今天小編分享的科技經驗：折扣店大戰2023：争當「線下拼多多」，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 周天產業分析，作者 | 晉谷
2023 年，折扣店行業是如何異軍突起的？
一段來自折扣店老板的口述史，幫我們復盤了折扣店這種業态是如何從小眾走向大眾的。故事開始于 2020 年 4 月，上海攜程總部樓下，一家 300 平米的京東便利店正為清倉倒閉做最後的促銷。
在那段眾所周知的時期，寫字樓裡只有不到 1/3 的人來上班，便利店開不下去。老板範智峯将團隊裁員到只剩 6 個人，另一家做尾貨線上批發的老板顧曉健将團隊裁員到 12 個人，兩家決定抱團取暖。
「18 個人想一想幹嘛呢？把庫存抛了就關門」範智峯在播客《貝忘錄》裡回憶說。他們花了半天時間将便利店改造成更适合特賣的場景：更改動線、将便利店的貨架換成超市促銷常用的堆頭、店裡貼上促銷 POP 廣告，「反正拼多多的口号就往上丢，拼着買更便宜。」
沒想到，第二天，便利店營業額就達到了 8 萬元，較前一天激增 40 多倍。
範智峯還在攜程門口發廣告時，突然接到團隊急促的電話：不要發廣告，店裡爆掉了。回去一看，店裡大約來了有 200 個顧客，結賬隊伍排起長龍，「消費者失去理智了，覺得老板要跟小姨子跑路了，就開始搶購。」4 塊錢的巴黎水，十幾塊錢的藍罐曲奇，還有 2.8 元的依雲水，有公司的行政拉着小推車進來裝貨，範智峯忍不住想或許是因為行情不好，老板越要顯示實力，反而要換上依雲來裝點門面。
如此盛況持續了十來天，每日銷售額基本維持在 10 萬元。那段時間便利店一天光是賣紙箱都能賣 500 元。之後，範智峯和顧曉健分别做了折扣店品牌繁榮集市和好特賣，小試牛刀就大放異彩，成為了折扣店這種業态在中國的開端，2021 年，繁榮集市還拿到了元氣森林創始人唐彬森的投資，對标日本折扣店傳奇唐吉诃德。
不止這兩個品牌，折扣店這兩年以近似咖啡大戰的速度擴張，其中細分品類零食折扣店也是百花齊放。據新經銷統計：折扣零食店中，零食很忙、好想來都達到 4000+ 門店，趙一鳴、零食有鳴、幸福松鼠都達到 2300+ 門店。折扣超市店中，樂爾樂達到 3600+ 門店，好特賣達到 600+ 門店，巡物社、折扣牛、奧特樂、嗨特購等品牌均達到 200+ 門店，在業内人士口中，大家都活得不錯。
尾貨重要玩家唯品會，也暗自投資了一些線下奧特萊斯商場。專注海外市場的十元店名創優品，通過走加盟商模式，其股價在最近一年也可圈可點。在廣義上，他們都可以被視為低價玩家，大家的核心科技，有的是白牌，有的是庫存尾貨和臨期產品，有的走加盟路線收割加盟商，背後實際上都是中國龐大產能，需要通過不同管道，對外輸送庫存。
折扣店的存在基礎被範智峯歸結為牛鞭效應，由于銷售和生產很難精準匹配，供應鏈上每個環節的計劃出現偏差，就會導致庫存高企。一些優秀的外資企業如雀巢、百事和百威等，可将庫存尾貨比例控制在 1%。而國内一些新興品牌因為信息不足，對市場預判出錯，可能達到 8-12% 的庫存比例。僅快銷品尾貨就是千億級别的賽道，服裝尾貨更是萬億級别的賽道。
折扣店品牌也走到了合并和上市階段，還有企業為此打起了官司。今年 11 月，趙一鳴和零食很忙發布合并聲明，計劃上市。一個月前，良品鋪子才轉讓了趙一鳴 3% 股權。良品鋪子認為，趙一鳴未向其告知合并事項，而且兩家零食行業巨頭不可能在一個月内完成合并流程。因此，良品鋪子以趙一鳴在合作期内刻意隐瞞重大事項，損害小股東知情權為由，向法院提起訴訟。
