今天小編分享的财經經驗：3.9元的庫迪咖啡爆單了，聯營商和店員卻“哭了”？，歡迎閱讀。
最近，京東外賣以 " 百億補貼 " 在外賣市場狂飙，而随着美團外賣的 " 千億補貼 " 跟進，以及餓了麼、淘寶的 " 參戰 "，這場 " 外賣大戰 " 正愈演愈烈。
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外賣補貼戰下，以庫迪咖啡、古茗、茶百道為代表的連鎖飲品品牌，或許是這場大戰的 " 最大赢家 "。其中，庫迪咖啡因價格優勢，再次成為消費者的 " 香饽饽 "；在深度流量的傾斜和補貼支持下，庫迪在京東外賣銷量很快突破 3000 萬單。
不過，當訂單如雪花般大量湧來，部分庫迪門店面臨人手短缺、物料告急的困境，身處其中的聯營商和店員們也在這場熱鬧中 " 叫苦連天 "。有庫迪聯營商在社交媒體稱，很多老板高高興興忙了一個月，結果快到月底去提現才發現，并沒有比之前金額高出多少，甚至有的還更低了。
01. 爆單 " 後遺症 "
京東掀起的 " 外賣大戰 "，從連鎖茶飲和快餐品牌這些标品切入，這讓以庫迪咖啡為代表的飲品品類意外成為最大受益者。
京東秒送顯示，截至 4 月 30 日，滬上阿姨銷量突破 300 萬單，茶百道銷量突破 600 萬單；庫迪咖啡更是 " 一騎絕塵 "，銷量突破 3000 萬單，日均訂單量一度飙升至 90 萬單；此前其生椰拿鐵券後 3.9 元一杯，甚至有 " 羊毛黨 " 一分錢就可拿下，吸引了大量消費者下單。
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有庫迪店長在社媒平台發帖稱，日均單量從過去的 100 單暴漲至近 800 單，京東外賣訂單占比飙升至 70%，甚至表示 " 本來都要倒閉的門店都被盤活了 "。
激增的訂單，也讓庫迪店員應接不暇。
" 以前三四百杯，現在一千多，累了準備辭職。" 社媒平台上，不少庫迪打工人紛紛訴苦，" 剛要捋單子，又來了好多，還要打包，服了！" 一天五六百杯的單量讓他們連廁所都不敢上，甚至有店員調侃京東 " 最該補貼的是庫迪員工 "。
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另一方面，京東外賣對暴增的單量似乎也應對不足，不僅一度出現系統崩潰的情況，騎手配送運力也存在缺口，這些都影響了用戶的體驗。有網友表示，在京東外賣點庫迪之後一個小時了商家也不接單，顯示出庫但是刷新後又顯示待接單；還有網友吐槽稱點了一杯距離 2.3km 的庫迪咖啡，86 分鍾後才收到，且京東客服對超時免單 " 扯皮 "。
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在海量的訂單面前，目前京東的騎手運力與後台系統都面臨着較大壓力；盡管近日京東宣布将招收 10 萬名全職外賣員以補充運力缺口，但短時間内恐怕難有效改善運力情況。
與此同時，單量的激增也暴露了庫迪在運營和供應鏈方面的短板。
一些門店因物料和原料短缺、員工人效等問題，無法面對京東外賣訂單激增的壓力而選擇關閉平台接單；有庫迪店員表示：" 備料系統、人員培訓完全跟不上，日常運營直接亂套。" 這些都直接影響了消費者體驗，有網友表示其在京東外賣的各個庫迪咖啡店鋪均無法下單。
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值得一提的是，早在入駐京東外賣前，就曾有網友吐槽庫迪供貨鏈嚴重脫節，不管日常原料還是物料，一直處于不規律斷貨狀态，甚至連打包物料一個不小心沒囤貨，都會連續一個月訂不到。
庫迪咖啡首席策略官李穎波此前曾表示，" 如何讓供應鏈在最短時間内最高效落地，是我們面對的最大挑戰。"
