今天小編分享的互聯網經驗：以孔輝科技為例，談硬科技創業、投資的順勢和崛起，歡迎閱讀。
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11 月 29 日下午，36 氪 EV 組資深作者彭蘇平與孔輝科技董事長兼 CEO 郭川、源碼資本董事總經理王菂，就 " 硬科技創業 " 的話題展開了圓桌對話。
硬科技創業公司是近兩年創投圈的熱門，孔輝科技作為國内領先的空氣懸架供應商，也是硬科技創業的典型。從技術公司向生產型企業轉型，同時又在產業的無人區蹚路，孔輝科技的二次創業之路并不容易，郭川介紹了孔輝是如何順勢而為、克服挑戰的：
" 孔輝在相關領網域耕耘了十餘年，一直瞄準着一個方向，積累了扎實的技術和豐富的經驗，在國内新能源汽車興起之時，才能迅速抓住機遇，補齊短板，完成越級。"
源碼資本是孔輝科技的投資方之一，近幾年也在硬科技賽道上廣泛布局。王菂分享了硬科技投資的經驗與心得。他表示，對于硬科技項目的商業化周期，要有正确的預期：不能類比互聯網或者 AI 賦能傳統行業，一項新技術要實現很大的收入體量，不可能只用三、五年時間就完成。
" 要完成技術到商業的轉化，企業的產品力、工程力、市場力都要達标，有時還要有賴于外部環境的推動。" 王菂表示，" 硬科技投資更為復雜、更強調市場手感，但這也正是硬科技投資的魅力。"
圓桌現場
以下為對話内容：
彭蘇平：硬科技近兩年在創投圈風頭無兩，現在國内的硬科技創業公司，可能迎來了将技術工程化落地的空前機遇。在這個背景下，我們想跟現場的嘉賓去聊一聊硬科技創業那些不一樣的故事。首先有請兩位介紹一下自己，包括咱們雙方是如何接觸到的？
郭川：大家好！我是孔輝科技董事長兼 CEO 郭川。簡單介紹一下孔輝科技的發展歷程，原來是 2007 年由郭孔輝院士在長春創辦的長春孔輝，他是一個技術咨詢公司，後來由于在電控懸架方向有一些前瞻性項目開發的積累，并由于產業發展，适時抓住了機會，到浙江，也就是現在第一個生產基地湖州，進行了二次創業，正好趕上我們國家新能源汽車產業的發展。
這個基本的邏輯是說，自主車企、自主車型原來不太容易高端向上，有了新能源汽車產業，可以抛開發動機、變速箱，這二三十年，自主車企也确實有進步，可以走高端向上之路。電控懸架或者說空氣懸架就是高端車的标志性配置之一。孔輝有十幾年這方面的積累，又恰好出來創業，我們就趕上這個好時候，拿到岚圖、理想的定點，快速發展。
目前在供貨的車型有 9 款，包括理想 L9 和 L7、岚圖的 3 款車型。明年還有 17 個量產車型。目前在國内的市占率達到了 42%，相當于第二、第三名市占率加起來的量。
我們非常榮幸能結識源碼資本，源碼資本是我們 B 輪的領投，投後服務質量非常高。孔輝現在要去各地建生產基地、建分支機構，源碼資本會給我們引薦，陪同我們一塊兒去跟政府談落地。
王菂：大家好，我是源碼資本的王菂。源碼是一家投資于 " 基于科技所延伸到各個領網域的應用 " 的創投機構，我們覆蓋階段是從早期成長期到成熟期。我個人主要看這個大工業領網域，大概去關注幾個方向，一個是新能源汽車零部件，工控自動化，還有工業軟體這些領網域。我們大概在 2021 年的時候，作為理想汽車的早期投資人。我們在和理想互動的過程中，發現電動車帶來的底盤執行器上的一些變化。就開始跟郭總有一些初步的交流和請教。可能因為我看成長期多一些，2021 年這個方向還非常的早期，我們一直保持着跟郭總的互動。2022 年我們在線上也交流了幾次。到 2022 年夏天的時候，這個品類的可行性和必要性确實到了一個拐點的階段。理想對對孔輝的認可也給了我們很大的信心，最後是 2022 年 9 月份我們完成了對孔輝的 B 輪領投。
