今天小編分享的互聯網經驗：對話香港醫管局CIO蔡陽：如何管理好十萬人的大型醫療綜合體，歡迎閱讀。
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醫療作為民之本、國之本，向來都是人民與國家關注的焦點。醫院作為重要的基礎設施，是保障人民安康的重中之重。為了提高運營效率和醫療體驗，醫院與整個醫療體系在數字化轉型、智能化賦能的進程中正共同探索。
基于 30 年，700 多萬人的醫療健康數據，如何推動香港醫療數字化轉型和智慧醫院建設？钛媒體集團聯合創始人、ITValue 發起理事、钛媒體研究院院長萬寧對話香港醫院管理局 CIO 蔡陽，從香港地區獨特的醫療模式、IT 模式出發，深入分享了香港在一體化醫療體系建設和創新方面的經驗。
香港醫院管理局（簡稱 " 香港醫管局 "）并不是字面意義上的管理部門，與中國大陸的衛健委等行政管理職能部門不同，它是一個大型醫療綜合體。目前，香港醫管局管理着香港 43 家公立醫院和醫療機構、49 家專科門診及 74 家普通科門診和近 10 萬名醫護人員，并對 700 餘萬醫療患者進行一體化統一納管，建設了一個從醫療健康到醫療服務的統一化管理平台，使用統一的系統、數據庫和考核标準集中化管控。
從過去每年事故頻出、系統崩潰，到如今重大事故為零，近十年來，香港醫管局通過數字化轉型取得了顯著的成績。
" 集中力量辦大事 " ——蔡陽反復強調。統一的技術架構，使得香港醫管局可以減少很多資源的浪費，避免了因為不同體系競争而造成的成本。同時，由于采用規模化、标準化產品，系統還具備了快速落地的能力，在運維方面節省了大量資源。此外，IT 系統轉變的起點是 IT 部門自身的轉變。蔡陽來到香港醫管局的 9 年間，對整個 IT 系統和組織進行了全面的梳理和建設。例如，從過去以運維為主的團隊構成，轉變為集開發和運維為一體的團隊，化被動為主動，解放人力來創造更多的價值。
不僅如此，為保證醫療信息系統 ( CMS ) 能更好地發揮價值，香港醫管局還請一線醫生深度參與到 IT 開發和推廣過程中，他們會結合自己的工作經驗，思考如何利用 IT 工具優化看病流程，确保信息系統能最大程度滿足醫護人員的需求、提高系統使用率。
在蔡陽看來，數字化轉型一定要是以業務的轉型為核心，技術僅僅是一個輔助的手段。目前，香港醫管局有 300 多位 IT 員工與 500 多位醫院員工一起測試外部產品，讨論再造服務流程，開發原型，研發智慧醫院產品。
三十年來，香港醫管局以自主研發為主進行系統建設的腳步雖然并不快，但如今 " 自主 + 可持續性 " 的成效開始顯現，積累的優質數據吸引了學術人才共創產品開發，也為 AI 應用探索提供了肥沃的土壤——如今，香港醫管局依托自身超過 700 萬患者的龐大數據，以及完善的自研體系，基于開源大模型，開發了 48 個人工智能產品，未來将持續在 AI 大模型 + 醫療領網域積極探索。
以下是對話實錄，經钛媒體編輯整理。
對話人：
萬寧 「钛媒體集團聯合創始人、ITValue 發起理事、钛媒體研究院院長」
蔡陽 「香港醫管局 CIO」
一體化創新模式
钛媒體：香港醫療系統的特點和優勢有哪些 ?
