今天小編分享的财經經驗：員工争做合夥人，“激勵”下筆要有神，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜穆勝
01 傳統激勵機制糟透了？
金字塔組織裡，在素質評價普遍缺位的情況下，激勵機制的核心是績效考核。無論是績效工資和獎金發放，還是晉級晉檔，都與績效考核的結果密切相關。而績效考核是否起作用，考核指标是關鍵。關于考核指标，我們對被調研企業提出了兩個問題：
激勵機制是否與經營績效強關聯？
激勵是否與非财務的戰略驅動指标進行強關聯？
在參與調研的企業中，有 66.8% 的企業激勵機制與經營績效強關聯；有 49.1% 的企業激勵與戰略驅動指标強關聯。進一步分析，有 24.8% 的企業激勵機制只與經營績效強關聯，這類企業的考核相對初級，無法下沉中後台；有 7.0% 的企業激勵機制只與戰略驅動指标強關聯，這類企業的考核有可能耗散，無法驅動經營；僅有 42.1% 的企業激勵機制既與經營績效強關聯也與戰略驅動指标強關聯，從形式上，他們建立了完整的考核指标鏈條（類似平衡記分卡等工具）。
有了指标，還應該關注目标值如何設定，最佳狀态當然是讓人 " 跳起來，摸得着 "。但現實狀态是否如此呢？我們對被調研企業提出了一個問題：
業績目标是否通過合理預測而非拍腦袋來設定的？
在參與調研的企業中大約有 54.2% 的企業業績目标是通過合理預測而設定的，另外有相當數量的企業業績目标設定會過于随意，導致了戰略體系分解下沉過程中的偏離。
圖 1：業績目标設定的合理性 資料來源：穆勝咨詢《2021 中國企業平台型組織建設報告》
綜合來看，只有 31.8% 的企業既有合理的指标設計又有合理的目标設定，績效管理相對成熟。而其他近 7 成的企業，要麼指标選擇不科學，要麼目标設定不科學，這時績效考核的結果就可想而知了。這也是大多企業經歷一番折騰後對于績效管理無感的原因。正因為這個原因，以績效管理為核心的傳統金字塔組織激勵機制越來越失去存在感。
大家算算賬：如果不分員工層級，每個人的薪酬中浮動薪應該占 40% 左右。理論上講，這 40% 的浮動薪應該是完全浮動的，如果績效考核是百分制，是可以從 0 分打到 100 分的。但根據穆勝咨詢《2020 中國企業人力資源效能研究報告》，428 家樣本企業的激勵真實指數為 4.6%（績效得分變動部分占總分比例）。
直觀來說，績效得分只有 5% 以下的浮動範疇，說直白點就是 60 分塌不下去，70 分拔不上去，在一個很小的範疇内跳動。40% 的浮動薪只有 5% 的浮動空間，最後反映在薪酬上就是整體只有 2% 的浮動結果，這是一種超級弱激勵。
如此一來，績效考核近乎缺位，激勵機制失效。
圖 2：不同薪酬固浮比（浮動薪占比）下的激勵真實指數 資料來源：穆勝咨詢《2020 中國企業人力資源效能研究報告》
02 平台化激勵的藍圖——皮姆矩陣
由于傳統激勵機制的失效，企業開始嘗試引入其他形式的市場化激勵。這裡要說明一點，平台型組織的市場化激勵有三層：最上面是股東和經營層的股權激勵；中間是日常的經營單元或項目制激勵；最下面是藍領工人的日清日結。如果想把最上面或最下面一層來做全員推廣，也就是做全員股權或個體市場化計算，這是不靠譜的，理由在之前的演講裡已經說了。所以，我們主要關注的是經營單元或項目制激勵。
數據顯示，有超過 70% 的企業浮動薪酬與項目高度關聯，初步體現了 " 平台型組織 " 激勵機制設計的雛形。另外，有超過 70% 的企業浮動薪酬是按照業務節奏發放的。這個衡量标準非常關鍵，一定程度上說明了企業發的是不是 " 來自市場的錢 "。從這個數據反饋，這類企業中大部分的确是導入了市場化激勵。結合兩項指标來看，59.8% 的企業既有項目式浮動薪又按照業務節奏發放，他們的确是引入了市場化激勵。趨勢來得太快，抱殘守缺的老板和 HR 們，可能要重新調整思路了。
