今天小編分享的教育經驗：如何去理解，任正非說的在“一定利潤率水平上的成長最大化”？，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者胡賽雄
作者 | 胡賽雄，華為公司藍血十傑，曾任華為公司備份幹部系主任、全球技術服務部幹部部部長
來源 | 華夏基石 e 洞察 管理智慧
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華夏基石 e 洞察原創，文章僅代表作者本人觀點
人有自我證明的渴望，但這種渴望只有建立在社會需要和價值基礎上，才不致落入自證陷阱。報酬只是為了滿足基本需要，價值（包括達成價值過程中的堅守和努力）才能讓人產生持久的獲得感。人只有在精神上完成了以上身份認同，自我證明才能真正成為事業人生的引領力量。
對準社會需要還是人性欲望？
" 笨蛋，問題是經濟！"（It'stheeconomy,stupid！）這是美國第 42 任總統克林頓在他的競選總部牆上貼着的一句著名标語。克林頓赢得了 1992 年的美國選舉，最重要原因是他抓住了共和黨的軟肋——陷入谷底的美國經濟。裡根和布什雖然在國際事務中獲得了極高贊譽，卻敵不過經濟下行給美國民眾所帶來的不滿，最終在共和黨人執政 12 年之後，克林頓帶着民主黨人的新理念進駐白宮。果不其然美國在克林頓執政時期享受了經濟繁榮。
可見社會發展的主軸是經濟，經濟雖不是生命和生活的全部，卻不折不扣地是每個家庭、每個個體幸福的必需品。" 死生契闊，與子成說；執子之手，與子偕老。" 類似《詩經》裡這樣唯美的句子，很容易讓人沉醉上瘾；一曲刀郎的《花妖》，簡直可以把人的心給唱碎。但不管怎麼說，人生幸福的底色終歸不是情感，而是經濟，沒有經濟實力背書，所有的好，都不過是某種形式上的讨好。沒有經濟，一場突如其來的變故可以讓人陷入絕境；沒有經濟，再偉大的愛情也難以經受住殘酷現實的摧毀；沒有經濟，局中人乃至下一代的人格大概率會導向自卑。
為什麼說經濟是幸福的底色？因為只要是人，就存在需要（Needs），需要是每個人生理或心理上内在的生存條件。一般來說，一個人只有滿足了生存條件才能奢談幸福。随着社會分工越來越細，滿足生存條件必然涉及交換，交換必然涉及支付。只有當我們具備了支付能力，我們的需要才能轉變為市場需求（Demand）；沒有支付能力，我們連提需求的資格都沒有。說到底，這就是基于分工的現代社會最基本的運行規則。
我們需要積累無限的支付能力嗎？那倒不必！原因是人的需要是有限的，超出了需要才是無限。超出需要的部分就是欲望（Wants），它是一種純心理上的外在刺激。欲望是無限的，但它并非我們基于生存條件的需要，只有欲壑難填的人，才會去追求無限支付能力。可見擁有過度的支付能力，未必是什麼值得炫耀的事兒。
什麼是需要和欲望的分界？可以肯定地說，很難有清晰的分界。比爾∙蓋茨的豪宅 " 世外桃源 2.0" 足足有幾十個足球場那麼大，而埃隆∙馬斯克卻說自己一直居無定所，我們不能據此說，比爾∙蓋茨的房子是欲望的產物。欲望一般有一個顯著特點，就是欲望帶來的滿足感往往比較短暫（譬如互相攀比）。但總體而言，只要是既不傷害他人，又不傷害自己，我們都可視之為需要，其判據就是——約定俗成的社會規則。社會規則是不同欲望衝突下的妥協，并反過來限制欲望。