蔡陽：世界上所有的醫療模式就分為兩種。第一種就是以 " 公 " 為主，第二種以 " 私 " 為主。香港是以 " 公 " 為主，推行公立醫院免費醫療。
香港醫管局管理全香港所有的公立醫院和專科、門診，它并不是一個 200 人的局，而是一個 10 萬人的醫療集團，全部都是高度集中化的。所有公立醫院是一體化管控：醫療管理一體化、服務管理一體化、質量管理一體化、基礎管理一體化、運營管理一體化、創新管理一體化。
這樣一來，可以集中力量辦大事，有利于醫療資源合理的使用，可以帶來很多降本增效的空間。比如，整個醫管局藥品成本只占醫管局運營成本的 9%，國内其他醫院可能要達到 40%。從整個全球範圍來說，像香港醫管局這樣服務 700 萬人的醫療集團也不多。我相信未來中國會出現很多個千萬級人口的醫療集團。
另外，醫管局 30 年前就開始自己研發系統了，現在已經開發到第四代了。當初為什麼選擇這樣呢？因為歐美廠商的軟體系統許可證（license）是按照用戶來算，如果以 700 萬人的用戶體量采購成本太高了，所以就堅持自己開發了。
我們香港醫管局的 IT 團隊既是一個開發團隊，又是一個運維團隊。我們管理的醫療系統在香港有 330 座大樓，從 WiFi 到整個基礎設施、IT 系統全部覆蓋，全部都是一個系統，這樣對我們整體數字化轉型提供了很好的便利，有利于通盤統一管理。
钛媒體：香港醫管局近十年的數字化轉型歷程是怎樣的？
蔡陽：2015 年，我剛到醫管局的時候，整個系統建設還處于 " 人坐在汽車裡，靠馬車在前邊拉 " 這樣一個階段。當時幾乎每個月系統會因為各種事故崩潰一次；而且 70% 的 IT 人員都在做運維，因為系統使用越久，就像人随着變老基礎病會越來越多，系統需要的運維工作也會逐漸加重；此外，知識能力非常陳舊。
基于以上問題，我們開始了四個轉型——人員轉型、流程轉型、文化轉型、技術轉型。這是一個比較全面的轉型，但因為我們像國企一樣組織龐大，如果一下子全部調整就會亂，要分步進行，花了很多時間。
我們參照了航空公司的系統經驗來建立運維中心，經過幾年的努力，從原本 70% 的人員負責運維，現在減少到 40%。比如，原來 IT 部門是垂直的組織架構，調整後改為橫向架構，把所有開發人員劃分為三個不同功能的部門，每個部門由行政總經理負責，建立了 7*24 小時的運營中心，然後建立一個 400 人的運維部門。以自動化去服務業務，讓更多人力可以解放出來。
制定了目标下一步是統一思想、實現目标。從總經理到高級經理到系統經理，一層層具體細化，我們開了很多會進行頭腦風暴、提出很多解決方案。
這個過程中，實現無縫的轉型，是一個很大的挑戰。因為轉型的時候恰恰是 " 高危期 "，每個崗位随時都有可能出現變化的情況下還要穩定的對接和配合，對流程來說非常挑戰 , 需要對整個開發流程、端到端的流程進行重組，現在還在進行中。
如今，香港醫管局醫療信息系統（Clinical Management System，簡稱 "CMS"）已經開發到第四代了，以前是 SOA 架構（Service-Oriented Architecture，面向服務架構），現在是基于雲計算。随着架構改變，技術和流程都要改變。也很幸運，我們現在處于一個最好的時間，現在運維風險大幅度降低，我們大家都能夠騰出手來做更多的事情。
钛媒體：9 年前，你加入香港醫管局的時候，把原來大型企業集中化管理的 IT 系統思路架構方式，與現在香港醫管局這種大型綜合醫療集團的模式，很好地結合了起來，然後完成了通過自研的方式進行代碼編寫、各個體系開發和建設。這是香港醫管局很重要的一個成果。
蔡陽：這些年，我們不斷轉型，如今可以說已經脫胎換骨了，而且要改别人，自己先得改。
因為我們采用統一的技術構架，就可以降低很多成本。如果不是統一架構，僅靠每個醫院 IT 部門裡的幾十個人是不可能完成開發的，就要靠外部供應商進行開發創新，而不同的醫院有不同的供應商，大家是相互競争的關系，會產生很多不必要的成本。集中力量才能辦大事。
