今天小編分享的教育經驗：成大事者，都勝在“用人”思維上，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者陳明
作者| 陳明，華夏基石管理咨詢集團高級合夥人，華夏基石產業服務集團副總裁、聯合創始人
來源 |華夏基石e洞察 管理智慧AI+
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文章僅代表作者本人觀點
數字時代，對人才的争奪進入白熱化狀态，人才及其管理機制成了企業的一個熱門話題。有關人才管理的書籍、文章和短視頻等更是撲面而來，這似乎成了一股時尚潮流。誰不對人才管理發表一點議論和看法，就好像自己落伍了，被時代抛棄了。但越是熱門的話題，越容易造成真知灼見被大量的"噪音"所掩蓋。筆者也想趕一下這個時尚潮流，希望能提供一些真知灼見而不是成為"噪音"，當然這最終由讀者朋友來評判。
這裡先作一個說明，本文所說的人才，沒有嚴格的定義，主要是指知識型員工，而這種知識必須經過系統的學習，并在實踐中不斷完善，主要靠"腦力"吃飯的。幹部也屬于人才，有時候，人才、幹部、人才幹部可以通用。
筆者最近幾年在服務企業的過程中，經常與企業家朋友們交流人才幹部管理的一些心得體會，也長時間跟蹤研究一些标杆企業的人才管理政策及其演變，确實發現時代變化了，原有的人才管理的假設前提發生了很大的變化。
這些假設變化主要體現在兩個方面。一方面，随着數字時代的加速到來，有形產品和無形產品大有融合的趨勢，也就是說硬體與軟體逐步融合，大多數終端硬體產品是一個數據收集、處理和輸出的智能終端，并且萬物互聯。這種產品既硬又軟，其信息密度越來越大。硬體的價值整體上是一個下降的趨勢，并且同質化越來越嚴重。產品的價值越來取決于"腦力"密集程度。產品和服務的體驗越來越重要。有的產品的物理成本可以忽略不計，比如芯片，芯片本身的物理成本幾乎可以忽略，因為地球上二氧化矽到處都是。數字時代的客戶或消費者的體驗越來越受到廠商的重視，產品或服務做得體驗好這就需要大量的設計、軟體和算法等"腦力密集"型人才，對他們的管理機制肯定不同于大規模制造時代的人才管理機制。
另一方面，速度越來越重要。有社會家說，數字時代是速度經濟，變化速度越來越快，呈現加速度趨勢，任何事物的影響可以瞬間達到，因為信息的傳播以秒計——觸達。這對企業經營帶來哪些影響呢？這個時代充滿不确定性，使命與戰略行動、決策與執行、研究與開發等之間的時間要求越來越短——需要不斷的快速迭代。這就導致它們之間界限比較模糊，使命與戰略行動快速迭代，決策與執行一體化，并不是截然分開，一部分人決策，一部分人執行。研究和開發之間的關系也不是"泾渭分明"，而是相互融合，時間順序上變得非常短，甚至同時進行。
這些方面的新變化意味着新現實出現，也意味着對人才的管理機制提出重大的創新要求。人才管理機制需要随時代的變化而不斷進化，本文試從十個方面揭示人才管理的進化方向。
成就感是關鍵
對于人才來說，其工作必須能提供超越謀生手段以外的意義，使心理上得到滿足，這是一種感覺，也是所謂的成就感。人才既要成就又要成就感，如果換成中國人比較熟悉的表達方式——人才既要物質激勵又需要精神激勵。這是人才與過去產業社會中工人最大的不同點。難怪有管理學家半開玩笑說，對于知識型的人才來說，他們是時代的"驕子"，被社會"寵壞了"，對管理當局提出了更高的要求。管理當局必須照顧到他們的"情緒"。
