今天小編分享的财經經驗：沃爾瑪，陽謀中國，歡迎閱讀。
文｜巨潮 WAVE，作者 | 謝澤鋒，編輯｜楊旭然
" 對等關稅 " 的輻射波，率先在零售領網域引燃。
一個月前，沃爾瑪因要求中國供應商降價，以抵消美國的關稅政策，被商務部約談，一時間輿論譁然。但近期的消息是，沃爾瑪仍将推動供應商降價，并且其他美國零售商也出現了在中國要求供應商降價供應的情況。
從該事件足以看出，沃爾瑪作為海外企業，在中國市場上顯示出的某種強勢地位。
行業角度看，當前大環境下，和中國零售企業的情況一樣，傳統外資大賣場也是節節敗退。前有入華 30 年的家樂福黯然退場賣身蘇寧，後有麥德龍敗走中國市場賣身物美，沃爾瑪雖然持續經營，也是被迫長期、持續性地收縮戰線。
但硬币的另一面，是以山姆、Costco 為代表的會員制倉儲店一路高歌猛進，借助所謂 " 不翻車 " 的 " 放心商品 "，俘獲一批中產擁趸。
沃爾瑪作為一個零售企業，在中國市場上表現出了頗為奇特狀态：山姆向上，繼續以高增長的姿态，博取高利潤率；沃爾瑪向下，以龐大的規模優勢拼命壓縮供應鏈利潤率，向包括中國在内的全球市場提供低價商品，形成一種剪刀差般的價格掌控權，強勢收割中國市場上的利潤。
這種模式下，即便沃爾瑪大賣場在中國并不受到消費者歡迎，也沒有妨礙這家企業在中國大賺特賺。
在中國零售業又一輪的超級洗牌期，在關稅戰争愈演愈烈的當下，沃爾瑪正在以自己的方式，與中國的消費者、供應商，乃至監管部門進行着精心的博弈。
01 取舍
" 沃爾瑪在中國的發展必須有舍有得，只有學會放棄，才能做到極致。" 沃爾瑪中國總裁朱曉靜曾一語道破沃爾瑪大賣場與山姆會員店之間此消彼長的關系。
轉捩點出現在 2016 年。那一年開始沃爾瑪在國内對門店進行調整，至今關店超過 140 家。尤其是近三年來，沃爾瑪大賣場業态調整數量持續增大。
據聯商網統計，2024 年初至今，沃爾瑪已經關閉了至少 23 家門店。而近三年，沃爾瑪每年關店的數量都維持在 20 家以上。
大賣場關門謝客的同時，山姆會員店卻攻勢如潮。
2017 年開始，山姆加速開店，去年一年新增 6 家，僅第四季度就落子 4 家。今年 3 月 20 日，山姆中國第 54 家門店嘉興店正式開業，大量忠實粉絲早早排起了長龍，顧客要排 2 小時才能入場，停車場也早早停滿，延續了開張即火爆的局面。
就是這 53 家門店，在 2024 年貢獻了高達 1005 億元的銷售額。要知道，去年一整年，沃爾瑪中國區的銷售額約 1473 億元。也就是說，山姆貢獻了中國地區 68% 的業績。
而沃爾瑪門店（2024 财年底）數量為 296 家，以此來計算，山姆單店業績（18.96 億元）是沃爾瑪（1.58 億元）的 12 倍之多。
如此強烈的反差，顯示出山姆會員店強勁的生命力。在沃爾瑪内部的判斷中，山姆顯然已經成為 " 一号工程 "。
過去 4 年時間，山姆新開門店數量超過此前的總和，更是從一、二線拓展至三線市場，台州、揚州、中山、張家港、貴陽等城市已在規劃中。
根據公司未來的開店節奏，山姆預計未來 3 年每年将新開 6-7 家店。目前在建及籌開的門店數量已經達 22 家，到 2025 年底，中國門店數有望突破 60 家 。
拆解沃爾瑪 2025 财年報告，有山姆助陣的中國區已經成為重要的增長引擎。沃爾瑪全球實現營收 6810 億美元 ( 約 4.9 萬億元 ) ，同比增長 5.1%，創造全球企業營收新紀錄，連續 12 年位居全球企業之首。