我們每一個模塊都是和醫生共同開發的，既是甲方，又是乙方，甲方和乙方的角色融合後就可以做很多事情，也因此我們可以将單個病人、單個員工的 IT 預算控制在較低水平。
我們現在 IT 資金的預算占比是 2%，假設整個醫管局預算是 1000 億港币，一年 IT 預算至少是 20 億港币。因為我們還承接政府項目，所以預算約 33 億港币。我們不會因為醫院領導更換就重新建設一套系統，而是 30 年就做一件事情——把整個 CMS 幹好。
2014 年時，重大系統事故有 11 個，從 2018 年到現在全部是零，實現今天的成績我們付出很多。我們參照航空運行指揮中心（AOC）建立了全港公立醫院統一 IT 系統監控運營，是 7x24 的 IT 運營指揮中心。如今，每天凌晨 0 點 -6 點之間，只需要 8 個人，就能監控全香港所有的公立醫院系統，擁有 99.95% 的可靠性 （每年 4.5 小時停機），每晚能實現幾十個系統更新。
钛媒體：香港醫管局是一個大型綜合醫療體。現在，比如協和醫院或者北大醫院（集團）下面已經有了不少的醫院，也是按照綜合體的方式在管理。
蔡陽：現在很多國内的醫院也在走香港醫管局這個模式，比如華西醫院下面可能有十幾家醫院，他把所有的 IT 人都匯聚起來，設立了 CIO。現在很多醫院是沒有 CIO 的，最多就是 IT 經理，而且職責是分管，以運維為主，因為醫院的系統建設主要是靠購買的供應商的產品，所以運維為主，想要自己做點東西非常難。比如天壇醫院，有資金去買最好的東西，但這畢竟還是 " 雇傭軍 "，自主性和可持續都有問題。
我們自主研發也有缺點，就是比别人慢一點，因為都得自己做。但是我們現在有一個好的辦法——人工智能領網域的知名學者李飛飛離開斯坦福去谷歌的原因，錢倒不是最重要的，最重要是谷歌有數據——我們現在每天至少有十幾位香港各大大學的博士、博士後到我們這，幾乎是免費幫我們工作，因為我們有一個協定，是他們免費用我們的數據出論文，但是要幫我幹活，如此一來還能培養工作經驗，所以就等于我們免費請了很多位 " 李飛飛 "。
钛媒體：香港醫管局 CMS 系統讓所有醫院服務都标準化，產生了哪些效益？打造這樣一套 CMS 產品又有哪些利弊？
蔡陽：通過建立 CMS 系統，我們實現了通盤監控提升了醫療服務流程效率，能統一管理和提升病人安全，還全面提升處理緊急情況的能力，系統提供了高質量數據和最佳實踐，通過醫管局數據我們打造了人工智能應用，對業務模式創新有深入支持。
打造這樣一套 CMS 產品的好處顯而易見，會獲得高度可控的定制化產品功能，這也是一條高度可控的自主技術發展路線，能實現每月快速迭代推動業務變革，讓創新功能快速落地到一線，CMS 產品更新也在高效推動醫管局數字化轉型。
但挑戰同樣存在，建立和更新系統就需要完成業務流程優化改造及統一醫管局各大醫院服務流程，而且每 10 年需要重寫代碼，遷移到新技術平台，此外還需要長期保持 IT 技術團隊的核心技術能力，尤其是學習和應用新技術的能力，比如醫管局已經堅持了 30 年。
钛媒體：現在香港醫療數字化轉型的目标是什麼？
蔡陽：大的目标就是整個香港的醫療數字化轉型。IT 指導委員會在 2022 年就開始全面啟動了，跟醫管局的五年計劃同步。
轉型第一步是數據，第二步是流程，第三步是服務。我們現在數據層面已經非常成功了，正在流程和服務上做全面的轉型。
此外，現在傳統的醫療是以醫院為中心的，未來要以人為中心。兩者的區别有幾點：第一，以病人的地點為主，而不是現在這樣醫生在房間裡等着幾十個病人；第二，是可以自我服務。第三，是所有流程以 To C 為核心，而不是 To B；第四，很多線上可以做的東西，線下就可以不用做了；最後，以結果為導向，是看治好了沒有，而不是看做了多少次化驗，拍了多少片，包括收費也是。