機會牽引人才，企業（事業平台）成就員工，企業與員工相互成就，是一個良性增強循環。事業平台賦能員工，幫助員工克服個人限制，進一步放大員工價值，同時員工又進一步促進事業平台擴大，擔負起更大的社會責任。員工成就感一定來自于其工作本身，來自于其工作所產生的價值，為别人解決什麼痛點，為别人創造何種價值，為社會做出什麼樣的貢獻。從根本來說，是企業的使命賦予員工工作的意義，企業的使命必須超越利益追求之上。為利益而戰的組織是走不遠的，終将為利益而亡。
比如，現在媒體披露的一些爆雷的企業，使人們看到其核心團隊是如此"貪婪"，置客戶、員工、合作夥伴的利益和社會責任于不顧，自己先跑路，可以說這些人是為錢而戰，這種企業淪為賺錢的工具，根本沒有道義可講。但奇怪的是，這種企業居然有這麼多的商業合作夥伴"飛蛾撲火"，估計大多數夥伴都是利令智昏。人才在這種企業工作，估計一輩子心裡有"陰影"。
這裡必須強調一點，對于那些人才比較密集的企業來說，企業文化非常重要，并且企業文化建設的時間需要提前了，這是什麼意思呢？一般企業的文化建設需要到一定階段才進入自覺階段，比如，員工人數達到了一定規模，或戰略轉型了，需要幫助企業家核心團隊完成系統思考……這些時候才有必要進行自覺的文化建設。
但數字時代，人才密集型企業，一開始企業家核心團隊必須有初心。你創辦這個企業之初，需要大概想清楚為何創辦這個企業，企業的使命是什麼？要為這個社會解決什麼問題，創造什麼樣的價值。很多人才加盟，是衝着企業文化而來，為做成一件大事而來，其實謀生對一個人才來說不是問題，良禽擇木而栖，為什麼加盟這個事業平台，就是企業的使命追求與這個人才的内心抱負相一致，或不違和。只有這樣他才覺得他的工作非常有意義，即使歷經千辛萬苦也不會輕易放棄。
下面舉谷歌公司的一個例子。谷歌公司可以說是當今全球人才管理的一面旗幟。谷歌的使命是"整合全球信息，使人人都能訪問并從中獲益"，它不是一個商業目标，而是一個道德目标。它立意高遠，也許永遠不會實現，但卻像一個指南針，指引大家的前進方向，并且激勵大家與之相向而行，也是大家前行的最大的動力來源。谷歌公司以此吸引全球具有創造性、有操守和不辭勞苦的工作明星。它圍繞着吸引和發揮出眾的技術專家和商務人士的能力而打造的。還有一點也非常重要，大凡非常重視技術的企業，技術倫理就顯得很重要，否則技術人才就很糾結。谷歌公司明确提出"不作惡"。據說後來谷歌公司後來從價值觀上拿掉這一條時，在内部引起巨大的争議。技術本質上是中性的，關鍵看使用者用它來幹什麼。
國内也有企業提出"科技向善"，做到這一條難度更大，但願喊出這個理念的企業與它相向而行。
越是優秀的人才，越看重他的工作意義。要想吸引優秀人才加盟，必須賦予工作的巨大意義，這種意義并不是自我标榜，自我解釋，而是來自社會認可。必須給予人才超出物質激勵以外的精神滿足。這兩者缺一不可，沒有物質基礎的精神激勵是空洞，不會長久的，沒有精神激勵的物質激勵是無力，沒有靈魂，也不會長久的。有人總結中國的知識分子既要面子又要裡子，這個總結還是很精辟的。給他錢的時候，你必須拍拍他肩膀說，哥們你不是為錢而戰，而是為事業而戰，為使命而戰。老板說這個話的時候，要真誠真心，前提是自己要相信。人才真不是那麼好"伺候"啊！
人才是用出來的，而且還要趁早用
最近筆者和一家在工業板塊某個細分領網域做到第一的企業創始人交流有關人才的問題，感慨良多。