彭蘇平：孔輝在底盤動态力學領網域耕耘多年，從長春孔輝到浙江孔輝，二次創業的契機來自于哪裡？
郭川：長春孔輝是 2007 年成立的，那個時候我們并不做電控懸架的生產和供貨，它只是一個技術咨詢公司，做仿真分析、台架試驗、道路試驗，還有底盤調校，都是面向整車廠，做車的舒适性和操控性的技術咨詢服務。偶然的機會，我們在電控懸架方面有了技術積累，包括算法、集成能力等等，那是在 2010 年，當時還看不到做產業化創業的時機。
但是後來在 2016 年左右，國内很多車企，比如說紅旗、蔚來、極氪，他們都在跟國外的供應商交流，未來多少年的車要上電控懸架、空氣懸架，我們就感覺到國内這方面的機會開始出現了。
在過往的二三十年，電控懸架都是應用在高端車上，自主車企在這方面幾乎是空白，國内的供應端也是空白。如果說一個國内的供應商要在這個方向上創業，他的第一家顧客必然是自主車企。感謝新能源汽車時代的來臨，讓自主車企可以高端向上，可以應用電控懸架，像孔輝這樣的創業公司才有了機會。
孔輝科技董事長兼 CEO 郭川
彭蘇平：源碼這幾年做了很多硬科技公司的投資。請問源碼是如何選擇賽道的？看硬科技公司，跟其他的創業項目會有哪些不同？
王菂：這是一個很大的問題，硬科技的特點是很難做系統性的 mapping。產業鏈裡的生意有它的邏輯，也有它的體系，總體上來說它是散點分布的，這裡面做得好的機構，最起碼的堅持就是，自上而下去尋找哪裡有稍微大點的系統性機會——自下而上在市場上做廣泛覆蓋，去感受到底什麼樣的品類，在 0 到 1 的拐點，或者在 1 到 10 的拐點上。在當下這個時點，我們看硬科技項目的時候，内部經常要讨論的一個很重要的問題是：為什麼這個項目是我們的？
產業鏈裡面深深耕耘的公司，最後跟一個投資人結緣，必須要有他的 " 因 "。我們歸納下來，這個 " 因 " 在幾個方面是很重要的：第一是認知，第二是觸達，第三是賦能。
孔輝是一個挺好的例子。認知這件事上，很多看汽零的投資人在 21 年、22 年都會去看底盤相關的執行器，懸架、轉向、制動，大家都覺得懸架是一個不錯的品類，來自于海外的巨頭沒做，但是它能不能起來，其實沒有一個市場共識。在這個點上，理想汽車是整個新能源汽車裡面堅定地去推空氣懸架最堅定的一家車企，他對空氣懸架在產品定義上的重要性，和對于客戶產生價值的邏輯思考非常清晰，我們也有過多次交流，相信在那個點上，它是一個非常放大的關鍵。這是認知的第一維度。
認知的第二維度，看所有的制造類或者偏硬科技的項目，要有一個很清晰的框架。我們看工業項目會去看最基礎的工業三要素：材料、設備和工藝。材料決定產品的性能，設備決定生產的效率，工藝決定生產的良率。三者的結合決定成本，這是一個基本的框架。
我們當時去看孔輝，郭總帶着團隊，他這三件事兒都做了自研。材料角度，他在自研橡膠；設備角度，他的核心自動化設備是自研的；工藝上，核心工藝也是他們自己開發的。這都是在構築長期競争力。
第二個層面是觸達。觸達跟觸達又不一樣，比如其他行業，有時候我打一個 call 就能觸達，在產業裡面，能說出比如 5 個或者 10 個，對創始人來說很有價值的客戶或者行業關鍵人，或一些重要認知，大家發現對交流有交集的觸達，它也是一種觸達。不同的觸達給投資人和公司帶來的邊界差異很大。