撬動社會經濟發展的支點是什麼？古希臘物理學家阿基米德說：" 給我一個支點，我可以撬動整個地球。"竊以為撬動社會經濟發展的支點，就是合理調節社會規則的尺度（準确地說是調節欲望的閥門），讓一部分欲望合法轉化為社會需要（釋放重大利好），理由是一切市場能量都潛藏在人性的欲望中，它是推動社會進步的根本力量。欲望是無止境的，經濟發展理論上也是無止境的。
自證價值還是自證陷阱？
如果經濟是幸福的必需品，那麼積累支付能力就應理所當然地成為人生的必然選項。基于支付能力的需求，本質上是需要和欲望的一階導數。如何才能積累支付能力？結論是求需要和欲望的二階導數。求需要的二階導數，得到的結果是價值，只有與社會交換更多價值，才能獲得更多的支付能力；求欲望的二階導數，得到的結果是陷阱，欲望的無限性以及害人害己的特點，最終會吞噬了我們自己。
這說明追求人生幸福唯一的努力方向，是自證價值，千萬别陷入自證陷阱。自證的意思是指，一個人内心對未來的想象和構建，會映射到其現實生活中，并在很大程度上能改變事情的走向，即我們越相信什麼，就越容易發生什麼（心想事成），原因是我們心中構建的合理性，事實上已決定了我們行為的方向。心理學上把這一現象稱為自證預言。如果預言的是價值，最後結果大概率是價值實現；如果預言的是陷阱，最後結果大概率是陷阱。
之所以說是大概率，是因為行為對準的是可能性，行為并不必然指向結果。确立合理的價值目标，才能自證價值；華而不實、好高骛遠和自私自利的目标，就會陷入自證陷阱。人的意志是自由的，但意志是一回事兒，意志的實現又是一回事兒，意志可以信馬由缰，但意志的實現必須騎乘着特定規律和規則，意志一旦脫離了特定規律或規則，就構成了我們人生的陷阱。
但人的認知必然忽左忽右地脫離特定規律或規則，它天然存在這樣那樣的陷阱，原因是人的生物智能以不完整的歷史數據為基礎，且只具備有限算力，無論怎麼計算，人類面向未來有意義的路徑總是稀疏的。
以人類通信行業為例，自有人類以來，通信就成為人類的一種生存需要，早期的人類 " 通信基本靠吼 "；發展到後來，設立了驿站，相當于現在的郵局，最快能做到騎馬一天八百裡加急；但人們還是覺得太慢，于是就有了飛鴿傳書；再後來，人類逐漸發展出電報、電話、電子郵箱、短信息服務和即時通訊服務等。人類每經歷一次通信變革，就意味着一種新價值向社會投放，它們日臻豐富了人們的溝通和生活。但是這個過程非常漫長，人類達到今天的通信成就，至少走過了 1 萬年。上世紀末，計算機助力通信，軟體替代了人工，使電話得到了普及，無線電讓通信服務唾手可得，無線寬頻通信讓空口上能夠傳輸大流量，從而使多媒體即時通信成為可能。在第 5 代無線電之前，通信與人工智能的關系還不太密切，直到近年有了 5G 增強技術，用人工智能（AI，ArtificialIntelligence）構建自動駕駛網絡才開始被人提及，可見沒有算力支撐，算法也難為無米之炊。
近 20 年來，芯片技術、計算機技術和通信技術迅猛發展，人類算力取得了指數級增長，促進了社會全方位發展，說明算力是任何社會、任何組織和任何個體的底層競争力。但算法也好，算力也好，我們要認清一個基礎性事實：人工智能的本質是數學，以前我們把數學當成了科學技術的工具，将來可能要把數學作為引領未來的引擎。在數據方向足夠多和投喂數據足夠大的情況下，機器深度學習能夠發現人類尚未認識到的特征，幫助科學技術各細分領網域以相對小的偏差，求導困擾人類專家的終極難題。順便提一下，有了 AI，未來可能不再出現類似歷史上那樣傳神的策略家了，在 AI 面前，策略家的那點算法和算力，會顯得太微不足道，大模型通過大參數訓練，理論上可以秒殺人類的學習速度。