同期沃爾瑪中國淨銷售額 203 億美元（約合 1473 億元），在整個公司盤子裡占比雖然不大，但增速驚人。沃爾瑪中國前三季度增速僅有 17% 左右，到了四季度，直接上升到 27.7%，碾壓全球 5.3% 的營收增速。
這種冰火兩重天的表象，讓這家全球最大企業開始在内部進行資源的重新調配。
02 調改
過去八年，中國新零售領網域的變革幾近瘋狂。
國内玩家，幾乎把 O2O、倉儲店、前置倉、即時零售、社區團購、社區電商、直播帶貨、跨境電商等模式統統玩了一遍。
我國 GDP 已經連續 6 年超過一萬美元關口，居民消費需求趨向多元化、高品質化甚至個性化，傳統大賣場的生命力日趨式微。
根據中國連鎖經營協會的統計，2023 年連鎖百強中，傳統零售龍頭永輝、大潤發、物美、華潤萬家均出現銷售額大幅下滑的景象。而另一方面，有山姆支撐的沃爾瑪、胖東來、Costco 中國、信譽樓百貿等特色零售商則逆勢增長。
冰火交融，這是沃爾瑪賣場業态必須要進行調整的大語境。在全球競争最殘酷的市場裡，" 關停并轉 " 已成為沃爾瑪商超的常态。
2024 年年初，沃爾瑪全國首批 8 城 29 家大賣場門店完成更新，号稱通過 " 超級 " 性價比、差異化商品以及全渠道零售，打造 " 精選一站式全渠道購物體驗 "，重新定義大賣場業态。
進入更新後的門店，随處可見 9.9 元、19.9 元、29.9 元等大号黃色價籤，這是改造後的沃爾瑪最顯著的變化。目的是為了讓消費者直觀地感知到商品劃算的價格。
" 希望顧客用更低的價格購買到更好的商品，實現‘越級’性價比，享受到從‘省’到‘精’的越級享受。" 突出 " 越級 " 性價比，這是沃爾瑪大賣場首席采購官祝駿曾在采訪中多次強調的關鍵詞。
為此，沃爾瑪與白象、五谷道場、食貨說、嘻螺會等品牌合作研發定制 9.9 元方便品質速食系列；通過規模化采購，推出每斤不超過 9.9 元的 " 冷鮮豬肉一刀切 "； 滿足 2-3 人的 9.99 元 2 小包火鍋底料；9.9 元 8 個的鹹奶油泡芙；甚至還有 1.6 元的烤腸等等。
新一代門店還上線了 " 沃集鮮 " 自有品牌烘焙，打造低價大單品，在百貨商品上，攜手安德瑪、Gap、耐克、阿迪達斯、銳步等為其專供獨家低價產品。
如今，短視頻平台充斥着各種沃爾瑪薅羊毛的攻略，up 主們甚至稱沃爾瑪是 " 窮鬼天堂 "，尤其是晚上八點以後。
改造後的沃爾瑪，通過規模優勢，極度壓縮供應鏈成本空間，打造 " 商超領網域的拼多多 "。
目前，沃爾瑪差異化的商品占比在 60% 以上。其邏輯就是 " 深入源頭、對接工廠，通過原創打造高品質、具有價值感的獨家商品。" 以規模和品牌優勢構建性價比。
例如，一款名為 " 薯都薯 " 的薯條，由該品牌與沃爾瑪共同研發，產品的克重、包裝袋高度、店面陳設等等，甚至如何才能方便顧客拿取和員工補貨等細節，都需雙方商定，這款產品的最終售價也被打到了 9.9 元 / 包。
沃爾瑪新一代門店就像是低價版的沒有會員門檻的山姆，或者廉價版的胖東來。去年 1 月份，祝駿公開表示，沃爾瑪中國大賣場已實現連續 10 個季度市場份額的顯著增長。
03 陽謀
觀察者很容易發現，如今的中國消費市場十分割裂。
既有客單價超 3.4 萬元的老鋪黃金，靠情緒消費實現利潤股價新高的泡泡瑪特；也有單價 6 元一杯的國内餐飲市值第一的蜜雪冰城，主攻下沉市場 GMV 達 5.2 萬億的拼多多。
但無論是 " 消費更新 " 還是 " 消費降級 "，這些公司都有大量目标用戶，都在暴賺。