數字化轉型一定要是以業務的轉型為核心，技術僅僅是一個輔助的手段。最終要以病人為中心。
钛媒體：香港醫管局數字化轉型還有哪些挑戰？
蔡陽：醫院必須要做大規模的數字化轉型，一個很重要的原因是醫療資源不平衡。醫管局的醫生只占香港所有醫生的 45% 左右，但是他要對接 90% 的病人。傳統的醫療模式中，香港醫生和護士的比例是 1:5，聽上去很多，每個病房理論上是 40 張病床，但實際上會塞到 50、60 張床。而且沒有陪護，全是靠護士。每個病房到晚上就是一個護士要看 100 個病人。每 4 個小時要打一次，要吃藥。要巡回一次，工作量非常大。這樣的情況下，怎麼通過數字化手段實現智慧醫院？
過去幾年，我們通過 IT 引領的一些改造，在各方面的支持下，已經有了全面的提升。香港很多醫院的設備和建築都非常老久了，像瑪麗醫院已經建成超過 80 年，現在重建的過程中，就要考慮怎麼能夠通過信息化手段在短期内提高它各方面的能力。
現在，我們 AI 應用普及速度也很快，醫管局的 18 個急診和 73 個專科在一年時間内全部使用了 AI，這就是集中力量辦大事的好處——不存在每個醫院之間相互競争的過程，都是一個标準的流程和内容，推行起來很快。
從整個機制來說，就是從實驗室的研發（先導醫院或者試行醫院）開始，然後到全面推行。平台和產品的開發，基本上都采用這個模式，一步一步做。
但醫療價值還是很難衡量，因為醫療最終還是為了病人，比如說花了很多錢，讓病人多活了半年，值不值呢？應該怎麼算呢？提高内部效率很好評估，因為會體現到醫生的時間上。但是病人的結果，或者減少了幾個醫療事故，跟數字化建設資金的投入產出怎麼評估？此外，智慧醫院還要分等級，多少醫院達到哪一級，都還有待解決。
創新產品标準化，推動醫療改革和服務創新
钛媒體：未來五年内，香港醫管局數字化轉型規劃如何做？
蔡陽：新的五年計劃中有幾個重點：一是醫生，二是病人，三是員工，四是生态圈，五是技術平台，六是 IT 自身。
我現在負責 IT 戰略，數字化轉型的關鍵之一在于數據，但企業有數據并不代表好用，數據從資源到資產的轉變要解決幾個問題：第一，怎麼把數據變成產品，提煉出來；第二，怎麼把數據變成創新；第三個怎麼把數據變成衣務。
第一，把數據變成產品。比如醫院指揮中心大屏等指标，實現床位的管理與資源的調配等，目前效果非常好。另外，智慧醫院也是數據來推動的。比如，通過 IOT、實時定位等，醫院指揮中心實時推動智慧醫療。
第二，把數據變成創新。我們現在創新實驗室有多種創新平台，有不同的人使用，不光是做創新，而且還把它開發成為產品。這樣的話，大家都能用。
第三，數據變成衣務。比如，通過數據服務產品可以實現實時監察，就相當于有一個不知疲倦的護士，能夠一刻不停地檢查病床等各類情況。另外，我們現在也成立了 IT 企業，将來可以對外提供服務。我們現在已經給香港科技園的兩家創業企業提供了服務。未來可能會在上海張江等地找一個合适的合作夥伴，可能是制藥公司，給他們提供服務。當然要收費的，只有收費模式才可持續。
醫療數據的管理很嚴格，我們現在能夠把自研的產品對外，是我們已經摸索出一套比較安全的辦法，但是風險還是要自己擔。目前首要任務是完成自身的轉型，轉型範圍内的產品數據產品化由客戶驅動，所以數據產品化的很多東西都是跟 C2C 有關系，能夠創新化的，數據服務化的。
钛媒體：現在還在做哪些标準化產品的創新和建設？
蔡陽：通過标準化產品，可以推動醫療改革和服務創新。特區政府對醫管局的創新和标準化信息產品也很支持，比如開發醫管局智慧醫院，移動醫療等大型項目，開發整體香港數字醫療平台，為特區政府醫務局開發數字醫療平台，建立面向科研的數據開放實驗室，建立面向創新生态圈的創新實驗室。
醫管局标準化智慧醫院藍圖是從智慧診療、智慧醫院支持、智慧醫院管理、智慧設施、智慧員工這五個方面來推進醫管局數字化轉型，打造未來醫院。标準化醫管局智慧醫院產品都是一個轉型目标，一個服務流程，一套考核指标。