以算法（人工神經元網絡）、算力（芯片或網絡）和數據為基礎的人工智能，将助力人類在探索未來過程中，減少試錯，創造稀缺，走出内卷，加速找到理想的未來。但即便有了人工智能，通向未來的有意義的路徑依然是稀疏的，這是由未來數據的稀缺性決定的，說明在趨近未來過程中仍然存在大量的試錯路徑和試錯風險。正因為如此，古今中外，願意向社會自證價值者少，而匍匐在存量價值上博弈者居多，致使很多人陷入自證陷阱。在常規人的人性中，得到所帶來的快樂，遠不及失去所帶來的痛苦大，較之想得到，人們更在乎怕失去。
我們不妨來看下面的試驗：假設我們正在訓練一位長跑運動員，第一周我們讓一位美女運動員舉着一個牌子，上面寫着 " 如果你能追上我，我就是你的 "，從人性角度推測，這位長跑運動員肯定會加速奔跑；第二天我們讓兩位美女運動員舉着兩個牌子，上面寫着 " 如果你能追上我們，我們都是你的 "，從人性角度推測，這位長跑運動員估計會跑得更快；第三天我們找來一只大黑熊，舉着一個牌子，上面寫着 " 如果我能追上你，你就是我的 "，從人性角度推測，這位長跑運動員跑起來恐怕會把吃奶的勁兒都使出來了。可見怕失去才是深層人性。
不僅是人類，自然界中的生命體也怕失去。在一般人印象中，螞蟻似乎很勤勞，其實這是表象。美國亞利桑那大學的昆蟲學家夏博諾（DanielCharbonneau）為了研究螞蟻的日常工作，他在螞蟻身上畫上記号，記錄螞蟻的活動情況，最後竟發現高達 40% 的螞蟻對族群毫無貢獻，它們整天只是在洞穴附近不停地兜圈，或者原地動一動觸須假裝工作，甚至替其他工蟻打理儀容，完全是 " 摸魚 " 和 " 扮忙 " 的高手。但不管怎麼說，随着 AI 的加持，人們将一定會不斷增加自證價值的赢率，同時在更大程度上抑制怕失去的人性。
謹防推出 " 怕失去 " 的恐懼版本
在電影《讓子彈飛》裡，有一個看了讓人非常憋氣的場景：小六子被污蔑吃了兩碗粉，面對眾人起哄，小六子為自證清白，不惜剖開自己的肚子和他們理論，這太得不償失了。須知在污蔑者面前，無論你用什麼方式，也換不來自己的清白啊！
好人說不壞，同樣的道理，壞人也說不好。一個人炫耀什麼，就恰恰說明他缺少什麼，因為炫耀的另一面，就是自證陷阱。自證陷阱一般源于人有自我獎賞的需要，大致分為：
1）個人獎賞，如一些專業人士，喜歡從個人高于常人的禀賦和表現中，獲得某種享受感（沉浸感、掌控感、成就感等），當專業人士用自己的高标準和嚴要求去領導一個團隊時，他就為自己構建了陷阱，團隊成員會覺得太過嚴苛而抱怨甚至放棄努力。
2）人際獎賞，如《讓子彈飛》裡的小六子，在乎自己的人際形象近乎到了道德潔癖的地步，一個這麼愛自己的人，最後反而害了他自己，這也說明有時候尊嚴、面子、情緒這些東西，可能是一種适得其反的、虛假的自我獎賞。
3）報酬獎賞，如一些人身在高位，卻做不出相應的成績，總是想方設法自我證明，以保住自己的位置，保住了位置意味着在一定程度上保住了個人利益。在一個健康的組織裡，這樣的人顯然很難長久，他們與其把心思花在自我證明上，還不如花在自我賦能上。