趙一鳴股東信息 圖源：國家企業信用信息公示系統
01 供應鏈故事
火爆背後，折扣店的核心能力到底是什麼？如果你走進一家折扣店，會發現店内最顯眼位置擺放的往往是大牌商品，比如 3.6 一瓶的元氣森林、2.9 元一瓶的 1.5L 可樂、10 元一袋的大袋樂事薯片。這些大牌主要是為了引流，但它們的問題在于貨源不穩定，受品牌庫存周期影響極大。
以元氣森林為例，其上新頻率較傳統飲料廠商更快，去年曾有一個月推出近 10 款新品。顯然，市場只會記住一兩款爆品，折扣店就成了其他新品的最終去處。2021 年，元氣森林創始人唐彬森投資繁榮集市後，兩家品牌之間建立起長期銷售合作。其他折扣店内，元氣森林的臨期產品也常常擺在顯眼位置。
真正帶來利潤的是折扣店裡的白牌商品。
一大袋不知名品牌的咖啡售價 30 元，可能進貨價不到 15 元。日本折扣店代表——唐吉诃德的門店中，只有 30%-40% 是真正的折扣商品，主要來自大品牌的庫存尾貨。門店會将折扣商品擺在顯眼位置，營造全店都是折扣商品的感覺。這些大牌折扣商品主要是引流，唐吉诃德的大部分銷售額來自利潤率更高的白牌商品。不然，也無法支撐唐吉诃德 30% 的綜合毛利率。
除了靠大牌商品引流，折扣店本身也要好逛。折扣店的面積大多在 100 多平方米，介于便利店和超市之間。折扣店往往采用高飽和度的視覺設計，最常用紅藍黃撞色。貨架之間的寬度也更好逛，便利店有點狹窄，超市太過空曠。折扣店在 100 多平的空間裡，塞進将近 2000 個的 SKU，商品種類密度依然介于便利店和超市之間，商品擺放的視覺效果非常豐富。
範智峯在貝忘錄裡分享了一組數據：折扣店的食品與非食品商品種類比例分别是 60% 和 40%：食品裡零食占 35%，酒水飲料占 15%，泡面速食占 10%；非食品裡美妝個護占 20%，文具玩具占 10%，彩妝占 5%，寵物用品大約占 3%。
從商品結構可以看出，折扣店是吃流量的門店，而不是像大型商超、電影院一樣自帶流量。幾乎沒有人會專程為了零食百貨跑一趟折扣店。為了持續吸引流量，折扣店選址要在商場、縣城主要商業街等人流量大的顯眼位置。折扣店的商品要不斷更新。趙一鳴的上新頻率達到了每月上新 100 種，每年上新 1000 多款。
折扣店品牌喜歡講的故事是硬折扣，即不僅僅處理大牌尾貨，而是通過和廠家直接合作來提高利潤。其實就是「沒有中間商賺差價」。因為錯誤使用折扣店品牌銷售數據而引發争議的劉潤老師，幾個月前寫過一篇文章《我最怕的，就是「沒有中間商賺差價」》，其中提到中間商賺差價的背後是降本增效，降低買賣雙方的交易成本，提高買賣雙方交易效率。
折扣店現在能夠講供應鏈的故事，是他們在高庫存周期裡憑借消費者的新鮮感和大牌庫存商品引流，然後和白牌廠家以量換價，增加利潤空間，而非折扣店品牌的供應鏈能力強于永輝、沃爾瑪、大潤發，能夠憑借自己的買手、供應鏈管理或者品牌力吸引流量，降低交易成本。何況，連盒馬也在拓展自己的奧萊「科技樹」，計劃在 2023 年底開出 100 家門店，盒馬奧萊被掌門人侯毅稱為 2023 年「最重要的戰略項目，沒有之一」。
供應鏈故事，大型商超理應更拿手。今年 10 月，永輝超市在門店增設正品折扣店。同時，盒馬鮮生也宣布啟動供應鏈調優項目，350 多家線下門店的 5000 多款商品價格下降兩成。
一方面是降低 SKU。據界面，盒馬的目标是把 5000 多個标品 SKU 中的 3000 個剔除出去，再加上 800 多個新品，标品 SKU 最後控制在 3000 個左右。生鮮部分 2000 個 SKU 不變，讓标準門店的 SKU 保持在 5000 個左右。另一方面是提升供應鏈效率。例如盒馬與烘焙品牌爸爸糖的合資工廠，生產爆款吐司產品。為降低成本，工廠的面粉來自同園區的益海嘉裡，還通過半夜開工來節省電費。
