今天小編分享的教育經驗：績效：管理投入類指标，而非產出類指标，歡迎閱讀。
作者 | 柯林 · 布裡亞
來源 | 《亞馬遜逆向工作法》，北京聯合出版公司 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
編者按：
很多公司通常關注的都是錯誤的信号，或者 缺 乏看清關鍵業務趨勢的能力。然而，數據指 标是驅動器，如果管理得當，就會帶來盈利增長。本文讨論的是亞馬遜公司如何選擇績效指标，如何關注可控的投入類指标，以及如何呈 現和解讀數據并如何驅動責任。
有一次，我（柯林）和傑夫去拜訪一家 " 财富 500 強 " 公司，和這家公司的 CEO 在他的辦公室裡有過私人會面。會面期間，他的助理衝進來，将一張紙交給了老板。這位 CEO 匆匆看了一眼，然後朝我們揮舞着那張紙，驕傲地說道：" 今天早上，我們的股價上漲 30%！" 他情緒高昂，仿佛股價上漲都歸功于他一個人。
我們驅車趕往下一個會面地點時，傑夫說：" 公司的股價上漲 30%，和那位 CEO 毫無關系。" 我完全贊同，并補充說道：" 如果股價沒有那麼大漲幅，助理肯定得将大量打印資料扔進垃圾桶裡。" 對此，我一點兒不會感到意外。如果股價下跌了 30%，這一幕還會發生嗎？
我們将讨論的深刻教訓是：公司的股價是亞馬遜所說的 " 產出類指标 "。那位 CEO（以及大多數公司）是無法直接控制產出類指标的。真正重要的，是關注那些最終影響股價等產出類指标的 " 可控的投入類指标 " ——你可以直接控制的那些活動。
很多公司通常關注的都是錯誤的信号，或者缺乏看清關鍵業務趨勢的能力，即使它們自我感覺數據充分。接下來，我們将看看亞馬遜如何選擇績效指标，如何關注可控的投入類指标。這些指标是驅動器，管理得當，就會帶來盈利增長。我們将讨論亞馬遜如何呈現和解讀數據，還有嚴格的指标所有權如何驅動責任。
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緊盯業務
我們在前面間接地提及了亞馬遜的 " 成長痛苦 "。公司進入高速成長後，傑夫很快就無法再親自監管業務流程的所有部分了。親力親為和直接監管被各管理層和千篇一律的報告所取代。新客戶的數量、各品類的銷量等關鍵業務數據可以直接獲取，容易收集，但其他的數據，我們只能通過各種 " 定制 " 的特别報告進行 " 生產 "。" 業務趨勢如何？" 對于這個問題，我們很難迅速地給出可靠的答案。
亞馬遜的這段早期歷史很精彩，各項指标的發展也各有故事。讓我們快進到 2000 年，亞馬遜當年的營收已達到 27.6 億美元，數據驅動型文化也在整個公司得到推廣。
第四季度（銷售淨額同比增長 44%），亞馬遜每天都要舉行 " 作戰室 " 會議，公司的高管們分析長達 3 頁的指标文檔，決定要采取哪些行動來滿足逐漸旺盛的、破紀錄的節日旺季購物需求。這份指标文檔的一個關鍵部分是 " 積壓訂單量 " ——已獲得的訂單減去已發送的訂單。積壓訂單量表明我們需要完成多少工作量，才能确保客戶在節日前收到禮物。這需要付出巨大的、集中的努力，很多公司員工被臨時調配到訂單履行中心和客服部。
柯林去了肯塔基州康伯斯維爾訂單履行中心，每天從晚上 7 點工作到第二天早晨 5 點 30 分，回到酒店還要遠程了解自己負責工作的最新情況。比爾留在了西雅圖，白天負責錄像帶店鋪的正常運營，每天晚上還要向南驅車 2.5 英裡去西雅圖訂單履行中心工作。
