的銷售部門業績理想，有的銷售部門新成立，處于拓展階段，銷售業績不好。這個時候，有些銷售員離職後，再入職會傾向選擇比較容易出成績的部門。
在 HR 進行背調時，告知原部門領導原下屬将要回來的信息，但不選擇回自己部門。領導聽到，會心裡不舒服，更有甚者不同意原下屬二次入職。
不同意的理由是，如果每個離開的員工都選擇業績好的部門重新入職，會影響原有部門員工的士氣，乃至于其他員工紛紛效仿。有經驗的人都跑到業績好的部門去了。最後導致業績不好的部門青黃不接，不斷花時間培養新人，業績下滑。處于拓展市場階段的部門，更是雪上加霜。
部門間的管理可能會嚴重失衡。
還有一種情況是，不喜歡原領導風格或跟團隊有衝突。
例如，原部門領導風格過于嚴肅或者狼性，監管事無巨細、超負荷工作讓員工承受不了，不願意選擇原來的部門回歸。這無疑是打臉領導，讓領導顯得尴尬。
無論是選部門還是選領導，二次入職給予了員工選擇的權利。
但二次入職帶來部門之間管理失衡，是很多管理者或 HR 容易忽略的。我們要警惕二次入職非原部門所引起的蝴蝶效應。
因此，二次入職背調的另一層含義，讓原部門負責人和現入職部門負責人達成共識，從組織層面考慮，員工二次入職帶來的價值和影響。
理查德 · 帕斯卡和安東尼 · 阿索斯出版的《日本企業管理藝術》一書分析了日本在很多經濟領網域趕上并超過美國的原因，并指出日本企業 " 内和外争 " 的管理思想。日本企業的發展體現了管理平衡的藝術。它們的管理注重整體的發展和團隊的默契配合，同時也注重内部合作協調與外部市場競争的平衡。
哪怕是二次入職這麼小的細節，都為管理者提出了管理平衡的思考和幹預。
二次入職不僅僅是入職本人、入職部門、HR 三者之間的事情，他可以涉及到組織層面的價值，内部員工的滿意度，部門間的協助。如何做到平衡，是對管理者的挑戰。
總而言之，言而簡之 ……
于組織而言，離職員工 " 二進宮 " 優勢明顯、劣勢也明顯。我們在管理中不能忽略他們帶來的影響。
我們啟用二次入職的員工，是從效益最大化去思考。奧卡姆剃刀原理告訴我們，将復雜變簡單，剔除所有不必要的細節後，我們更有可能找到正确的答案。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑，作者：Cana Lu
