今天小編分享的财經經驗： 企業降成本的正确方式，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：竹林，題圖來自：AI 生成
臨近年終，很多企業會召開供應商會議，這類會議有一個必然提到的話題，就是會提出下一年的降成本目标。
成本，是所有企業運營中的重要課題，關系着企業的效益。在當前這個競争激烈、内卷嚴重的時代，成本的管理顯得尤其重要。成本應該怎麼降是一個值得讨論的話題。
一
成本來自多方面，非生產型企業主要的成本主要就是人力和行政，租金類的成本也算作行政支出。生產型的企業成本組成就更為復雜了，歸結下來大概有這麼幾類：材料、設備、人力、行政。
這只是幾個大類，如果細看下來，一家企業大大小小的支出類别恐怕會數以十計。
既然要降成本，無非就是兩個方向，數量減少或者價格降低，因為企業成本就是數量和價格的乘積。
于是，生產和采購部門主要考慮能不能材料設備降價，人力和業務部門會考慮能不能減員或減少某些福利，某些業務方面的費用能不能減少，研發部門研究能不能通過設計少用一些原材料，行政部門則會想砍掉某些行政類支出，比如少提供一些辦公用品，諸如此類。
盲目的降成本或許短期内看起來幫助企業降低了費用，但是一旦降成本措施不當，很可能會讓企業得不償失。
這幾年裁員司空見慣，還經常會有 " 裁員裁到大動脈 " 的新聞爆出來，企業裁員把某個領網域不可或缺的人裁掉了，導致企業業務受到重大影響，這種降成本，看起來像是減少了員工的薪酬支出，但是帶來的損失可能十個員工薪酬都彌補不了。
曾經還有企業研發人員，迫于降成本的壓力每天主要的工作不是用來創新，而是用來想降成本的方案，他們天天冥思苦想得出來的降成本方案，是在包裝箱上少印幾個字，報上去之後算是印刷降成本，算下來整個企業一年可節省幾百塊。企業沒有想到或者不去想的是，研發人員的工資成本遠比這幾百塊多得多，如果引導、激勵研發人員去搞創新，可能創造的效益比這要大得多。
二
另外就是從原材料方面降成本，供應商如果還有利潤空間且為了維持長遠合作願意讓利，當然沒什麼問題，但是如果本身供應商就沒什麼利潤，甚至為了維持公司運行、為了有現金流不得不做，那麼供應商很可能就會在原材料上想辦法，如使用規格更低的材料，使用質量更差的材料等等。
這樣大概率會帶來原材料質量不穩定問題，進而導致產品次品率飙升、售後維修成本劇增，生產環節因頻繁調整适配新供應商物料而停工延誤等一系列問題，最終損害的是企業聲譽與市場份額。
算小賬是某某原材料部門成本降低了幾分幾毛，總計降低了或許也就那麼幾萬、幾十萬，但是因為無限度降成本帶來的這種隐形損失，算下來一定遠比那看得見的幾分幾毛多得多。
經濟學裡面有一個名詞叫做 " 競次 "（race to the bottom，字面意思就是面向底部的競争），也就是市場上所有的競争者們為了能勝出而不顧底線，無所不用其極，大家就看誰的底線更低，就能獲得更低的成本，之前我們環境的污染和長期的低工資就是競次的典型表現。
三
良性的商業環境是在保證市場所有人利益基礎上的有序競争，企業要通過有競争力的價格提供給消費者好的產品，以此獲取市場上的一席之地。
但是，要產品有競争力，價格有競争力，需要靠技術設計、管理效率的提升，原材料價格固然有各種方式可以降價，但也需要在保證質量及各方合理利益的基礎上。
有過產品開發經歷的人都知道，推出新的產品或者是差異化的產品永遠是企業獲取競争力第一要素。
記得上世紀九十年代，一位鄉鎮企業家在宣傳自家企業理念的時候，說出了四句話：人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉，非常樸素又是高度概括。