合資建廠生產核心單品，通過規模優勢降低成本。這是盒馬祖師爺沃爾瑪山姆、Costco 的核心競争力。據新消費智庫，山姆掌握了澳洲谷飼 100 天牛肉在中國 80% 的貨源，将一塊澳洲西冷牛排價格壓到 30 元，而淘寶上月銷量前十的同類產品價格約為 40 元 / 片。
新興折扣店沒有超越商超巨頭們的基礎，但折扣模式優勢依然存在：小而靈活，下沉市場，加盟收割。就像山姆、盒馬短期内不會開到河南縣城。永輝超市礙于規模，也無法做到折扣店在選品、選址上的靈活程度。這也是折扣店高速增長的原因，零食很忙從 1000 家到 4000 家門店，只花了不到兩年，其中僅鄉鎮一級門店就有 800 多家。
02 消費分層，不只是消費降級
談到折扣店業态，繞不開的是創立 30 多年經歷過日本經濟周期的唐吉诃德。他們的核心能力是供應鏈和門店買手。總部依靠規模優勢，低價采購大量正價商品。同時将采購權下放，門店自主采購的商品數量占 30%-40%。依靠門店自主權來抵消大牌尾貨的貨源波動。
這樣的能力是後驗的，現在所有折扣店品牌都宣稱自己既可以拿到充足的大牌低價尾貨，又不會被庫存周期影響。這當然不可能。開頭提到的繁榮集市，在疫情初的高庫存周期裡快速擴張，而後現金流斷裂。2022 年初已倒閉。
激烈的市場競争下，大部分折扣店品牌都會被淘汰，但總會帶給消費者更多元的服務體驗。零售車輪理論認為，新興零售業态常以成本領先戰略進入市場，在商品購、存、銷流轉過程所有環節上控制成本。當企業發展，應對競争、增加服務，逐步轉為高費用、高價格與高毛利的模式，最終走向衰退。新一輪零售業态，以同樣低價模式出現，車輪重新轉動 ......
模式迭代不完全等于消費降級，面對 14 億人口的世界第二大經濟體，用這樣一個絕對判斷是不準确的。如果對比塔斯汀和麥當勞、瑞幸和星巴克、折扣店和大超市，很容易看到商品價格下降的趨勢：一頓漢堡套餐從 40 元降到 20 元，一杯咖啡從 30 元降到瑞幸庫迪的 9 元，連一瓶 3 元的可樂都能買到折扣款。
這不只是消費降級，也是消費分層。下沉市場的消費者得到了更好消費體驗，一線城市的消費者也有了更多元的選擇，中產們如今逐步有了逛折扣店的消費習慣。
經濟下行周期中發展起來的折扣店，并不一定會随周期消失。據安信證券統計，日本 90 年代主要類别消費股中，漲得好的基本都是平價、高性價比國牌，如平價服飾（迅銷，優衣庫母公司）、平價餐飲（泉盛、薩莉亞、松屋）、平價美護（花王、FANCL）。與此同時，日本的百元店及折扣店業态也快速發展，代表品牌不只有折扣店唐吉诃德，還有便宜量大的業務超市。
這些平價品牌都快速成長在日本經濟下行時，但憑借深耕供應鏈建立起來的價格優勢，在日本經濟再度景氣時也能增速發展。從 2020 年至今，優衣庫股價上漲了超過 54%，薩莉亞股價上漲超過一倍。
另一方面，經歷過周期的消費者心态也會發生半永久變化。90 年代吃薩莉亞的消費者，只要薩莉亞的價格和口味沒有太大變化，不會到了現在突然不吃薩莉亞。2018 年拼多多剛崛起時，很多電商行業人士也認為低價是暫時性需求，一旦拼多多降低補貼力度，用戶自然會回到淘寶、京東。如今的情況我們也看到了，消費建立起拼多多等于最低價的心智後，會部分留存下來。如今，拼多多市值已是京東的 5 倍了。
當低價本身就是流量來源，故事輪動，誰會成為下一個線下拼多多呢？