回到零售賽道，胖東來借助先進的思想理念和科學管理體系，成為業界頂流；沃爾瑪則實施 " 結構性 " 的策略，一手對存量商場收縮改造，打造低價特色；一手通過山姆會員店塑造中產階級崇拜的所謂 " 高品質生活 "。
可以看出，" 山姆會員店 + 轉型後的沃爾瑪大賣場 + 低價中國供應鏈 " 三部分，構成了沃爾瑪在中國市場上攫取利潤的三個大方向。
同時，沃爾瑪還借助前置倉 + 即時零售，布局線上。去年第四财季，沃爾瑪中國電商業務大增了 34%，雖然規模還不大，但增速遠超線下。
名創優品入主永輝超市後，葉國富首次拜谒于東來，後者再次對山姆和 Costco 表達了敬意，稱其為 " 行業标杆 "。他甚至直言不諱地批評國内超市 " 幾乎都在賣垃圾商品 "，但山姆的問題是工資太低。
有數據顯示，目前山姆中國擁有超 800 萬會員，去年山姆中國會員費收入增長超 35%。得益于中國的高速發展，山姆超市 CEO 克裡斯 · 尼古拉斯透露："2024 年山姆會員數量和續約率都達到歷史最高水平。"
零售業有一個著名的 " 不可能三角 "，對零售商來說，即價格、效率和服務（體驗），不可能三者兼得。便利店、小商店開在社區樓下，足夠方便，但是價格一般更高，Costco 量大實惠，但不可能做到走路即達；胖東來服務夠好，但只在河南。
目前，零售玩家們絞盡腦汁想要破解這一 " 不可能三角 "。沃爾瑪的解法就是用兩只腳走路，沃爾瑪新門店主攻性價比，攻占價格和效率；山姆則以龐大中產會員為基座，遴選或定制優質商品，以合理的價格，獲得高效率和好服務。
通過門店數量，規模效應疊加自有品牌占比提升、優化采購，以及前置倉 + 電商，沃爾瑪中國的經營效率不斷提升，經營利潤持續好轉。
上一個财年，其電商業務銷售額大增 34%，成為主要的增長動能，小程式和 APP 為陣地的線上電商份額能夠占到一半以上，其中從前置倉發出的訂單量達到七成左右。前置倉面積小，商品少而精，但配以高效的即時配送，其客單價也遠高于樸樸、叮咚買菜等，達到 200 元 / 單。
且配送價格并不便宜，極速達：滿 99 元免運費，不足 99 元收取 10 元；全城配：滿 299 元免運費，不足 299 元收取 15 元，春節期間還需加價。遠高于永輝滿 38 元免運費，基礎費用 6 元的價格。
山姆曾和京東深度合作，但在沃爾瑪清倉京東股票後，山姆開始尋求第三方合作夥伴，在這個空檔期，有消費者也公開吐槽，山姆配送服務下滑，且極度壓縮合作方利潤空間。
借助 50 多家門店 +500 個前置倉，山姆電商兇猛生長，這可以稱之為沃爾瑪在中國的 " 第四條腿。"
04 寫在最後
國人推崇的 " 日本消費研究第一人 " 三浦展，寫出了《第四消費時代》、《孤獨社會》、《下流社會》等著作，他認為在當今社會，無論是追求基本生存，還是個性化、愉悅感的情緒消費，四個消費時代在日本同時存在。
這樣論斷也适用于當下的中國社會，但由于消費習慣、習俗、生活方式的差異，中國的情況要復雜百倍。
而且，中國擁有全球最發達的社交媒體和互聯網平台，富豪階層和底層窮人能同時看到對方的生活狀态，這導致了各階層消費者消費行為的進一步復雜化。
沃爾瑪在中國正是以 " 二元 " 結構策略，加上 " 四條腿 " 的業務布局，一邊滿足低能級消費，一邊滿足高品質需求，一邊壓低供應鏈利潤供血全球業務，在整條全球零售供應鏈上賺取利潤。打造剪刀差的手段不是所有零售企業都能做得到，但沃爾瑪就是可以 " 陽謀 " 中國。
