今天小編分享的教育經驗：相比藍海，中小企業更需要藍湖，歡迎閱讀。
内容來源：本文摘編自《藍湖戰略》
責編 | 若風 排版 | 五月
第 8071 篇深度好文：4238 字 | 11 分鍾閱讀
戰略
筆記君說：
台灣，一個人口不過 2000 多萬的地區，卻在半導體行業拿下了全球矚目的成績。
台積電、英偉達、聯發科、日月光……一個個耳熟能詳的名字，讓台灣的芯片制造產能占了全球将近三分之二。
台灣的半導體行業，是如何從默默無聞成長到行業領先的？它們的發展路徑，會給今天的中國創業者帶來什麼樣的啟示？
中小制造企業和華人企業，如何像台灣半導體一樣，在全球競争中赢得優勢？
台灣清華大學執行副校長簡祯富，總結了台灣半導體產業快速演進的發展模式，提出了 " 藍湖戰略 "。
對于當下的中小企業而言，如何避免陷入 " 紅海 " 苦戰，如何維持長期的利潤，這套藍湖戰略具有現實的借鑑意義。
一、藍湖戰略：
中小企業持續赢利的經營法則
1. 聚焦細分市場，弱化競争風險
著名的藍海戰略更适合大型企業的發展——它強調企業應通過創新差異化、開創競争少而獲利高的藍海市場。
與此相對，台灣半導體產業發展壯大的 " 藍湖戰略 "，則是強調避開大企業容易關注到的 " 藍海 "，主動開創并鞏固高毛利的細分市場，也就是所謂的 " 藍湖 "。
藍湖戰略強調企業專注于高毛利且規模相對小的市場，适合想成為 " 隐形冠軍 " 的中堅企業。
這類企業不一定要生產終端消費品，也可以生產關鍵零部件或成為價值鏈的某個水平分工，然後再逐步成長。
在這個細分市場中，中小企業有更大的機會可以通過專業化經營占領市場份額，最大限度地獲取其中的收益，以維持企業的領導地位。
元太科技成立于 1992 年，該公司原本是中小尺寸面板廠，于 2009 年并購美國 EInk 公司，獲得電子紙的關鍵技術和專利後淡出 TFT-LCD ( 薄膜晶體管液晶顯示 ) 市場，成為專注于電子紙研發與制造的領導廠商，并成為亞馬遜電子書的供應商。
面對其他顯示器技術的競争，元太科技領導上下遊戰略聯盟廠商組成電子紙生态系統，擴大電子紙顯示技術的各種應用，包括電子标籤、彩色電子紙、電子筆記本等，維持藍湖市場的發展。
從這個案例中可以看出，藍海戰略關注的是市場越廣闊越好，但藍湖戰略強調利市場越細分越好。
藍湖一方面是指整體潛在市場規模小的細分市場，不容易吸引大企業進入，不會很快轉為競争激烈的紅海；
另一方面，藍湖是指規模比較小的利基產品、關鍵或特殊零部件市場，在此類市場可以維持高毛利率。
這些規模小的市場，其容易被大企業所忽略，競争程度不像藍海和紅海市場那樣激烈，還可以維持高毛利率。
2. 将持續創新轉化為持續利潤
而當企業鎖定了目标的藍湖市場之後，還應通過持續創新提高價值，吸引其他尚未被滿足的顧客逐漸擴大藍湖規模。
台灣半導體產業發展的通用模式是：
通過主動将市場零碎化，劃分大小不同的藍湖，把市場做精做深，以滿足各個小型市場的需求，将先進者優勢轉換成自己的利潤，從而成為各個藍湖市場的隐形冠軍。
例如，在 2000 年之後，相較于國際品牌手機，台灣的 " 山寨機 " 也迎來了廣闊的市場。
聯發科針對這一市場，開發出功能強大、性價比高的芯片組，通過一套整體解決方案有效彌補了當時中國手機系統廠商研發能力的不足，解決了山寨機質量良莠不齊的問題。
由于聯發科芯片組的設計具有穩定性，山寨機只需進行簡單的檢測程式或根本不做出廠檢測而直接在交易過程中測試，省下檢測時間和成本。