第三個點是賦能。今天的 VC 行業也在迭代，我們在做早期和成長期投資的時候，機構要跟公司一起做很多事情，去把一些價值往前迭代。剛才跟郭總在路上還在說我們投後的一些同事，基本上每隔幾天就會問一下郭總在哪兒，看看大家有沒有在那個地點發生可以合作的事情。硬科技項目其實對投資機構提出了一些新的要求，我覺得每一個投資人都應該有產業視角或者產業路徑，能在產業裡面有能力去創造價值。
彭蘇平：從一家小而美的技術供應商，到現在一家規模化量產的零部件供應商，轉變過程中，郭總覺得對于公司和您個人來講，所需要的改變和能力是哪些？這中間有沒有遇到一些特别的困難，您是怎麼克服的？
郭川：如果把長春孔輝定義為一次創業的話，浙江孔輝是二次創業。二次創業是什麼過程？是由技術公司向生產型企業轉型的過程，同時又是在無人區蹚路的過程，因為孔輝是首家實現乘用車空氣懸架系統 OEM 量產供貨的企業。這兩點疊加讓我們二次創業非常艱難，好在我們很清晰地認識到自己的短板是什麼。
技術公司強于科研、強于設計開發，可能弱于生產工藝、質量控制、供應鏈管理等等，在二次創業過程中，确實遇到很多的坑、挫折，很多的不眠之夜，比如說資金缺乏，可能快量產了發現組織機構是殘缺的，人員流失，對關鍵工藝認識不足，出一些質量問題。
怎麼克服這些困難的？無非是見山開路，遇水搭橋，清楚自己的短板在哪裡，努力去補足它。比如說我們組織機構，健全它，比如說工藝缺乏，孔輝就控股了一家非常優秀的生產工藝裝備企業，現在我們緊密合作，有什麼新穎的工藝拿過去讓他開發。比如資金問題，銀行貸款也好，或想辦法尋覓像源碼資本這樣優秀的投資機構也好，積極解決這個問題。我的一個決策是對的，就是當初下定決心從東北走到長三角，為了更好的解決人才、資金和產業鏈問題。
彭蘇平：從技術型公司到一個中小型的供應商，這裡面資金體量需求有怎樣的變化？
郭川：浙江孔輝二次創業的時候，我們以為三五千萬就能做得不錯，實現正現金流，後來越做越發現不是那麼回事，因為我們的定位是系統級供應商，牽扯到很多零部件，需要往上遊走，進行平行的延展，做固定資產的投入。當市場對產品需求非常猛的時候，你的增長是快速上揚的時候，大概率是缺乏資金的，因為回來的錢不一定夠下一個階段的投入。我們融到現在 C 輪剛剛關閉，明年還希望在 IPO 之前有一次 D 輪融資，當然我們現在現金流情況在轉好。
彭蘇平：硬科技領網域并不缺乏特别具有技術實力的公司，請問王總，如何去判斷一家公司的技術是不是到了可以產業化的階段？
王菂：技術有它的迭代周期，我不一定去看技術本身，其實技術到商業之間，對組織有比較大的挑戰，我概括下來，一是產品力，二是工程力，三是市場力。
首先技術到產品就有不可跨越的鴻溝，硬科技項目大多數不會形成 2C 的產品，它的產品都是 2B 的，是在產業鏈當中固有的環節。從技術到產品之間，一是來自于客戶的需求，二是來自于場景的洞察，創業公司做的是邊際改進的事情，是基于對客戶很深的理解，抽象出技術可以迭代的地方，從抽象力到產品力，這是很重要的地方。
第二個是工程力。孔輝今年的收入比去年可能有 6-7 倍的增長，整個產能可能翻了 10 倍。產能爬坡在制造業是非常難的事情，尤其是 IDM 模式，它的爬坡有它的規律，做新的產品，中間的困難很多，所以工程力很重要。
第三個市場力。賣東西給 B 端客戶，跟賣東西給消費者是兩個邏輯，B 端的客戶只看實打實的東西，且 B 端客戶又是龐大的組織，對 B 端客戶的銷售是一個綜合解決方案的銷售，有其對應的市場人才。很多時候看早期的初創公司，尤其是技術型初創公司，對這塊不太重視，其實 Solution Sales 是非常大的學問，需要真正懂的人把這個打通。