庫迪勢如破竹的擴張速度和門店規模，是供應鏈跟不上節奏的因素之一。2022 年 10 月才開出首店的庫迪咖啡，成立兩年後的 2024 年 10 月，其官宣全球門店數量達一萬家，超越星巴克中國，成為了門店數僅次于瑞幸咖啡的咖啡品牌，同時還喊出了 2025 年底實現門店總數 5 萬家的目标。
02. 庫迪 " 卷自己 "
為加速拓店，去年 5 月庫迪咖啡推出了 "COTTI Express 便捷店 " 模式，以更小的店型植入便利店、連鎖餐廳等各種業态和場景；當年 10 月，庫迪咖啡還啟動了 " 觸手可及 " 計劃，把常規店和便捷店全面植入美宜佳、華萊士、蘇寧易購等企業的門店中，簡言之就是 " 店中店 " 模式。
不過，由于缺少獨立醒目的門頭、品牌标識在環境中不夠突出，而且内部管理堪憂，" 店中店 " 模式大幅拉低了庫迪咖啡的品牌格調，引發眾多聯營商和消費者的不滿與質疑。
社交媒體上，有網友吐槽稱其店鋪常常開在不起眼的地方，甚至居民樓裡，導致很難找到；衛生環境和服務堪憂，可選擇的飲品很少，經常買不到想喝的飲品；此外，由于員工是便利店或餐廳的員工兼職，咖啡出品質量也不穩定。
除此之外，有網友吐槽稱庫迪為了開店數量，聯營商的區網域保護也形同虛設；" 百米之内有庫迪 "，門店點位的加密導致 " 内卷 " 加劇，進一步壓縮了聯營商的生存空間。
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去年 12 月，庫迪咖啡宣布暫停 " 店中店 " 模式招商，" 遍地開花 " 的擴店節奏随之戛然而止；今年 1 月過後，庫迪咖啡單月開店數量驟降。
不過庫迪很快又開啟第二輪大擴張計劃，于 2 月中旬宣布全面更新 " 觸手可及 " 計劃，進軍便利店行業，形成咖啡店、便利店和店中店三種店型，并維持 2025 年底 5 萬家門店終端的目标不變。其中，咖啡店合并原有标準店和快取店功能；便利店以咖啡為主題，并精選常規便利店品類；店中店則将履行原有便捷店的功能，植入到關聯的連鎖業态。
從產品矩陣看，此次備受關注的庫迪咖啡便利店，将增加冰淇淋、蛋撻、烤腸等高頻次消費引流爆款，以及中式面點、便當在内的常規便利店鮮食產品，并以 " 庫迪咖啡便利店 " 的形式進行門店展示，滿足消費者的多元消費需求。
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不夠，庫迪方雖表示 " 此業務做的是咖啡 +，圍繞咖啡延伸 "，但也容易導致品牌形象模糊，消費者對庫迪品牌的認知產生混亂，影響其在消費者心中的形象，最終因消費場景衝突而削弱品牌價值。
此外，庫迪便利店的鮮食產品與咖啡豆源采購供應鏈明顯不同，鮮食產品對冷鏈物流及周轉效率也要求嚴苛，二者在采購、倉儲、周轉等關鍵環節均存在天然區别，這無疑極大地增加了運營的復雜性和難度。
此前，有媒體報道稱 " 庫迪已開始搭建專門的便利店供應鏈體系，但其冷鏈物流體系尚未完全建成，導致鮮食損耗率超過行業 5% 的平均水平。" 鮮食類產品的高損耗特性疊加短周轉周期，極易突破成本管控阈值，一旦成本失控，門店的盈利恐将遭遇挑戰。
如何建立高效協同的管理體系，統一供應鏈管理與品控，成為庫迪新業态下品質管控與成本平衡的核心問題。
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此外，庫迪還要面臨行業競争的現實問題。如今的庫迪一邊要靠 " 低價咖啡 " 與瑞幸硬剛，另一邊還要正面挑戰 7 - 11、全家、羅森等一眾成熟便利店品牌的市場地位，庫迪的品牌力和產品力以及服務，能否支撐其野心？
事實是，宣布進軍便利店行業以來，庫迪的門店擴張，至今未得以恢復 " 爆發式增長 "。窄門餐眼數據顯示，截至 4 月 13 日，庫迪咖啡在營門店數降至 9859 家。