情況一度很嚴峻。如果我們承諾過度，就會毀掉客戶的節日。如果我們留有餘地，不再接受訂單，那就等于告訴客戶去别的地方購買節日禮物。
業務量接近飽和，但我們做到了。
這個節日購物旺季結束後不久，我們舉行了事後分析會，由此誕生了 " 業務回顧周會 "（WBR）。業務回顧周會的目的，是提供更全面的 " 透鏡 "，借此分析業務狀況。
多年的事實證明，業務回顧周會非常有用，已被全公司廣泛采納。在亞馬遜，小團隊、業務部門和網上零售業務部都有自己的業務回顧周會。除了讨論業務回顧周會的各種益處，我們還會指出它在設計和執行方面的某些常見錯誤，包括我們自己所犯的幾個嚴重錯誤。
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績效指标的生命周期
最初，亞馬遜的零售、運營和财務團隊建設業務回顧周會時，他們會借助著名的 " 六西格瑪 "（Six Sigma）流程改進工具：DMAIC（定義—測量—分析—改進—控制）。如果你決定采用業務回顧周會這種會議方法，我們建議你也遵循 DMAIC 的各個步驟。這些步驟的順序很重要。按步驟完成績效指标的生命周期，可以避免很多挫折和返工，有助于更快地達成目标。
首先，你需要選擇和定義你希望測量的指标。指标只有選擇正确，才具有明确而可行的指導作用。如果指标選得不好，結果就是陳述明顯之事、泛泛而談公司的事務。唐納德 · J. 惠勒（Donald J. Wheeler）在其《理解變異》（Understanding Variation）一書中指出：
任何系統改進之前……你必須理解系統的投入類指标是如何影響產出類指标的。要得到理想的結果，你就必須改變投入類指标（可能還要改變整個系統）。這需要持久的努力、堅定的目标以及把持續改進作為運營哲學。
這種運營哲學，亞馬遜始終牢記于心，大部分精力所關注的，是關鍵指标（我們稱之為 " 可控的投入類指标 "），而不是那些滞後指标（產出類指标）。
投入類指标追蹤的是選品、定價、便利性等問題——這些因素，亞馬遜可以采取行動加以調控。比如，增加品類、通過降低成本來降低價格、通過庫存定位來提高配送速度。產出類指标（訂單、收入、利潤等）也很重要，但長期而言，這些指标通常是無法直接而持續地控制的。投入類指标測量的，是能為產出類指标帶來理想結果的那些東西。
談到亞馬遜推出的新計劃時，我們無數次聽到人們說：" 這個計劃，亞馬遜可以做，因為你們不關心利潤。" 這種說法完全是錯誤的。利潤對于亞馬遜而言，和對其他大公司一樣重要。每周營收、客戶數量、金牌會員數量、股價（更準确地說，是每股自由現金流）等其他產出類指标對于亞馬遜來說也是非常重要的。那些最初的貶低者錯誤地認為，亞馬遜強調投入類指标就是不關心利潤，并斷言亞馬遜注定會完蛋。結果，亞馬遜随後數年的高速發展讓他們目瞪口呆。
1．飛輪：投入類指标驅動產出類指标
2001 年，傑夫在餐巾紙上畫出下面這幅草圖，用以說明亞馬遜的良性循環，也被稱為 " 亞馬遜飛輪 "（Amazon Flywheel）。吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）在《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中提出了飛輪概念，這個草圖模型受此啟發，演示了可控的投入類指标如何驅動單個關鍵的產出類指标（增長）。在這個閉環系統中，只要對某個或所有要素注入能量，飛輪就會加速轉動。