領導者要跳出這些錯誤的獎賞機制，尤其要謹防推出怕失去的恐懼版本，自欺欺人，自我表演，自以為得逞，而把别人當成了傻子。個人獎賞、人際獎賞和報酬獎賞都是基本人性需要，本無可厚非，但如果這些不是以聚焦價值的創造顯化得來，而是以貪天之功不恥之尤得來，大概率就會陷入自證陷阱。老子在《道德經》第 22 章，列舉了很多這方面的典型情形，以儆效尤。
【原文釋義】
企者不立；跨者不行；自是者不彰；自見者不明；自伐者無功；自矜者不長。其在道，曰馀食贅行，物或惡之，故有道者不處。
踮起腳尖顯示自己高大的人，反而站立不穩；雙腿跨得太大企圖顯示自己走得快的人，反而走路都成問題；自以為是的人，反而看不清事實；自我表現的人，反而不能彰顯自己；誇耀己功的人，反而說明自己沒有驕人業績；妄自尊大的人，反而不會被人推舉為尊長。以上這些從道的角度看，如同多吃下的食物和多此一舉的行為，任何生命體或許對此都感到厭惡，何況人呢？所以有道的人是不會讓自己處于這樣被動的情形的。
單純的利潤和規模都是錯誤的獎賞機制
在華為公司看來，企業有責任獲得利潤，但利潤不是企業的唯一目标。企業如果沒有長期有效的增長策略，就不會有足夠的利潤來支撐企業的發展，這樣的企業就像穿上了紅舞鞋，最終只會把自己累死。所以，《華為基本法》中寫道，華為會追求 " 一定利潤率水平上的成長最大化 "，追求利潤，更追求長遠的生存發展。
單純追求利潤和規模都是企業的 " 紅舞鞋 "。" 企業是做什麼的？" 對于這樣的問題，估計大多數企業會不假思索地回答：" 企業是賺錢的。" 這說明利潤在他們心裡一直占據着核心位置。也難怪，沒有利潤，企業如何維持生存。
但如果據此下結論，利潤就是企業的目的，那就錯了。其實企業可以沒有利潤，只要有未來和現金流，照樣可以生存下去，但這種生存方式完全寄托在人們對企業未來的期許上，财務結果如果不健康，企業就難以持久。即便一些企業當前财務結果健康，長期經營也未必健康，很多昙花一現的企業就屬于這種情況。
華為對财務結果健康有明确的定義，就是要求銷售收入、利潤、現金流 " 三足鼎立 "，共同支撐起公司的生存與發展。單純追求銷售額增長是一種不顧一切的瘋狂，單純追求利潤會透支未來，不考核現金流将只能看見賬面的利潤。華為追求的是長期經營健康，近 20 萬人聚在一起，目的是把華為做成一個更有價值的公司。這個價值一方面表現為公司現實的獲利能力，另一方面表現為公司未來潛在的獲利機會。具體來說，企業短期追求經營結果健康，這是企業活下去的根基，要通過收入指标看銷售效率，通過現金流指标看運營效率，通過利潤指标看投資回報；中期要從產業的投資結構、成本結構和商業生态等方面，看企業的核心競争力；長期要從戰略和組織角度，看企業的長期價值是否有保障。
早在 1999 年，華為就擔心企業可能會穿上 " 紅舞鞋 "。" 紅舞鞋 " 源自安徒生的一個流傳甚廣的童話故事：女孩子把紅舞鞋穿在腳上，跳起舞來會感到更加輕盈、富有活力。有一位姑娘實在抵擋不住這雙紅舞鞋的誘惑，悄悄地穿上它跳起舞來，頓時感到有舞之不盡的熱情與活力。她不知疲倦地跳了一曲又一曲，最後姑娘累死了，在她的旁邊散落着那雙永不知疲倦的紅舞鞋。當時的《華為人》報登了一篇《企業不可穿上 " 紅舞鞋 "》的文章，強調 " 企業的首要責任是活着 "，企業經理人的責任不是為公司尋找一雙 " 紅舞鞋 "，使公司只能活一陣子，而是面對誘惑，保持戰略聚焦，追求企業持續的生存與發展。