03. 聯營商賺了多少？
無論是便利店模式還是店中店模式，目前看來都撐不起庫底 10 個月内想開 4 萬家店的狂野目标。
單價低、利潤薄，可能是導致聯營商賺錢難而最終離場的因素之一。在激進拓店擴張的同時，庫迪一直試圖用 " 價格戰 " 培育市場、擠壓對手；在跟瑞幸的貼身肉搏中，一杯咖啡從 9.9 元、降到 8.8 元，甚至低至 5.9 元。
即便瑞幸已逐漸擺脫 " 價格戰 "，價格不斷上探，但庫迪仍在堅守低價策略。今年 2 月，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，庫迪沒有任何漲價計劃，将繼續堅持 9.9 元價格策略至少三年。
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然而，低價策略是一把雙刃劍。低價產品對價格敏感型消費者具有天然吸引力，能迅速提升銷量搶占市場；但庫迪的聯營商們，只能被迫 " 薄利多銷 "，進而對自身盈利產生影響。
通過此次 " 外賣大戰 " 來看，消費者美滋滋地享受到了實惠，庫迪公司借此賺足了流量和銷量，京東外賣也提升了市場聲量，而庫迪的聯營商們卻有着不同的的聲音。
據 "36 氪 " 報道，有庫迪咖啡聯營商表示，在北京，京東外賣上一杯生椰拿鐵訂單用戶實際支付 5.9 元，聯營商最終應收款是 9.2 元左右，再加上庫迪對外賣訂單的補貼，到手一般 10 元左右；而庫迪的單杯材料成本約 5-6 元，算下來在京東外賣的毛利基本是 45% 左右。若據此毛利計算，再加上庫迪咖啡總部收取的服務費以及人工和房租成本，那麼越高線城市的聯營商經營成本就會越高。
有庫迪聯營商表示，盡管單量激增，但門店的利潤并沒有顯著提升，主要由于單子幾乎全是外賣，而外賣需要打包等物料，導致成本也更高。
杯子、杯套、袋子，這些原材料雖然不起眼，但是毛利率不低；此前有庫迪聯營商對《國際金融報》表示，" 哪怕是一根吸管，都必須從庫迪公司進貨，但官方進價要比外上市場價貴 30% 左右。"
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此外，京東的補貼并非所有門店都能獲得，有聯營商表示，" 補貼是根據店鋪數決定的，像我這種單店加盟商獲得的補貼較少，而且外賣生意越好，反而線下自提的生意變少了，看着人來人往，結果根本沒賺更多錢。"
有聯營商表示，店鋪收入從長期來看還得靠到店訂單，目前其到店訂單補貼線在 12 元左右，但外賣訂單激增導致到店訂單嚴重流失。
這也意味着，京東外賣帶來的單量激增并沒有給庫迪聯營商帶來同等幅度的利潤增加。此外，靠外賣補貼下低價吸引來的用戶，在補貼結束之後，究竟能有多少留存還是未知數。
值得一提的是，近日有媒體報道稱京東外賣再次調整 " 百億補貼 " 政策，要求所有補貼活動均需要商家分攤 50% 成本。對此，京東外賣緊急辟謠，稱 " 從未強制分攤 "。
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但倘若外賣平台補貼力度逐步收縮，庫迪和聯營商的成本與經營壓力或将進一步攀升。
不能忽視的還有庫迪當前正面臨拓店擴張的壓力。據 " 極海品牌監測 " 數據顯示，僅在去年年末到今年年初的 3 個月中，庫迪倒閉了 1009 家門店，是去年關店數量最多的主流咖啡品牌。社交媒體上，充斥着各類轉讓庫迪鋪面、賬号或設備等信息，挂網尋找 " 接盤俠 "。
面對如此嚴峻的形勢，庫迪若想突圍，或許要做出深刻的變革。對企業而言，與其執着于門店數量競賽、單方面強調品牌方的盈利數據、打價格戰等，不如練好基本功，真正實現品牌方與合作夥伴的共生共赢，才是穿越商業周期的關鍵。