它是一個圓環，因此，你可以從任何投入類指标開始啟動。例如，" 客戶體驗 " 指标可能包括配送速度、選品廣度、產品信息豐富度、使用便捷度等。我們來看看提升客戶體驗會發生什麼。
● 客戶的體驗更好，網站流量就會增加。
● 網站的流量增加了，就會吸引更多的賣家來找買家。
● 賣家增多，選品廣度就會增加。
● 選品的廣度增加了，就會提升客戶體驗，從而完成了循環。
● 這個循環會驅動增長。反過來，增長也會降低成本結構。
● 成本降低，價格就會降低。價格降低，客戶體驗就會更好，因而飛輪就會轉得更快。
亞馬遜零售業務如此成功，主要就得益于 " 亞馬遜飛輪 "。因此，毫不奇怪的是，業務回顧周會讨論的所有指标，幾乎都可歸入這個飛輪。事實上，業務回顧周會文檔的首頁就印有上面那個 " 飛輪 "。
2．選擇正确而可控的投入類指标
這個步驟聽上去容易做到，但非常具有欺騙性，而且細節很重要。亞馬遜開始從圖書擴展到其他品類時，我們在關于選品（亞馬遜銷售的商品數量）的投入類指标上犯過錯。每個產品都有描述 " 頁面 "，包括品名、圖片、客戶評論、可達性（24 小時内發貨）、價格以及購物車或購物按鈕。起初，我們的一個選品指标是新品 " 頁面 " 創建數量，以為 " 頁面 " 創建越多，就意味着選品工作做得越好。
這個指标一經選定，立即就對選品團隊的行為產生了影響。他們過分地關注新品 " 頁面 " 的數量——每個團隊都增添了數十、數百甚至數千個亞馬遜此前從未賣過的產品。對于某些產品，零售團隊必須聯系新的生產商，往往還得采購，然後堆放在訂單履行中心。
很快，我們就發現，随着產品 " 頁面 " 數量的增加，似乎選品在改進，但并沒有帶來銷量（產出類指标）的增長。分析發現，為了追求產品數量的增加，零售團隊有時會采購需求量不大的產品。這種做法确實造成了一個產出類指标（庫存成本）升高——需求量小的產品占用了寶貴的訂單履行中心倉的儲空間，而這些空間本該用于需求量大的產品。
我們意識到，選品團隊選擇了錯誤的投入類指标（業務回顧周會表明了這一點）。于是，我們更改了指标，以反映客戶需求。
你會從中發現績效指标的試錯模式，而試錯是這個過程中的重要部分。一定要不斷地測試和讨論。例如，傑夫曾擔心 " 快速通道庫存 " 指标過于狹窄，而傑夫 · 威爾克則認為，這個指标可以全面而系統性地改進零售業務。他們同意堅持試用一段時間，結果正如傑夫 · 威爾克所料。
有了 " 快速通道庫存 " 指标和庫存維持成本，選貨團隊就擁有了一套正确而可行的投入類指标，使選品既能增加銷量，又能盈利。績效指标一經确定，你就可以制定标準并以此求 " 測量 " 團隊。例如，我們規定，可立即配送的庫存產品占客戶浏覽 " 頁面 " 產品的比重要達到 95%。
這聽上去很簡單，但如果投入類指标錯誤或者過于粗略，那你付出的努力就可能白費，產出類指标也不會得到改善。如果投入類指标正确，整個組織就會關注最重要的事情。尋找正确的投入類指标是一個迭代的過程，每個投入類指标都需要經歷這個過程。并非所有圖表都要進行目标比較業務回顧周會的有些圖表并不包括目标，這通常也是可以的。如果這項指标的目的，是發現趨勢、關注某個失控的流程，或者根本就沒有任何目标（比如，安卓和蘋果手機用戶的比例），那就沒有必要目标比較了。
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業務回顧周會的陷阱
業務回顧周會流程雖然很高效，但也存在問題，包括以下幾個方面：會議管理糟糕，關注正常變化而不關注異常信号，數據正确但看待方式錯誤。