追求利潤最大化必定犧牲未來價值。企業為什麼不能追求利潤最大化？因為企業一旦穿上了利潤的 " 紅舞鞋 "，就不容易控制自己的貪欲，就會犧牲企業的長期投入，犧牲一些戰略機會點的獲取，進而毀掉企業未來的大好前程。我們身邊總有這樣一些企業，盲目地追求利潤最大化，為此甚至會犧牲企業的品牌和聲譽，只想在最短的時間内獲得最高利潤。這樣的結果，短期内企業可能會獲得較高的收入，有的甚至能走在行業前列，可是往往用不了兩三年，企業就走到了盡頭。
華為在這方面一直保持着清醒的頭腦。按照一般規律，華為每年上半年的财報多數情況下利潤為負，因為上半年業務規模還沒起來。如果公司上半年利潤很好，管理層則會認為這可能是個問題，一方面，這些利潤極可能是犧牲了公司未來價值換來的，公司就要徹查各業務單元的資源投入情況，确保公司穩健經營。有一年的上半年，華為的利潤确實太好了，于是便要求各部門突擊花錢，理由是要增加土地肥力，只有土地肥沃了，以後才能長出更多的莊稼。另一方面，利潤高了，帶來的一個困擾就是員工的分紅會随之增加。員工現實獲利多了也會是個問題，因為這些翅膀上綁了金條的 " 鳥 " 可能就飛不起來了。員工既然選擇了艱苦奮鬥這條路，就别老想着賺快錢。
華為的這些做法與一些企業形成了鮮明的對比。有的企業急于追求利潤和股東價值最大化，不惜去盤剝合作夥伴、供應商甚至客戶，這樣獲得的利潤一定是短期的。有些企業還會故意做大規模，融資上市，而上市以後，一些高管得到了豐厚的回報，就立馬失去了繼續奮鬥的目标。因為他們認為後面再難找到比上市更有吸引力的 " 奶酪 " 了，在這種情況下，上市反而成了企業的負累。由此看來，無論是企業利潤最大化，還是員工或股東利益最大化，它們都是企業的 " 紅舞鞋 "。
實際上，企業利潤高了，雖然員工和股東價值增大了，但有損客戶的價值。企業在最初發展中，主要是為了完成銷售任務，獲得足夠的資金來維持企業的繼續發展。但企業要謀求長久的發展，就要從完成銷售目标逐漸向與客戶建立穩定、長期的合作關系轉變，這才是長久之計。要想與客戶建立長期合作關系，就要為客戶持續創造價值，并不斷體現企業的價值。如果企業只追求自己的利潤，那必然就會犧牲客戶的利益，這樣怎麼能赢得客戶的信任和長久合作呢？所以，華為每年都會根據自己的經營狀況适當地向客戶讓利，從而 " 做厚 " 客戶界面。客戶關系穩健了，客戶界面上的未來基本盤才會更加有保障。
保持有效規模是企業活下去的基礎。華為對規模的認識是：企業必須保持有效的規模，這是企業活下去的基礎。規模太小就會喪失競争力，因為規模小面對的是外部因素，是客觀規律，不以人的意志為轉移，必然抗不住風暴。也就是說，規模是一個企業保持核心競争力的前提，就像一艘巨輪和一葉扁舟在海裡一樣，巨輪抗風暴的能力當然更強。但是，如果不考慮實際情況，盲目擴張，同樣不利于企業的發展。華為公司的通信設備和數據中心曾經需要配套電源，于是，華為就推出了一個名叫能源基礎設施的配套能源業務。業務做起來後不久，華為便不再滿足于僅為本公司的設備提供配套電源，于是開始大幅度擴張規模。但由于能源基礎設施是個比較抽象的概念，在擴張初期就出現了盲目性。幸運的是，任正非很快就發現了這個問題。為防止力量分散，效益降低，華為立刻改變策略，決定對非主航道業務只考核利潤，不再盲目追求規模。這樣就限制了公司非主航道業務的盲目擴張，使業務定位更加清晰具體。業務定位也不再是能源基礎設施，而是 " 以比特控制瓦特 "。經過重新定義後的業務很快就發揮出了技術優勢，提升了企業效益，每年都能為華為創造出豐厚的利潤。