山寨機物美價廉且質量穩定，在中國和新興國家市場獲得熱烈反響，這也讓聯發科手機芯片銷售量跟着手機產業生态系統一起迅速成長。
藍海戰略強調的是在大型市場中赢得競争，但難以逃脫藍海、紅海的循環宿命；
而藍湖戰略則強調主動聚焦細分市場，在產業分工中找到自己的一席之地，為中小企業提供的成為 " 隐形冠軍 " 的具體路徑。
二、藍湖戰略的三大方針
可以用朱升建議明太祖朱元璋的開國策略：
" 高築牆、廣積糧、 緩稱王 " 來說明藍湖戰略的執行方針。
1." 高築牆 ": 提高競争門檻，提防潛在競争者
藍湖戰略 " 高築牆 " 的意義是強化競争力，提高進入門檻。
企業專注于核心競争力和中小型利基市場，通過加強定制化、本土化以提升價值和客戶滿意度，以提升在細分領網域的相對競争優勢，才能成為藍湖市場中市場占有率和獲利率第一名的廠商。
換言之，企業是以成為某個細分市場的 " 一方之霸 " 為目标。企業要主動選擇藍湖市場，創造有利的發展條件，并提防潛在的新晉競争者。
企業應建立相對競争優勢提高競争門檻，分析公司和競争廠商數量與規模分布的情況，以了解市場結構是否趨于完全競争、寡占或獨占的狀态。
產業集中度越高，就表示領導廠商的獨占地位越高。
產業集中度受潛在競争者進入難易程度的影響，若進入門檻高、產能擴充速度慢，則產業集中度也會增加。
企業自主研發持續創新，通過產學合作研究引進外部研發資源，提供創新活水促進藍湖生态系統的健康發展。
同時，創造新的成長曲線，維持企業在藍湖市場的價值和高毛利。
2." 廣積糧 ": 逐步擴大藍湖規模，活得更好、更久
藍湖戰略 " 廣積糧 " 的意義有三點：
一是通過企業數字決策和全面資源管理，優化運營資源調度與使用效能；
二是創造價值吸引更多潛在的客戶，逐步擴大藍湖市場的規模；
三是避免資源成為競争者的糧草，要讓企業能夠活得比競争對手更好、更久。
2008 年，我在和台積電董事長張忠謀對話時，張忠謀分享了一些他剛從國際智庫得到的信息和對金融海嘯衝擊的預測。
當時台灣并未明顯感受到金融危機的衝擊，可見張忠謀董事長早就分析各種信息來源，洞察先機。
張忠謀以斯大林格勒戰役比喻資源調度和產能規劃的戰略思考：
當時，由于蘇德雙方都不計代價，斯大林格勒戰役的規模和傷亡人數非常大，但因為蘇聯寸土必争、堅壁清野，攻進斯大林格勒的德軍最後因為冬季酷寒、彈盡糧絕，不是戰死、餓死就是投降被俘，這次德國慘敗也成為第二次世界大戰的轉捩點。
2009 年，張董事長重任台積電總裁後，大幅調高資本支出，擴大對先進制程設備的投資，積極回聘員工，延攬人才，寸土必争，化解客戶的不滿，奪回訂單，并擴充產能以避免因產能不足而可能流失的訂單。
因為這些 " 廣積糧 " 的戰略舉措，張董事長領導台積電安然克服三星轉做代工和其他競争者的威脅，并大幅拉開和其他競争者之間的差距。
3." 緩稱王 ": 當細分市場中的 " 一方之霸 "
藍湖戰略 " 緩稱王 " 的意義是避免直接挑戰整個產業生态系統的主宰。
藍湖戰略雖然 " 緩稱王 "，但實質上是要成為細分市場的第一名，而且越快成為有話語權的 " 顯著首位 " 越好，這樣才能在產業鏈中享受高毛利。
随着市場成長，等到其他潛在競争者想進來時，企業已經有足夠能力承受競争者的威脅。
舉例而言，藍海戰略不斷強調成為蘋果公司的好處，但能夠成為蘋果公司的有幾家？