" 智慧醫院 " 其實是把航空業的經驗搬到醫院，變成了醫院指揮中心。醫院人員眾多、工種復雜，比如香港醫管局的 HR 系統中，工種分為 200 多種。而且，不同部門待遇完全不一樣。我們專門做自己的醫院指揮中心，聯合指揮，通過信息化，通過實時 IOT 設備連接，可以做全面的資源定位、動态追蹤。
醫院指揮中心建立了以後，出院的速度加快了 20%，轉院的速度加快了 47%，AED 急診室的等待時間減少了 20%，其他的擁堵減少了 33%，這些都是效率提高了。而且現在 AI 可以做輔助決策了，給醫院帶來了實實在在的改變。
另外，以前 CMS 重要版本迭代頻率是三個月一次，現在可以做到兩周一次，快速推動了醫療服務戰略轉型。在抗疫期間，我們幾乎就是 48 小時、72 小時就可以開發出一個新的功能。當時，衛健委看了以後 " 口水都流出來了 "，因為它那時候沒辦法，沒有自己的子弟兵，只能靠外部供應商來做事情。
現在大家都講究數據，由于我們是同一個系統、同一個數據庫，可以實現數據資源的高度集中，而且是高質量的數據。得益于這些優質的數據資源，我們現在已經在世界級學術刊物上刊發了 18 個報告，也推動了 48 個人工智能產品的研發。
钛媒體：現在香港醫管局 AI 應用情況如何？
蔡陽：目前為止，我們自己開發了 48 個人工智能產品。AI 應用主要集中在五個方面：第一是臨床醫療；第二是提高質量，防止出錯；第三是自動服務；第四是遠程服務；第五是病人管理。
一個行業現實是，在全球範圍内，現在醫療人工智能的廠家還沒有一個是賺錢的，主要是跟業務模式有關。現在人工智能廠商向醫院收費有兩種模式：一種是單次收費，比如看一張片五塊錢；另一種是一次性付費全部買斷。但無論是哪一種，現在醫院都不願意給錢。比如，一張 CT 或者 MI 的片子，醫生可以看，人工智能也能看，怎麼向病人收費？現在還沒法收費。
在很多全國醫療、世界醫療的大會上，大家都說到這個問題——客戶不願意買單。而我們自己研發，就避開了這個問題——只要在一家醫院成功開發，就可以在所有的香港醫院免費使用，就繞開了這樣的問題了。比如，香港醫管局自主研發的胸部 X 光 AI 輔助診斷產品目前已在全香港所有公立醫院門急診室全面落地。
钛媒體：這背後的技術是通過自身技術團隊開發的系統，還是通過外部 AI 廠商采購？
蔡陽：現在越來越多的大模型開源了，我們會驗證這些模型是否能為我們所用，在一些開源大模型上用我們自己的數據去做标籤、訓練，通過對比模型輸出的結果和論文上的結果來進行判斷。
钛媒體：将 700 萬人的真實的診療判例反向輸入到模型，然後去驗證它，構建一個有效的模型，這樣做的基礎就是這個數據資源，因為人工智能是需要不斷喂給它真實有效的數據才能訓練出來，否則就沒有辦法就成長。
蔡陽：是的。我們現在有兩大核心資源是别人沒有的：第一個是數據，我們有 700 萬人、30 年的數據；第二是醫療資源，我們有 7000 個醫生、4 萬個護士，他們在工作中就可以實現數據标注，而這些工作量如果交給外面的醫療 AI 公司，成本就會非常高。此外，這些數據是他們沒有的。
除去個别罕見病例，香港本地數據量基本上是足夠的，當然這也是一個持續的訓練過程。比如，診斷肝炎的場景，AI 會自動解讀報告，然後把陽性病人按照優先級分類。
钛媒體：相當于已經把 AI 做成一個 co-pilot 内置在系統中了。
蔡陽：現在全世界都有一個共同的問題，就是現在用的很多系統都是專門的系統，不會跟另外的系統集成，啟用新系統的的時候，得重新導一遍數據。但醫生很忙，沒有時間進行這些工作，而現在 AI 可 以實現自動提醒，相當于給醫生原來的 " 駕駛艙 " 上加一個功能。比如，根據 AI 計算，一個病人有 75% 的概率是怎麼樣的，然後要怎麼樣 , 進而一步一步的證明。
（本文首發于钛媒體 APP，作者 | 張申宇，編輯 | 蓋虹達）