陷阱 1：災難性的會議
我們至今還記得，有一位高級領導者（現已不在亞馬遜）主管的一個大型軟體團隊的業務回顧周會開得很糟糕。學習、承擔問題及解決辦法的 " 主人翁 " 責任，這是業務回顧周會流程的兩大目标。在這個方面，他的那些業務回顧周會錯失了巨大的學習機會，浪費了大家的很多時間。
還存在的一個問題是：與會人員的名單越來越 " 膨脹 "，為了容納每個人，我們只得不斷地尋找更大的會議室。同樣，績效指标的數量也在不斷地 " 膨脹 " ——有時候效果會更好，但更多的時候效果更糟糕。
那些會議還令人非常不快。缺乏基本的規則和禮貌，發言時常被别人打斷，充滿火藥味兒。只要指标有異常，陳述者就會受到責難性問題的攻擊。交談很快變了味兒，很多人開始附和，卻往往沒說什麼新的東西——似乎就是為了自我炫耀，或者就為了拍馬屁。更糟糕的是，有些離題的長篇大論，似乎就是為了消耗會議時間——發言者拉長毫無建設性的發言，讓自己的問題來不及暴露在 " 炮火 " 之下。
參加這樣的會議，令人非常痛苦。" 赢得信任 " 這條領導力準則的存在，部分原因就是為了預防這種情況發生。該準則指出：" 領導者要用心傾聽，坦誠交流，尊重他人。領導者要敢于自我批評，即使這樣做會讓自己尴尬或難堪。領導者要不迷戀自己或團隊身上的香水味。領導者要以最優标準要求自己和團隊。"
但那些會議在初期明顯違背了這一準則。業務回顧周會設立的初衷，是逐周地改進軟體系統，但它有時候會将一屋子探讨問題的聰明人變成憤怒的 " 暴民 "，吞噬了創新者，并奪走了他們成功的意願。
陷阱 2：遮蔽信号的噪聲
數據異常是正常的、不可避免的，這雖然聽上去有些矛盾。因此，必須區分正常的異常數據（噪聲）與流程的某些根本變化或缺陷（信号）。想為正常範圍内的異常數據賦予意義，這種做法是浪費精力，甚至是危險的、誤導性的。有人驕傲地宣稱，經過不懈努力，他們的關鍵指标這周提升了 0.1%。這種做法實在是太糟糕了，因為它沒有将寶貴的時間用于更重要的事情。更糟糕的是，如果該指标下降了 0.1%，你就會浪費時間去尋求根本原因，" 解決 " 原本屬于正常變化的某個問題。
在亞馬遜，理解正常數據是指标的 " 主人 " 的責任，不管是個人貢獻者還是管理數千名員工的經理。XMR 控制圖 3 等諸多統計方法都可以凸顯某個流程何時失控。不過，對我們而言，經驗和深入理解客戶需求常常是過濾信号背景 " 噪聲 " 的最佳方法。在多數情況下，績效指标每天都有 " 主人 " 審核，每周都有業務回顧周會審核。因此，" 主人 " 對預料之中的波動會越來越熟悉，而異常情況就會凸顯出來。
亞馬遜的績效指标管理，體現了 " 客戶至上 " 這一領導力準則。公司重視的，是投入類指标而非產出類指标，這清楚地表明了 " 客戶至上 " 的實質性。
看看亞馬遜的投入類指标，就會發現：它們所描述的，通常都是客戶關心的事情，比如價格低、產品種類多、配送速度快、客戶投訴少、網站或應用程式速度快。營收、自由現金流等諸多產出類指标，一般只會見于公司的财務報告，客戶不會關心這些東西。不過，正如我們在本書開頭所言，亞馬遜毫不動搖地堅信：股東的長期利益同客戶的利益是完全一致的。可控的投入類指标是測量公司滿足客戶利益程度的定量方法（對數據 " 刨根問底 "）和定性方法（客戶故事），而產出類指标反映的是公司期望的結果。
要想每周都對你的公司加以正确評估并努力改進，你就需要願意公開讨論失敗、從失敗中學習并随時尋求提升客戶體驗的創新方法。
