今天小編分享的教育經驗：華為的出海之路：從中國到全球的跨越，歡迎閱讀。
以下文章來源于知凡葉茂 ，作者何紹茂
作者 | 何紹茂，中國注冊會計師、注冊稅務師，知凡葉茂主理人，嘉賓商學、标普雲首席戰略财務專家，華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 知凡葉茂,管理洞察
咨詢合作 | 13699120588
文章摘選自作者編著的《華為戰略财務講義》，僅代表作者觀點
1987 年，華為于深圳市南山區注冊成立，注冊資本 21000 元。歷經 30 餘年，營業收入規模從零起步，至 2018 年底達 7212 億元，實現了從小企業到大企業，從單業務到多業務，從中國到全球的跨越。
2010 年，華為首次進入《财富》世界 500 強，排行第 397 位。2019 年，華為進入世界百強，排行第 61 位。
1988-2018 年華為營業收入額
數據來源：華為歷年年報及公開資料
創造價值
Vol.1/ 創業階段
1987-1994 年，華為處于創業階段，營業收入規模較小，1994 年剛過 5 億元，達 5.8 億元。
這個階段的關鍵詞是：活下去。
彼時，華為由起初的代理產品，轉向自主研發單一產品。采取低成本策略，并逐步從農村包圍城市。
Vol.2/ 拓展階段
1995-2003 年，華為處于中國國内市場拓展階段。2000 年，營業收入首次突破百億元。2003 年，達 223 億元。
這個階段的關鍵詞是：走出混沌。
彼時，華為已由研發生產程控交換機，轉向提供全面通信解決方案。
Vol.3/ 破冰出海階段
雖然主要業務來源于中國國内市場，但鑑于過于依賴單一市場風險太大，華為開始考慮走出去，破冰出海。由聚焦國内市場，到面向國内和海外兩個市場。
出海俄羅斯
破冰出海的首站是香港，但最有代表性的卻是俄羅斯。
1996 年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的 " 商業網 " 產品。
經過香港市場的初步嘗試，華為的 C&C08 機打入香港市話網，開通了許多中國内地市場未開通的新業務，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。
由于和記的苛刻要求，促進華為的產品和服務向國際标準發展。
俄羅斯是華為繼進入香港之後，海外拓展的第二站。
目标：俄羅斯。
1996 年，華為高瞻遠矚，抓住政治機遇，開始進軍俄羅斯市場。在當地建立了合資公司。但是由于亞洲金融危機等因素的影響，阿爾卡特、西門子等電信巨頭退出。可華為在俄羅斯市場仍不順利。1997-2000 年，期間僅僅籤署了一份合同。
2001 年，苦盡甘來，華為在俄羅斯市場達到 1 億美元銷售額。此後俄羅斯市場才開始發展。
事實上，華為在俄羅斯的野心由來已久。
早在 1994 年，華為就曾派代表團訪問俄羅斯。此後雙方互訪數次，但合作未有進展。
困難依然重重。
進入當地一年後，市場契機如期而至。
1997 年，俄羅斯盧布瘋狂貶值。整個國家陷入經濟危機，通訊業巨頭阿爾卡特、西門子等紛紛撤資。
華為不失時機開始布局：
1998 年，俄羅斯烏法市，華為建立了第一家合資公司：貝托—華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，采用屬地化經營戰略。
創始人任正非給俄羅斯市場的開拓下了死命令。
1999 年，在日内瓦世界電信大會上，任總對時任俄羅斯市場主管、現任華為控股監事會主席李傑說：" 李傑，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。"
死命令換來的是華為在俄羅斯市場的統治力。當年，華為接到來自俄羅斯國家電信局的第一張訂單，價格僅僅為 38 美元。
是的，你沒看錯，38 美元。後面沒有哪怕一個零。
随後的幾年間，華為在俄羅斯市場取得的成績令人矚目：2001 年，華為在俄羅斯的銷售額首次突破 1 億美元。2018 年 6 月，華為首次取得俄羅斯手機市場銷量冠軍。