這個企業創始人能力很強，并且目光遠大，是個長期主義者，敢于為產能、關鍵能力以及品牌等長期利益投資，但令他非常困惑的是人才，他認為他所從事的行業是個低門檻的行業，什麼人都可以做成一個小老板，但做大有難度。他一開始就把精力放到平台建設上，對人才的要求是忠誠聽話就行了，直接聽命于他就行了，不要能力太強的，因為能力太強的人一般很容易單幹。但現在要想把事業做的更大，其業務模式、產品線、組織架構、管控方式、激勵政策等方面都要發生較大的變革以适應企業戰略的轉型。現在這個企業方向賽道都沒有問題，最為頭疼的就是人才短缺，這也是這位創始人最為焦慮的事情之一。
筆者和這位企業創始人說，你的企業為什麼不產生人才啊？并不是你的隊伍素質不如人，人才都是用出來的，你把權力都集中在你這裡，權力集中的同時責任也就集中你這裡了，你替他們做了絕大多數決策，你只用了他們的手和腳，沒有用他們的腦子，久而久之他們做事都不過腦子了，就知道執行了，甚至不會多想一步，因為你不讓他想，也不需要他想啊！他們也沒有責任意識，因為責任都上移到你這裡，與他們沒有關系。這樣的帶隊伍方式怎麼可能帶出人才來呢？
一個企業真正尊重人才，一定要放手大膽地使用人才，人才只有把他用起來，發揮他的長處，給他機會建功立業，這才是最好的人才政策。他本人只有在崗位實踐中付出腦力、付出汗水，經歷了挫折，頂住了壓力，達成了組織需要的責任成果，人才才能成長起來。一個人的才能必須經過實踐，通過取得的成績來驗證自己的能力，并在這個過程中不斷總結和提高，他的才幹才能真正的得到提高。茶壺裡煮餃子，倒不出來，不算真本事。
有個現象在筆者服務企業過程中也經常碰到。很多企業花大價錢挖了一些大牛到企業，但結果皆大歡喜的不多。這其中原因比較多，有個原因最值得深思，很多企業空降了一些高薪人才，卻沒有用好這些人才，讓這些人才感覺有力無處使，發揮不了應有的作用，幾個月下來以後，這些人才基本就會離職而去。其實我們要相信這些人才的職業素養是好的，既然加盟過來，就想創造應有的價值。作為企業一方面要設立一定緩衝機制，幫助其成活，更重要是要創造一定條件使用這些人才，讓其有成就感，覺得最起碼對得起這份薪水。很多企業應該明白，既然你企業花大價錢請高手加盟，則一定要用好人家，讓其為企業創造價值，而不是橫挑鼻子豎挑眼，找人的不是。其實這樣成本更高，還會影響企業在人才市場的口碑。
中國一些人才管理的優秀企業則走得更遠，不但大膽地用人才，而且還盡量趁年輕的時候用人才。因為人才在年輕的時候，企業用他們，鍛煉他們，讓他們向前衝，即使這個年輕人受到挫折，也不怕，因為年紀還輕，心态比較好，真正人才都是經歷過"摔打"成長起來。一旦上了一定年齡，他就會"畏手畏腳"，變得謹小慎微，因為好不容易熬到這個歲數才有這個機會，他主要的目的就是不犯錯誤，保住這個位子。很多時候，一個上了一定歲數的人才其精力和身體都不允許他一往無前向前衝。
人才實際上是選出來的。很多企業總是想到培養人才，總是為人才成長"操碎了心"，很多時候人才還不領情。人才的成長一定是自己的事。企業的責任就是打造事業平台，劃定不可觸碰的"紅線"，通過機制牽引人才，導向為客戶創造價值，導向長期奮鬥。企業決策層好比導演，設計好舞台，讓演員在舞台上表演，并根據演員在台上的表演情況，選出符合企業發展需要的人才，同時保證有演員在候場。這是企業應該幹的事，應該承擔的責任。演員就是人才，台上表演好壞一定是"演員"（人才）自己的事情。
人才管理的重心需要前置
谷歌公司自己的實證研究表明，人才的招聘和面試是一個企業人才管理的核心競争力，要把人才管理的60%資源前置分配到招聘和面試環節。谷歌公司的大數據表明這樣的配置產出效率最高。
