今天小編分享的互聯網經驗：低價戰打了兩年，京東更會賺錢了，歡迎閱讀。
作者 | 王小娟
編輯 | 周智宇
電商的低價戰，在去年迎來分野。阿裡暫退、抖音強調 GMV，頭部玩家裡僅剩下京東還在堅守。
投資者也對京東的盈利能力有所質疑，認為其低價策略對其利潤產生負面影響。
京東則用一份财報，回擊了市場的質疑。3 月 6 日晚間，京東發布 2024 年财報，顯示其去年四季度實現了過去三年以來最快收入增長，同比增長 13.4%，至 3470 億元人民币。其淨利潤數據也超出市場預期，非美國通用會計準則（Non-GAAP）下經營利潤為 105 億元，同比大增 34.6%。
這份業績得到資本市場積極反饋。财報發布後，京東美股盤前一度暴漲超 10%。
京東集團 CEO 許冉也表示，對 2025 年更加樂觀。她認為，去年四季度業績回暖核心在于消費市場整體回暖，同時通過成本管控和運營效率上的優化，京東市場份額在擴大，多板塊呈現健康增長勢頭。
國補政策在一定程度上助力京東在四季度實現超預期增長，然而京東還需要布局自身的新增長曲線。尤其是今年開年以來，一眾大廠幾乎人均有自己的大模型，AI 新貴們也來分羹。對比而言，京東在這一波 AI 浪潮中聲量并不大。
此外，就在過去一個月裡，京東以一場聲勢浩大的外賣戰，向本地生活市場進軍。這也被投資者認為，京東是要在電商業務外，講述新故事。然而，這個故事不過剛剛起步。
在投資者更多以 "AI 含量 " 審視公司業務的當下，京東在電商、外賣的戰場上仍有硬仗要打。如此多線作戰，也會掣肘京東的步伐。
在迎來業績拐點後，劉強東能否帶着京東繼續發力，追上曾經對标的對象亞馬遜？劉強東還需要拿出更大的變革魄力。
超預期
2024 年四季度，疊加國補與購物節，讓京東該季度業績成為一年當中最好的一個季度。
數據顯示，第四季度收入為 3470 億元人民币，同比增長 13.4%；經營利潤為 85 億元人民币，同比增長 319.3%，經營利潤率為 2.4；歸母淨利潤方面，第四季度為 99 億元人民币，同比增長 190.8%，淨利率為 2.8%。
從各項業務來看。占比最大的京東零售業務本季度的收入為 3071 億元，同比增長了 14.7%，在去年三季度同比增長 4.8% 的基礎上，進一步增長擴大。
這也驗證了京東 CEO 許冉在三季度财報電話會上的看法，" 第三季度其實國補的效果并沒有完全釋放出來 "。如今看來，國補的效果在第四季度疊加購物節的影響之下，極速釋放，進而帶動京東零售業務大幅增長。
這在零售下面具體業務的增長中也可以窺見。四季度，京東電子產品及家用電器商品收入為 1741 億元，增速領跑各項收入，為 15.8%，而上述品類，正是國補最核心的品類。
另一穩定增長且與零售強綁定的業務便是京東物流，在該季度，京東物流的收入為 521 億，增速為 10.4%。
不過，和往期相似，京東新業務方面表現并不樂觀。
該季度，京東的新業務收入不增反降，實現收入為 47 億元，同比減少了 31.0%。可見，與阿裡、拼多多的激進擴張相比，京東在新業務上顯得過于謹慎。2024 年一整年，京東新業務收入占比僅為 1.66%，虧損近 30 億，且多處于收縮狀态。
第四季度較好的表現直接帶動全年業績的優異表現。
2024 年全年，京東收入為 11,588 億元人民币，同比增長 6.8%；經營利潤為 387 億元人民币，同比增長 48.8%，經營利潤率為 3.3%；全年歸母淨利潤為 414 億元人民币，同比增長 71.1%，淨利率為 3.6%。
而在支出方面，京東本季度不少支出有所增加。其中，履約開支增加 16.4% 至 201 億元；增長幅度最大的當屬營銷支出，相比去年同期增長 28.4% 至 168 億元。可見，京東四季度營收方面的增長，也得益于營銷方面的助攻。
相比之下，研發支出變化較小，僅增長 1.0% 至 22 億元，占總營收入的比重還所有減少，這一研發水平在一眾大廠當中也不算太高。2024 年全年，這一水平也保持在和前一年持平，占收入的 1.5%。
研發方面的投入比重有限，也說明京東對于尋找新增長曲線方面，短期内還是持保守态度。
其他方面，截至 2024 年 12 月 31 日，京東的現金及現金等價物為 1157 萬元。
新戰場
今年，京東的重磅新故事終于掀開蓋頭，只不過并不是互聯網公司普遍選擇的 AI。
京東切入外賣，也是在自身物流基因與即時零售方面的能力的延伸。
外賣作為高頻、剛需的消費，對履約能力有極高的要求。依托達達 130 萬活躍騎手和京東自營物流網絡，京東外賣實現了 " 商家自送 + 達達秒送 " 雙模式配送，在一二線城市具備 30 分鍾送達的履約能力。
一上來，京東也順勢扮演了行業對鲶魚角色的期待。首先，其針對商家給出 "0 傭金 "（2025 年 5 月前入駐商家）的誘惑，直接挑戰美團和餓了麼 6%-8% 的傭金率模式。之後，京東又宣布自 2025 年 3 月起為全職騎手繳納五險一金。