另外還是要對硬科技項目商業化的周期有正确的預期。如果是利用互聯網或者利用 AI 改變傳統行業，有時候很快，但硬科技不同，他是在產業裡面迭代的。之前看過一個數據，一家硬科技公司從設立到走到 IPO，平均時間接近 13 年，我看到這個數據的時候，第一反應不是 13 年長，反而覺得 13 年短了，在這個產業鏈裡面的老人，比如說類似孔輝二次創業，郭總這個團隊上市，把第一次創業時間算下來，肯定接近 20 年。
第二是推動這個東西有沒有外部的變化，比如說有些領網域國產替代，自上而下地推動，有些是增量市場，有些有新場景的出現。看一個技術變成商業，最後這個商業變成成功的公司，還是很復雜、很強調市場手感一件事情，這也是硬科技投資的魅力。
源碼資本董事總經理 王菂
彭蘇平：王總提到的周期長，看郭總也深有同感。您在產業中做技術到市場的轉化，怎麼判斷這種大勢的變化？
郭川：大勢，我覺得關注新聞、關注時事都會有基本的感覺。我要談的一點是，确實創業是需要運氣的，但是你要有之前的必要條件，再加上時運，你才可能會成功。必要條件是你要堅持，在正确的路上做下來。以孔輝為例，新能源汽車時代的來臨是我們的時運，我們抓住了這個機會，前提是我們這些年的積累，沒有放棄，一直在堅持，并形成正确的布局。
彭蘇平：孔輝在完成角色轉變之後，在技術領網域也一直在不遺餘力地布局，包括上遊材料的囊皮自制。在技術領網域的布局，有哪些邊界或者說原則？
郭川：目前孔輝的定位還是一個電控懸架細分賽道的專業供應商，我們的戰略基本上機電兩手抓，始終定位在系統級的供應商。
彭蘇平：從硬科技創業的視角來講，孔輝現在可以說是走在比較好通道上，技術、產品、市場都取得了不錯的成果。從您的視角看，進一步往更高的方向發展，還需要獲得哪些方面的支持？
郭川：結合孔輝的案例說兩個方面，一是孔輝明年會加大力度做國際化，像我們這樣的公司，必然要走國際化的道路，這方面希望能得到地方政府或者更高層級政府的支持、引導。對于我們來說，這又是無人區，我們團隊沒有這方面的經驗，希望在這方面得到支持。
二是要說一說關于產業生态健康發展的問題。在中國，汽車產業二三十年的發展中都是強勢甲方的產業，比如商務條款回款的質量，可能需要交付幾個月之後才會回一筆六個月的承兌，比如結算的條件，交付後什麼時點才可以結算。像理想的結算條件就很好，回款質量也非常高，孔輝得以健康發展，與理想這方面的支持也息息相關，但還有些甲方，可能是三方庫出庫結算，或者是整車上線結算，甚至還有下線結算，就導致中間增加很多環節，比如我們要更多地定期盤庫，會增加很多工作量等等，這都是很現實的問題。
國家前一陣也在說扶持民營企業，還有一些關于清理類似多年前的三角債的條款細則，我覺得國家已經重視到這個問題，越來越支持民營經濟，那麼為了這個產業的健康發展，大家應該都發聲，因為個人的聲音是微弱的。不能總是強勢甲方，和弱小乙方，這需要國家政策和法律上給予相應的支持。
王菂：接着郭總的話題，這個事情是在改善。我看制造業有十一二年了，比如說十年前，國產零部件公司進中國客戶非常困難，中國自己的產業鏈有時候做得還不錯，但是沒有機會，這是很多終端制造業幾十年產業結構和發展階段決定的。這些年有很多變化，很多賽道，包括科研儀表、精密儀器等，從國產產品到零部件，整體高端向上的邏輯比較清晰，在這個過程中，整個產業生态，實打實在發生一些改變，我們相信越來越多的主機廠，随着自己營收和利潤改變，也會越來越像理想，給供應鏈公司更好的商業條款。創業者要對中國的終端市場更加有信心。
彭蘇平：國内新能源產業崛起，也帶動了像孔輝科技這樣的供應商崛起，相信随着產業的進一步發展，產業鏈上下遊的關系會更加地均衡、健康。感謝兩位的分享，我們這場圓桌就進行到這裡，感謝大家的聆聽。