很多中國的企業做法恰恰相反。人才管理的招聘和面試環節，所配置的資源質量和數量（包括管理層所投入的精力）都不夠。中國企業在考核評價這個環節投入資源和精力是最多的。筆者經常發現一個"有趣"的現象，很多企業的招聘崗位基本上都是一些剛剛走出校門沒幾年的"雛鳥"，或實習生，開玩笑地說，她們自己連男朋友/女朋友都找不到或不會找，怎麼知道幫助公司找人才，找人才其實比找婚姻伴侶難度還大。讓這些"小白"把人才管理第一道關口，其質量令人堪憂啊！
一定要搞明白一個道理，基礎員工質量不行，5年後你的中層人才幹部質量肯定就會堪憂，8年後你的高層人才幹部就可能面臨無人可用！很多企業對人才采用機會主義是不行的！企業發展所需的人才完全指望屆時到處挖人是不現實的，先不說成本之高，其實風險也很大，獲益也有不确定性。
在招聘和面試環節資源質量一定高配，優秀企業一般高配兩級，甚至四級，卓越企業在這個環節一定是高管或資深人士，并且有很強的專家賦能體系。數字時代，人才流動性很強，優秀人才之間聯系比以往都緊密，雇主們也很容易知道這些優秀人才。人才還有一個特點，優秀人才本身就能吸引優秀人才，優秀人才加盟現在不僅要看事業平台，關鍵也要看将來的同事是誰。我與誰為伍也很重要，也成為吸引優秀人才一個重要利器。數字時代，一定是優秀人才會帶來優秀人才，優秀人才會成群結隊。谷歌有一條原則，只招比自己優秀的人。
數字時代，人才管理的首要基本功就是你要知道全球人才是如何分布的，尤其行業的明白人在哪裡。企業必須有人通過各種渠道與這些人才以及明白人保持連接，這是很關鍵的能力。
優秀人才有自我驅動力，他們對自己期許非常高，不能容忍自己不優秀，其實管理優秀人才本身的難度不高，但如何吸引、激活和發揮他們的聰明才智創造非凡的價值等方面需要管理者多費思量。
數字時代，人才管理的資源前置到找人、招人和面試環節，将會使企業獲得一個杠杆效應。
人才一定選出來，找對人，選對人最重要，企業可不是學校，講有教無類。從本質上講，一個企業家或創業者其實是面臨三個市場或打造三種產品，一種是為客戶服務的產品或服務，面向產品市場；第二種是公司本身也要看成一種產品，這是專門針對人才來說，面對人才市場；第三種是資本市場，這面對的是投資人。其中把公司當成產品以吸引優秀人才是最為重要的。
三個臭皮匠頂不了一個諸葛亮
随着智能時代的到來，腦力越來越成為創造價值的一個重要的產業要素。這對人才的要求和工業時代有着"革命性"變化。
據說，在軟體行業，99%好用的軟體都是5%的人編寫出來。人才呈現指數效應，關鍵少數創造絕對大的價值。這是一個趨勢，并且越來越明顯，尤其進入知識經濟時代。其實在全球優秀企業的人才管理實踐中也能看出端倪來。比如，自三星公司、谷歌公司提出天才計劃之後，華為公司也提出了天才計劃，這些優秀企業都是順應時代潮流，不斷完善自己的人才管理政策。
當年三星公司李健熙提出了一個天才可以養活十萬人的概念。這個可能是一個比喻說法，說明天才對一個企業的重要。谷歌公司人力資源負責人拉茲洛·博克提到，一個最優人才可以勝過300個普通人。薪酬激勵政策也要匹配這種人才曲線，激勵資源向這些頂級人才傾斜，薪酬适度拉開一定的差距。薪酬的差異化要匹配績效幂律分布。
工業時代，人多力量大，更多強調人數規模。這在那個時代也許沒有錯。組織力量也體現能把多少人有效組織起來，用組織來彌補個人能力的不足。人與人之間差距不會帶來那麼大的效益和效率差距。
現在時代不一樣了，比拼創造力，而創造力主要體現在"腦力"上，其他產業要素重要性有弱化的趨勢。三個臭皮匠頂不了一個諸葛亮。