圖 3：浮動薪酬按照業務節奏發放情況 資料來源：穆勝咨詢《2021 中國企業平台型組織建設報告》
如果大家接受這種理念，又應該如何設計具體的激勵機制呢？
我們給一個穆勝咨詢真材實料的模型—— PIM 矩陣。這個模型的全稱是 Platform Incentive Mechanism（平台型激勵機制），縮寫為 PIM，這個名字和漫威世界裡 " 蟻人 " 的發明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫畫裡，此人發明了皮姆粒子，可以讓人随意放大縮小，小可以變成蟻人，大可以變成巨人。
我設計這個模型的理念是，企業一旦按照 PIM 矩陣設計出一種平台型激勵機制，就可以像皮姆粒子一樣，讓組織随意放大縮小，小可以讓小團隊水銀瀉地，在市場上無孔不入，大可以讓全企業協同作戰，巨人輕巧跳舞。
簡單來說，PIM 矩陣規定了 5 個維度的 11 個要素，認為任何一個平台型激勵機制都必須說清楚這 11 個問題。任何一個沒有說清楚，都會導致激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。換句話說，激勵設計應該萬無一失，堵死所有的 " 後門 "。
圖 4：平台型組織激勵機制模型—— PIM 矩陣 資料來源：穆勝咨詢
首先，企業分解為小經營單元後，小經營單元必須要有跟投對賭，不然要分潤是不合理的。
其次，一定要界定產出的業績，而且這種業績要能夠大部分由小經營單元驅動。
再次，業績目标要兌換出獎金池，這種兌換邏輯一定要合理，小經營單元賺多少，能夠提多少，一目了然。
最後，整體的業績目标一定要分解到經營單元裡的個體，也一定要分解到業績產出的每個節點。只有如此，每個人在每個階段才能獲得足夠的激勵。
看似簡單，但各位不妨用這種标準去衡量一下自己企業的類似激勵方案。我們試過，大量企業的激勵方案都是千瘡百孔，矩陣裡的要素都是缺失的，或者說，是沒有說清楚的。
03 激勵機制的核心指标
在落地 PIM 矩陣的設計思路之前，我們需要回答一個問題——員工願不願意參與對賭，也就是投入一筆本金以獲得經營收益的分享資格？這是我們回答了多次的問題。以前，我們會告訴企業，只要杠杆率合适，只要投入可控，員工沒有理由拒絕。但依然會有 " 鐵腦袋 " 把員工的風險敏感度無限放大，來挑戰我們的邏輯。
這次的調研讓我們獲得了一個強證據。數據顯示，超過 90% 的樣本企業員工有意願參與對賭激勵，說明這種激勵機制是有群眾基礎的。另外，組織内已實行對賭激勵的企業占比 27%，這種激勵機制已經不是新鮮事物了，其普及程度可能遠遠超過各位的想象。
如果對賭跟投的邏輯沒有問題，那我們接下來應該問問 PIM 矩陣的幾個關鍵決策點。這幾個決策點用幾個由我設計的關鍵指标來代表，這幾個指标的設定不合理，也會導致激勵機制的崩塌。
一是跟投比，即員工跟投的量應該占工資的多少？
二是杠杆率，即員工跟投的量可以撬動多大的收益？
三是貼現率，即在經營單元或項目結算之前，應該給員工釋放多少比例的獎金？
先說跟投比和杠杆率的問題。
從回報來看，在有意願參與對賭激勵的受訪者中，有 X% 的樣本認為 2 倍的收益杠杆（即收益 / 成本 =X 倍）有對賭吸引力，X% 的樣本認為 3 倍的收益杠杆更有吸引力。同時，從投入來看，X% 的樣本認為總薪酬的 5%-10% 為更能接受的投入本金。
排除希望以小博大，或者悲觀預期只能以大博小的樣本，願意投入 X%-X% 獲取 X 倍杠杆回報的反饋最多，占願意參與對賭激勵樣本的 X%。所以，我們可以把這些數字設定為 Baseline。
再說獎金池的問題。