這兩項規定先積累了一波好感，并已經刺激行業企業有所有改變。京東宣布為全職騎手繳納五險一金，美團緊接着也宣布要為騎手交社保。
在外賣定位上，京東也選擇了 " 品質堂食商家 "，瞄準消費者對食品安全與體驗更新的需求，與美團、餓了麼形成差異化競争。此舉既能強化京東 " 正品保障 " 的心智，也有助于規避低價市場的惡性競争。
許冉在财報電話會上也對進入外賣作了解釋。她表示，京東進入外賣需要從提升服務體驗方面整體考慮。從消費場景來看，即時零售是核心零售的自然延伸，外賣是即時零售中高頻的業務之一，可以豐富即時零售的場景，加強用戶粘性、活躍度。
但京東的外賣生意才剛開始，市場對于京東将外賣作為新增長點的期待似乎也有限。浙商證券的分析認為，京東入局外賣，難撼美團核心運力及商家壁壘，或旨在為即時零售增加引流入口。
Federated Hermes 亞洲股票首席投資組合經理喬納森 · 派恩斯 ( Jonathan Pines ) 也表示，" 他們可能擔心自己的核心業務，所以正在尋求增長。這是⼀個負面的發展，我認為市場對此持負⾯态度。"
這也不難理解，外賣一直都是一門苦生意，且并不容易存活下來。多年前的外賣大戰還歷歷在目，抖音擁有龐大的流量，在外賣業務上也久攻不下，京東做起來也需要更多投入。
當前，京東外賣還面臨履約成本與用戶習慣的雙重挑戰。
測試顯示，京東外賣配送費普遍比美團高 3-5 元，暫時配送時效也有落後。達達騎手規模雖達 130 萬，但對比美團 500 萬騎手，訂單密度不足導致成本難以攤薄，補貼退坡後單量又容易迅速下滑。
再拿為騎手交社保來說，長期來看，與時代情緒共振需要巨大的成本，京東外賣的體量目前還很小，難以覆蓋成本。
另外，不少商家表示，目前來自京東的單每天也都是個位數。用戶們當前也只是了解京東有外賣業務，然後再去各家對比哪家便宜，還沒有養成上京東點外賣的習慣，這些都需要京東去通過補貼等進行培養。
若京東能通過補貼 + 品質服務培養出穩定的外賣用戶群，其物流與供應鏈能力或可轉化為即時零售優勢；反之，若僅停留于補貼驅動的短期增長，則可能重蹈百度外賣、滴滴外賣的覆轍。
想象力
在過去的幾年，京東成為眾多大廠中，被指 " 缺乏想象力 " 的那一個。它的股價也在 2021 年達到巅峰後下行，盡管過去一年裡有所回升，但仍較巅峰時期腰斬。
拼多多等新貴對其核心業務（3C 數碼和家電）造成挑戰，在電商業務之外，它也缺乏一些新故事。
2024 年，抖音電商的 GMV 約 3.5 萬億元，同比增幅超過 30%，已經成為行業第三。另有第三方測算，京東 2024 年 GMV 約為 3 萬億，事實上已經跌到行業第四。
并且，在國際化業務上，拼多多憑借 Temu 在全球多個市場下載量登頂，阿裡通過 Lazada 深耕東南亞，而京東的海外業務始終未能突破。
這也意味着，京東需要在之後國補退潮之後，繼續在電商之戰中鏖戰，進而需要給到市場一個穩定的增長預期。
此外，則是在當前最火熱的 AI 浪潮中，京東的存在感也并不強。
阿裡的通義千問大模型迭代至 Qwen2.5-Max，雲業務相關收入三位數增長，并通過降價策略擴大市場份額，位置直接從内部相對邊緣的業務走到中央，今日又發布 QwQ-32B 推理模型；拼多多也已組建電商推薦大模型團隊，利用 AI 優化低價商品推薦與供應鏈；字節的豆包雖然最近風頭被 Deepseek 搶了去，但一度也是用戶數量最多的 AI 應用。
相比下來，京東在這一波浪潮中，對比阿裡通義千問這種生态化布局，京東目前主要應用于商家内容生成（如 AIGC 平台輔助 14 萬商家制作素材）與内部運維優化，缺乏颠覆性產品，亦缺乏對外輸出能力。
像其言犀大模型推出一年，也主要用在數字人直播、内容生產、營銷獲客等環節上，并且處于應用的初級階段。
體現在市場表現上，今年以來，恒生科技指數累計上漲 35.82%，包括阿裡巴巴、小米集團等在内累計漲幅也超 59%，而京東在港股僅上漲 31.62%。
财報會上，也有分析師提問，京東是否已經或者是計劃在自己的業務中部署大模型， 在 AI 方面有什麼戰略。
許冉則列舉了眾多京東在 AI 方面的應用，目前針對内部運維、消費者搜索、商家運營、供應鏈等方面，均已經實現 AI 滲透。
但相比阿裡等公司而言，這樣的回答并不性感。
好消息是，京東也在進行更多嘗試。在财報發布之前，京東啟動了 JD YOUNG 實習生計劃，萬名崗位聚焦大模型、搜廣推、運籌優化、大數據、具身智能等前沿領網域。但短期來看，也難以與市場相對成熟 AI 產品抗衡。
京東當前的 " 中年危機 " 也折射出中國科技巨頭競争邏輯的轉變，從規模擴張到技術驅動，從單點突破到生态戰争。而對京東而言，未來要回答的一個問題是：除了 " 快 " 和 " 正品 "，下一個十年，京東的核心标籤是什麼？
短期來看，外賣似乎難以成為京東的 " 第二曲線 "，但其對即時零售的導流價值與品質定位的差異化嘗試，仍為後續戰略調整提供了試錯空間。真正的破局關鍵，或許在于能否跳出過去的路徑依賴，以更開放的生态思維重構增長邏輯。