最近華為公司學習谷歌公司"羅馬軍團"模式。這一模式實際上就是精兵強将模式，不是螞蟻雄兵，靠人來堆，靠數量取勝。現在更多靠質量取勝。谷歌公司把世界上最優秀的博士招到公司來，可以說是世界上博士密度最大的公司。正如前文所說，現在的研究與開發有融合的趨勢，沒有分的那麼清楚，研究與開發一體化了，自然對人才要求就高了。
數字時代，人才之争，其實就是腦力之争，也就是創造力之争。這個更多靠質量取勝，不是靠數量取勝。
才華不能橫溢
創新需要寬松環境，自由氛圍，大家無拘無束，也需要自己支配一定的時間，比如，三M公司15%時間自己支配等等。這些似乎成了一些美麗的傳說，管理專家們也缺少做一些實證研究，更多的是道聽途說，有的不知道是猴年馬月的案例。
上個世紀八十年代，管理大師德魯克出了一本書叫《創新與企業家精神》。據大師本人介紹這本書從醞釀、收集、動筆到成書，歷時近三十年，其中的洞察與見解，都經過成功實踐反復驗證，不愧大師稱号。其實這本書就打破了一種傳說，和一些似是而非的說法。創新不是靈光乍現，不是神來之筆，更不是随心所欲，創新需要系統知識、持之以恒态度、以及有組織有紀律努力付出。創新是可以經過系統學習而得來，而不是只有天才人物才能勝任。
才華不能橫溢，才華必須在一定的紀律約束下。必須為才華築起一道大壩，對着目标去流淌，需要有組織的系統付出。當然也不排除實現偉大目标過程中沿途下了一個"蛋"，這屬于無心插柳式的創新。
現在的知識既講專業分工，又講跨界融合。很多創新是一種知識的組合，團隊合作的結果。一個人不可能什麼都懂，什麼都能到專業的程度。一個人要想有所創新，必須有目的有意識系統地學習，需要有十年磨一劍的心态，要有坐十年冷板凳的準備。
大多數聰明人取得大成就并不多，主要一個原因就是才華橫溢，什麼都學一點，淺嘗辄止，什麼都會，也可以說什麼都不會。
作為個人素養，你才華橫溢，知識淵博也是無妨的。本文所說才華不能橫溢，主要是指在一個企業中。在企業中的創新開發，必須服從一定的約束，目标、時間、成本與收益等。創新一定要圍繞商業上的成功來進行。才華不是目的，才華與任務或目标結合，才是生產力。
一般中小企業資源不豐富，必須聚焦，聚焦到一些不對稱領網域，服從于市場需要才有可能取得成功。當然企業到了一定規模的時候，資源變得豐富起來，至少比中小企業多了，此時鼓勵一些人多喝咖啡，吸收宇宙能量是可以的。就像現在的華為，鼓勵一些專家胡說八道，胡說四道是可以的。但從頂層上也要控制一定的比例。
谷歌公司的羅馬軍團其實也存在一個平衡，個人興趣和意義如何與商業上的成功平衡。一個組織一旦比較發散，過于遷就個人的小玩意，個人的興奮點，那再大的組織，再多的資源，長期下去也還是比較危險的。
殺雞要用宰牛刀
工業時代，傳統企業一般都強調崗位勝任，但數字時代一家企業人才管理實踐中僅強調崗位勝任是不夠的，必須超越崗位勝任，提倡殺雞要用牛刀。這一條其實是谷歌公司的人才管理理念。
如前文所述，腦力越來越成為創造價值主要源泉了，硬體基本同質化，想通過硬體帶來差異，似乎越來越難了，但產品差異可以來自軟體，往往非硬體的東西導致體驗差異。腦力耗費體現在設計、編程、算法等方面，具體到一個崗位實踐上講就做成一件事，完成一項任務，實現一個目标，關鍵在于你的思考密度、行動密度，俗話說，就是盡量想明白，做到位，想的比對手透徹和系統，你的執行又很到位，那你的勝算就比較大。要适應這種要求的話，僅靠勝任是不夠，勝任就是合格，而合格帶來不了溢價。
殺雞用牛刀，是一種降維打擊的思路，這樣就會形成絕對的優勢，形成一種"碾壓"效果。殺雞用牛刀，也是一種"内卷"，大家比拼的是腦力和行動力。