參與調研的企業中，有超過 60% 的企業會為創造直接價值的項目劃定專門獎金池，這說明過半數的企業已經意識到應該走向 " 用戶付薪 "。
當然，通過追訪典型企業，我們也發現，在這種邏輯裡，大多企業并未在項目的價值創造和獎金池之間建立強因果關系，依然采用了 " 預算劃撥獎金包 " 等傳統激勵邏輯。
說白了，錢依然不是直接來自用戶，而是來自公司的劃撥。當然，你可以說這種劃撥也是來自項目的價值創造，但通過公司 " 轉 " 了一層，不是直接從項目收益裡提成，感覺還是不一樣。這會造成激勵效果大大衰減，扭曲了平台型組織的激勵指向。
少數企業嘗試基于價值創造來提取獎金池，但我們發現他們并未建立合理的 " 超額利潤分享邏輯 "。此類企業獎金的提取相對粗放，要麼造成了老板不舒服，要麼造成了員工不舒服，這類激勵制度極有可能不能持續。
然後說分邊機制的問題。
先定義一下 " 分邊機制 "。我們認為，" 分邊機制 " 是在價值創造閉環中，按照每個角色創造的價值（閉環中的一 " 邊 "）進行分配的激勵機制。
調研顯示，70.6% 的樣本企業的獎金分配模式并非固定，會考慮不同參與者的角色重要性和實際績效結果；只有少部分企業會采取固定的分配模式。當然，在追訪中，我們也發現 " 分邊機制 " 是時下企業的共同難題，受訪企業的分邊方式幾乎都遭遇了業務部門的巨大挑戰，從他們做這種激勵開始，關于分邊不公平的抱怨一直沒有停止過。
這些事實說明，大量企業的激勵開始走向成熟，獎金正被作為一種重要的激勵方式，與績效強關聯。而在過去，激勵的重心在績效工資上，獎金的分配相對模糊（如按職級發放、按固薪發放是常态）。這是激勵發生變化的一個重要标志。
如果這種趨勢已經非常明顯，那麼，缺乏支持分邊機制設計的科學方法論，可能會成為業界的痛點。
最後說說貼現率的問題。
調研數據顯示，在產生收益前，僅有 X% 的企業會提前支付部分項目獎金。這個數據體現了大多企業的心态——對激勵進行貼現太麻煩，不僅算不清楚，還會破壞傳統薪酬發放的節奏，更有可能造成提前支付的風險，與其如此，還不如等到項目或經營周期結束再統一結算。
這是一個值得關注的現象，足以說明大量企業根本還未走入平台化激勵的深水區。在我們的操作經驗裡，員工對于 " 貼現 " 異常在意，對于企業 " 延後結算 " 的操作相當不滿。絕大多數情況下，企業最後還是不得不重新設計貼現機制。
進一步看，在這部分預支項目獎金的企業中，有 85% 的企業預支付的額度相對浮動，基于預期收益變化；而剩餘約 10% 的企業項目獎金預支額度較為固定；其餘企業對預支額度與項目預期收益的感知不強。願意貼現的企業，探索的方向是正确的，他們可能經歷掙扎，但只要走出來，他們的激勵機制就會為他們造就獨特的競争優勢！
在這些預支付獎金的企業中：預支付的項目獎金占項目獎金總額的 10% 以下的企業有 X%，而預支付占比 10%-20% 的企業為 X%；我們可以得出一個判斷——企業不願在項目或經營周期結束前支付超過 X% 的獎金，這可以成為企業設計貼現制度的 Baseline。
當然，具體情況具體分析，這種額度是否足夠，還應該參考項目周期的長短、總獎金的多少、與過去常規化激勵之間的感知對比等要素。從這個角度說，以這個數據為 Baseline 進行一刀切，也說明企業在當前的摸索階段更在乎風險控制，而非激勵有效。這可能是一個不太積極的信号。
由此可見，激勵機制設計的好，才能為指揮條線上的每個節點注入 " 自動自發 " 的動力，而目前 90% 以上的企業都存在相關問題。所以，激勵機制的設計，可以說是 " 道阻且長 "，而老板們和 CHO 們任重且道遠。
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