華為走向海外的路線異常清晰：香港，俄羅斯，亞非拉等發展中國家，最後從第三世界國家形成合圍，打入歐美高端市場。
根據華為年報披露的數據，2017 年，海外業務帶來的營業收入額已占總額的 49.5%，占了半壁江山。其中，歐洲、非洲、中東市場的營業收入總額已達總額的 27.1%，每年在歐洲率先召開的旗艦手機發布會更是被手機行業格外關注。
2018 年，由于中美貿易戰的影響，海外業務的營業收入占比有所下降，仍達 48.4%。其中，歐洲、非洲、中東市場的營業收入占比提升至 28.4%。
要知道，1999 年，華為海外營業收入占比還不到 4%。
拉美市場是業務新增長點
除此之外，拉美市場也是華為海外業務的新增長點。
華為在拉美的開拓由來已久。
1997 年，華為在拉美第一大國——巴西投入 3000 多萬美元建立了合資企業。1999 年，華為在巴西開設了拉美首家海外代表處。2011 年，華為宣布将在巴西投資 3 億美元建設研究中心。2012 年，華為在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資 6000 萬美元，建立了拉美最大的配送中心。
雖然此後的幾年，華為在巴西的發展并不順利，甚至一度退出當地智能手機市場，但 2018 年，華為宣布将重返巴西市場，在銷售渠道重新建立影響力。
由于巴西的營商環境復雜，政局動蕩，經濟衰退，稅務和勞工法嚴苛，加上遠離中國大陸，" 業務難 "，" 夜總會 "（由于時差，巴西通常夜晚與總部開會），華為在巴西的經營一直步履維艱。
用任總的話說：華為不可能改變巴西，巴西已經存在幾百年了，幾位總統都沒有改變巴西，所以華為只有做好法律遵從，運作好子公司董事會，控制風險，進行合規管理。
復雜的營商環境吞噬了華為在巴西的業績：
直到 2013 年，華為進入巴西 14 年後，才首次實現當年度盈利。
2018 年，經過數代巴西華為人的艱苦努力、浴血奮戰，巴西代表處終于實現 " 歷史累計利潤轉正 "，累計盈利。
在巴西之外的其他拉美國家，華為的布局同樣活躍。
1999 年華為進入厄瓜多市場。在厄瓜多的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處。随後，在墨西哥、哥倫比亞、委内瑞拉等國也有所投入。深谙拉美文化的華為，先後與球星哈梅斯 · 羅德裡格斯、亞歷克斯 · 桑切斯籤下代言合同。
2016 年 3 月，華為正式籤約巨星梅西。
布局南亞次大陸和東南亞地區
在南亞次大陸和東南亞地區，華為也抓緊布局。
1999 年，華為在印度班加羅爾首次設立研發中心。
2001 年獲得 CMMI（能力成熟度模型集成）4 級認證，兩年後獲得 CMMI 5 級認證，成為當時世界上最大和最先進的智能網絡。
1999 年到 2000 年，華為先後拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的 GSM 市場。随後又把優勢逐漸擴大到中東地區和非洲市場。
2004 年，華為與荷蘭運營商 Telfort 合作，首次實現在歐洲的重大突破。
2008 年，華為首次在北美大規模使用 UMTS（通用移動通信系統，3G 移動通信技術）/HSPA（高速分組接入）網絡，為加拿大運營商 Telus 和 Bell 建設下一代無線網絡。
學術理論界喜歡把中國企業走向國門分為國際化和全球化兩個階段。事實上，任總本人并不喜歡國際化的說法。他更願意讓外界将華為稱為一家全球化公司。
這意味着，華為可以世界為中心，利用全球優勢資源為全球市場服務。
比如，華為在俄羅斯莫斯科設立數學研究所，在法國巴黎設立 ID（工業設計）中心，在英國倫敦設立資金風險監控中心和全球關聯交易中心，在米蘭設立微波研究開發中心……
回顧華為全球化的簡單路徑和案例，充分說明了，戰略方向确定後，業務是不斷演進的，必然會對組織結構提出新的要求。