在實踐中，很多企業會提出疑問，有的牛刀不願意幹殺雞的事，那怎麼辦？有人也認為大材小用，是一種浪費。當然這需要機制和文化共同作用。至于是不是浪費，則要看做的是有用功還是無用功？為客戶解決痛點，為客戶創造價值，提升客戶體驗，這些做的就是有用功，就不是浪費。
發掘人才的能力是一個關鍵的能力
根據施炜老師的洞察，中國優秀企業一般存在三種類型的人才，開明領導、明白人、一群敢打敢衝的年輕人（985/211學生軍）。學生軍有一個好處，他們當中可能有一條"大魚"（優秀人才），連他自己都不知道，關鍵是領導人能不能識别出來，發掘出來。因此發掘人才的能力将成為人才管理的核心競争力之一。
很多企業都熱衷于到人才市場去挖大牛人才，其實這樣做的話成本比較高，此外風險也比較大。真正低成本低風險的就是發掘人才，在一眾人才中識别出具有"冠軍相"的人才。一旦發掘出來一個傑出人才，這種人才會感謝公司提供成長機會，肯定會非常認同公司的文化，用成績來回報公司對自己的信任。公司大膽使用這種被發掘出來的人才，最終企業獲益更大。
讀過《喬布斯傳》的人，可能會忽視掉這一點，喬布斯第二次回到蘋果公司的時候，已經練就出一個過人的本領——發掘人才，尤其領軍人才。比如，發掘出庫克，以及設計天才喬納森等。這種過人的識人和發掘人才的本領需要企業家本人長期鍛煉，不斷總結提高。在這個方面，一個領導人多花一點精力是值得的。不要把精力花在無效的社交上或活動上，這些活動中，你要接受的只是贊美，或你只是輸出，長期下去對一個老板的功力提升沒有多少幫助。
一般傑出人才往往是不符合素質模型的，總是和現有制度"格格不入"。有經驗的人才官會認為制度管的都是"乖孩子"，往往是一個平均型人才，沒有什麼大的缺點，但優點肯定不突出。優秀人才一般都有缺點，優點越突出，缺點就越明顯。波峰有多高，波谷就有多低。從機制上要設計出"之字形"和"火箭型"人才體系。之字型人才一般都一個台階一個台階地上，基本自己身上"棱刺"被磨平了，變成一個幾乎沒有缺點的人才，那大概也是平均型人才。火箭型人才是破格提拔的，也是重點發掘的對象。
這裡要強調的是每一家企業最缺的是具有企業家精神的人才，這種人才更是很難尋覓。對待這種人才應該是一種長期主義态度，并且要通過機制和組織設計，讓這種人脫穎而出，容易被發現，容易被選拔出來。
真正的傑出人才，具有創造力的人才，往往是一個矛盾綜合體，看似矛盾的特點在他身上沒有違和的呈現出來，比如，鐵血柔情，既殺伐果斷又充滿悲憫之心。正如，《道德經》上所講，夫唯大，故似不肖。真正頂級高手，看着都不像。換一句話說，看着像高手，其實不是高手。
真正的人才一定是貴的
在工業時代的傳統企業的思維中，這是一個悖論，一方面需要優秀人才，另一方面又不需要優秀人才（如果一個企業建立在需要大量優秀人才的基礎上，也是有弱點，因為沒有那麼多優秀人才，或對人的要求太高）。傳統企業通過設備工藝的自動化或流程化，其實就是減少對人的依賴，尤其是對優秀人才的依賴。殊不知，產線自動化或建立流程化組織确實是非常耗費"腦力"的活，是需要高手的，需要優秀人才的。當企業面臨變革創新，或開辟新業務的時候，又需要頂級人才，尤其需要具有企業家精神的人才。