企業先是推出一種新產品，具備了差異化的特點，一定時期内對手沒有，當然就能賣出高價。鄉鎮企業哪有什麼高深技術，馬上就會有同行模仿，那麼第二步緊接着就是對這種產品的優化提升，大家都有了，那我的產品比其他的質量更好，差異化的優勢還會繼續保留，而同行當然也會做同樣的動作去優化產品，這時候同質化的情況又要到來了。
直到這一步，企業才開始降價，通過低價來繼續維持一段時間市場競争，繼續保持價格的領先優勢；等大家價格都下來了，那也就變成了紅海市場了，大家都賣廉價產品，那企業還賺什麼利潤，最後一個階段就是轉向其他產品，繼續開始下一個循環。
這個過程與現在所有產品的生命周期管理一致，只是現在大家都開始用各種聽起來高大上的名詞去描述了，實際上做的事情都是一樣的。
從這個過程可以看出來，其實成本主導的時期也只在產品生命周期的後段，是比較短的一個時期，這個時期應該是集中清理庫存，回籠資金時期。
市場競争的主要精力還是應該在產品的差異化和品質的提升上面，通過這兩方面去競争，才能不斷地促進整個社會生活水平的提高。
四
行文至此，我們還是回到降成本上面，降成本是應該的、對企業也是必需的。在成本方面，很多企業會把成本意識貫穿到每一個環節，這對避免各種浪費、提升企業效益起到積極的作用。
正常降成本的方法也有很多，一些企業的降成本方式已經成為經典的商業案例了。比如蘋果公司，它會通過技術共享和聯合開發，與芯片制造商合作，提前分享未來產品性能需求和技術方向，以便供應商提前布局研發資源，其 A 系列芯片的研發過程就是雙方工程師緊密合作的結果。
這種方式不但讓蘋果獲得了定制芯片，還讓供應商提高了制造效率，降低了芯片成本。蘋果還會派遣質量工程師團隊去代工廠去履行供應商質量提升計劃，幫助代工廠建立更嚴格的質量控制體系，不但提高了生產效率，還減少了返工成本。
世界最大的零售商沃爾瑪，通過建立先進的供應鏈信息共享系統，與供應商共享銷售數據、庫存數據等信息，這使得供應商可以精确安排生產計劃，避免了過度生產導致的庫存積壓成本，同時也減少了因缺貨而導致的銷售機會損失。
現在越來越多企業推廣來自豐田的 " 看板管理 " 與準時化生產（JIT）協作，企業向供應商發送帶有零件名稱、數量、交付時間等詳細信息的看板，供應商根據看板要求，準時、精準地将零部件送到企業的生產線上，這種方式減少的是生產線的等待時間和庫存成本。
此外值得一提的是标準化和模塊化，這兩個工業化時代的偉大思想，在降成本方面其實也發揮着很大的作用。使用标準化的零部件，不但可以減少開發費用和成本，還可以在采購時因為使用了更少的規格而擴大采購量，這種情況下對供應商提出來的降成本要求就是很容易被接受的了。
而模塊化的設計也一樣，不但可以縮減開發的費用，還可以縮減開發的周期，時間的縮短一樣可以帶來成本的降低。
以上只是列舉了幾個和產品開發、企業運營方面的例子。提升管理效率的方法就更多了，也是被各種大小企業普遍都關注到學習到的。比如組織架構的優化、管理流程的優化、信息化系統管理等等，估計所有做企業的人都耳熟能詳，這些對企業自身效率的提升措施，無論是否首先基于降成本的目的，其實際帶來的效果肯定是對降成本有幫助的。
在目前的經濟下行的環境下，市場的競争轉向存量市場甚至縮量市場，企業面臨更大的壓力，所以會越來越多地把精力放到降成本上，這也是企業發展的必然選擇。
好的企業必然要考慮全局，也要有長遠的眼光，以共赢意識與商業合作夥伴一起謀求良性的發展，只有這樣，才能克服短期困難，求得長遠發展。