華為對規模的理解與很多企業不一樣。很多企業是看見什麼賺錢，就上馬什麼項目，不管這些項目和公司的核心競争力是不是有相關性。這種 " 攤大餅 " 的多元化業務模式，由于學習曲線長、互相不借力等因素，反而會削弱企業的競争力。有一位企業負責人曾經開玩笑地對我說：" 我們的業務多元化，就像麻袋裡裝了一堆馬鈴薯，可一個個馬鈴薯彼此卻沒啥關系。" 華為認為，這種純粹多元化的公司是很難生存的，企業必須保持有效規模，但有效規模是以核心競争力為前提，在與核心競争力不相關的利益面前，要經得住誘惑，有所為，有所不為；在戰略清晰的條件下，要有定力。
企業既不能追求規模最大化，也不能追求利潤最大化，這兩者之間該如何平衡呢？結合企業對利潤和規模的訴求，華為提出了 " 一定利潤率水平上的成長最大化 " 概念。一定利潤率水平上的成長最大化，帶來的價值是增加了企業的營業收入，擴大了企業的市場占有率，鞏固了市場地位，為企業長期增長和獲取可持續利潤奠定基礎。如果我們注意看華為的财報，就可以發現，華為每年的利潤率一般在 8% 左右。所謂 " 一定利潤率水平 "，指的就是這個 8%，這就是華為給自己畫出的一條生存底線。低于這個生存底線，就意味着華為的生存能力下降了；過高于這個生存線，誠如前面所說的，就會犧牲公司的未來。所以，華為将高于 8% 的利潤部分全部拿來打造未來的核心競争力。
2019 年，在著名的全球工業研發投資百強排行榜單中，華為作為前 50 名中唯一上榜的中國品牌，在研發方面的投入高達 113 億歐元。排在華為前面的，是略微領先一點兒的微軟公司。這個數據說明什麼呢？說明華為每年的銷售額相當可觀，但光投在研發上的資金就抵得上很多企業全年的營業額或利潤額了。正因為這樣舍得花錢，華為的淨利潤相對就減少了。所謂 " 成長最大化 "，指的是圍繞企業的核心競争力，最大限度地保持市場覆蓋率，通過為客戶提供低成本優質服務，攤薄成本，企業就能生存下來，并能獲取業務規模所帶來的利潤，從而自然地把企業今天的錢變成明天更大的現金流。
在利潤和規模的平衡上，華為的經驗做法是：
第一，将多餘利潤投放于市場。利潤是企業發展的動力，企業獲得利潤後，再将多餘的利潤投入市場，最終市場就會回饋更多的利潤給企業。這樣企業才能獲得良性的發展循環，促進企業的持續發展。
第二，拓展業務要以利潤為導向。很多企業為搶占市場份額，不惜讓企業虧損。這種情況短期内是可取的，但從企業長遠發展來看，如果企業不能獲得合理利潤，顯然就無法支撐企業的持續發展。所以拓展業務先以利潤為導向，只有獲得利潤了，企業才有多餘的錢，加大市場開發。
第三，在守住生存底線的基礎上，不惜代價争奪戰略制高點。任正非曾經說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丢了，就沒有打糧食的地方了。在那些邊際收益小于或等于邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競争力，有利于公司未來的成長。從這個意義上說，追求一定利潤率水平上的成長最大化，最終還是追求長期利潤最大化。
以上歸納起來就是，一個企業要長治久安，必須先進行身份認證：企業是滿足社會需要、為社會創造價值的器官，不是為少數人謀利的機器或工具。在正确的身份認證基礎上，企業要通過文化建設，讓全體員工獲得正确的身份認同，促進員工用一致的行動和努力，創造社會價值，保障企業長期生存發展。