現在進入數字時代，創造力越來越成為稀缺資源，優秀人才的作用越來越凸顯。筆者在服務企業的過程中，發現有個誤區，确實有很多老板，尤其是創業老板，總是想在便宜的人才中撿漏，找到頂級高手，這是不可能的，即使有也是個小概率的事情。因為不符合常識，常識是好東西一定是貴的，真正的人才肯定是貴的。也許一個人才在不起眼的時候，被你慧眼識珠，發掘出來委以重任了，或出于感激他的工資一時并不高，他也幹勁十足，但一旦這個人知道自己是人才的話，又拿的工資不高，時間一長他心裡會失衡，會抵擋不住外面的誘惑。不要覺得你的文化能吸引人，其實只是别人給的工資不夠高。一個好的文化經常會被5倍工資打敗的。一個企業不能總是在做小概率事情，那是白費力，會很累的。尊重常識就是尊重規律，尊重大概率，尊重必然性。
創業老板還有一個誤區，過去一幫兄弟跟着我創業，工資不高，突然來個空降人才工資高出一大截，不是覺得對不起這幫兄弟嗎？這是一種樸素的兄弟感情，也符合人之常情。但從企業的角度來說，有辦法解決這個問題，過去你們跟着我創業，短期利益不高，可以從長期利益方面進行彌補啊！只有企業發展了，做成功了，總能找到辦法解決這個問題。從這個角度來說，其實新老人的利益是一致的，只不過要放在一個相對較長的時間來平衡這個矛盾而已。
高工資不能從靜态的角度看作成本，關鍵在于拿高工資的優秀人才能不能創造與之匹配的價值。高工資一定要產生高績效，高工資一定面對的是高壓力。這是個關鍵點。拿高工資的優秀人才心裡也要明白這一點，高工資也不是那麼容易拿的。
在實踐中還有一個誤區，很多老板經常向筆者吐槽，這個人不值這個錢啊！那是你沒有識别出真正的人才，看錯了人，人沒有找對或用錯了地方。如何找對人，識别出真正的人才，以及如何讓人才真正產生高績效這是一個實踐難題。
真正人才一定是貴的，還有一層意思。真正的優秀人才一定是"交學費"中長大的，在不斷犯錯誤中長大，優秀人才也是在不斷"摔打"中，不斷受"折磨"中成大起來的。
"外行"有時候勝過"内行"
經常有人讨論"外行能不能領導内行"問題，這是一個似是而非的問題，說對也可以，說不對也可以，主要看放在什麼樣背景下說。
最近筆者服務一家中國某個細分領網域冠軍企業，讨論優秀人才獲取的時候，老板總是強調我們這個行業比較特殊，必須要找業内人士，否則對我們這個行業不了解，發揮不了什麼作用。這是一個普遍性的問題。
先舉兩個案例。上個世紀九十年末期，馬雲與十八羅漢創辦阿裡巴巴公司，2000年前後，馬雲一心想在新經濟企業中找一個管人力資源的副總裁，尋遍新經濟行業一直找不到合适的人選，據說獵頭公司推薦5位以上新經濟行業的優秀人才都覺得不合适。最後只能在老經濟行業中找此類人才，結果找到了原通用電氣醫療器械大陸業務的負責人關明生。結果大家都知道，這個人找對了，但這個人來自老經濟行業。早在上個世紀九十年代，百年企業IBM公司陷入困境的時候，其董事會也找了一個"外行"來領導IBM公司走出困境，再獲新生。這類例子不勝枚舉。
這些案例背後的底層邏輯是什麼呢？當一個行業剛剛興起的時候，或快速爆發的時候，這個行業本身還沒有成熟，其實這個新行業的業内根本也沒有什麼真正高手，因為這個行業太新了，企業都在百舸争流，誰跑出來還不知道，真正行業經驗一定來自具有成功實踐的企業。這種情景下就無所謂新舊人才了，也無所謂内行與外行了。
其實當年阿裡巴巴需要人才的背景是這樣的。随着人數規模快速膨脹，公司需要的這個人才親身經歷一個從亂到治的過程，并在這個過程中會建立體系規則的，以應對業務轉型以及組織規模快速擴張，讓組織既有活力又不能太亂。此人必須具有綜合的變革能力，把野蠻成長下的人才變成相對正規軍隊，因為現在面臨的戰役不一樣了，戰法也不一樣了，同時要在這個過程中把一些不适合的人才淘汰掉。因為老板一般下不了手，畢竟都是跟着自己一起起早貪黑創業的兄弟們，沒有功勞，也有苦勞，革命尚未成功，他們就要犧牲掉了！企業找這種人就是來"殺人"的，并且"殺人的藝術"比較高，沒有引起"暴動"，這樣人才稱得上是頂級高手。
上個世紀九十年代，時代正在發生大的變革，IBM公司深陷困局，從工業經濟到知識經濟時代，企業的"玩法"也要發生重大變革，這是一個不确定時代，此時的業内人士恰恰會受到固有思維和認知的束縛，所謂的業内的經驗可能會成為迎接新時代的障礙，原有企業的人才可能會存在一定的利益格局，變革起來畏手畏腳。此時董事會力排眾議，選擇一個"外行"來領導一個偉大公司的變革，結果是好的，此時只能"賭一把了"，其實風險是挺大的。這種人才，既需要站在一個未來的角度看待IBM，需要他極具洞察力，又需要有強大駕馭系統變革的能力，咨詢顧問出身的郭士納無疑是比較匹配。這雖然有點事後諸葛亮的味道，但也是一種事後復盤總結提高！
谷歌公司、華為公司最新實踐表明，當一個人"半生不熟"的時候，其實最有創新精神，能產生超出預期的高績效。
面臨新問題或不确定性問題的時候，向團隊中增加一些新人或沒有多少此行業或專業經驗的人（不容易被束縛），往往能起到一些出其不意的效果，因為老人一直沒有突破，也可能思維固化了。只能用一些新人或年輕人才來嘗試，看有無可能取得突破性進展，走出一些創新之路。這樣做如願以償的概率還比較大。
但這些年輕人或新人必須非常聰明，善于學習，敢于衝鋒，自我驅動力強。
意志力很重要
有人說幹事業最後拼的是體力和意志力。此話有一定的道理。做事業好比馬拉松，頑強的意志力比智商重要的多，這就是所謂的"逆商"。正如毛主席評價朱德總司令的一樣，度量大如海，意志堅如鋼。因為企業前進的道路肯定會遇到挫折，遇到各種困難，遇到諸多壓力和意想不到的事情發生，如果一個領導人沒有頑強的意志力，特别容易心灰意冷，容易放棄，他所領導的這個隊伍就會有垮掉的危險。
很多企業忽視了人才意志力的鍛造。如何鍛造人的意志力？
首先，必須要有強勁的體魄，身殘志堅的人很少，大多數身殘志就不堅了。有時候一場談判，談到最後就是意志力的較量，是身體體力的較量。很多人在極端環境下，身體頂不住了，意志力就下降，就會出"昏招"了。因為一場關鍵的會議要開幾十個小時，必須談出結果來，此時比拼的就是意志力和體力精力。現在很多優秀企業重視人才幹部的體育運動或健身運動是有道理的，就是通過體育來鍛造人的意志力，關鍵的時候咬牙頂住，也許你多堅持一會兒，你的對手就放棄了。勝利者往往是剩下來的。
其次，一個人必須在壓力和挫折下才能真正成長起來，沒有經歷過失敗，沒有犯過錯誤，沒有經歷過"摔打"、挫折的幹部不是好幹部，需要值得警惕。過去一直太順了，如果真遇到一個"大坎"可能就會過不去，或動作變形了。因為企業發展終究要遇到各種"坎"的。很多國家的軍隊一般有個不成文的規定，一旦遇到戰争，和平年代成長的幹部或沒有經歷過戰争的幹部都會被換掉。一個企業發展的道理也是如此。
第三，真正人才有時候是"逼出來"的，在訓戰過程中要設計一些極限施壓機制來"逼"人才，完成一個看似不可能完成的任務，并以此鍛煉人才的意志力。人有時候被面子所困，其實豁出去反而能成事。活下來在任何時候都是第一戰略。急中生智，只有在極端環境下才會考慮第一性原理，不為其他東西所困。只有這樣才能走出一條創新之路。
數字時代，企業發展所處的環境發生了很大的變化，迫使我們思考人才管理需要發生哪些變革，好在一些優秀企業已經在實踐中做出了标杆，筆者根據近幾年服務一些優秀企業成功實踐所得，加上自己長時間跟蹤研究所得形成此文，不成體系，也不一定觀察思考的都對。只是根據最優實踐的思考、總結和提煉，希望對讀者朋友有一點幫助。