個人電腦市場剛開始發展的時候，台灣曾有幾家廠商積極建立自有品牌并進軍國際市場，一度在某些地區排名不錯，可惜因為台灣内需市場規模太小，企業積累的資源難以長期支撐國際市場的品牌經營和研發投入，不久就面臨企業解組的壓力。
藍湖戰略思考的是如何成為蘋果公司的供應商，然後成為其供應鏈中獲利最高的夥伴。
例如，台灣個人電腦產業中，某些晶圓代工廠就是先切入國際大廠模塊化分工架構，并努力成為其分工模塊的第一名，進而帶動相關產業鏈與衛星工廠。
在這個 " 赢者通吃 " 的市場上，能賺錢的只有前幾名，企業收益通常和其市場占有率的平方成正比。
其實，即使是做周邊零部件或制造代工，若不是該領網域的第一名，也是難以長久的，供應商會被不斷壓榨，直到被榨幹或被取代為止。
為了盡量壓榨供應商的利潤，國際大廠常常讓供應商競标争奪訂單，并利用掌握知識產權、關鍵零部件和經常輪換采購人員等方式，維持對供應商的控制。
只有成為國際大廠難以忽視的供應鏈夥伴，成為價格的領導者，企業才有定價權，才能可持續發展。
所有人都同意產業需要更新轉型，但不一定所有的廠商都需要創立品牌，行銷國際。
電子代工產業雖然毛利率逐漸變低，但存活下來的公司仍是其中的佼佼者。
存活下來的企業掌握了大部分的市場份額，總獲利和每股盈餘仍然能維持不錯的表現。
三、保持韌性：
如何讓藍湖持續存在
1. 創造局部優勢，" 農村包圍城市 "
當企業在某個產業鏈站穩地基開拓藍湖後，就要觀察這個產業領網域何時會變 " 紅 "，并開始尋找并轉移到下一個藍湖。
各個國際大廠的周邊零部件種類繁多，企業只要能創新，就有機會，許多隐形冠軍企業其實就是藍湖戰略的實踐者。
藍湖戰略的藍湖是復數，若公司不是目前藍湖市場的老大，那就通過 " 高築牆 " 戰略，通過更聚焦的定制化和本土化拉開差異，甚至想辦法把目前的 " 湖 " 切割成幾個更小的 " 湖 "，讓自己所在的 " 湖 " 變成藍湖，從而成為這個湖的老大。
蘭徹斯特法則提出，" 總戰力是以初期投入兵力的平方倍數增加 "。
初期擁有市場占有率的第一名會比後進者更有優勢。舉例而言，當市場競争激烈時，就必須集中資源，聚焦于某個 " 藍湖 "。
若能在該藍湖市場的占有率達到對手的 1.73 倍，則相當于總競争力是對手的 3 倍。就像敵眾我寡時，仍可以分散敵軍兵力，将戰力集于一處，以創造局部優勢。
基于市場競争機制，藍海市場遲早會因激烈競争變成紅海市場。
藍湖市場也可能因競争而 " 轉紅 "，但因為藍湖市場規模小，無法提供大公司所需的獲利和成長，因此競争程度相對較低，藍湖市場 " 轉紅 " 的速度比較慢。
因此藍湖的開拓者可以細水長流賺更多，并有更充足的時間進行創新，開辟另一條成長曲線。
藍湖市場上由于競争相對少，客戶沒有太多選擇，領導企業得以定下較成本高出甚多的售價，實現高毛利，搶盡藍湖市場的經濟剩餘，減少其他新進競争者的獲利空間。
2. 開拓更多的藍湖
站穩某個藍湖之後，企業可以善用管理技術和核心競争力，復制到其他細分市場，開拓其他藍湖。
例如，Garmin 公司憑借導航的核心競争力，成為航空、航海及車用衛星導航與行車記錄儀的龍頭企業，擴展至運動及智慧穿戴等各種移動裝置的利基市場。
在生态系統 " 轉紅 " 過程中，會有公司陸續退場，管理能力強的企業不僅能活得久，而且能吸納剩餘市場。
在疫情衝擊、芯片缺料和中美貿易争端的影響下，全球企業更應警覺供應鏈的韌性和風險分散的重要性，雞蛋絕對不能再放入同一個籃子裡。
全球供應鏈邁向 " 短鏈 " 或 " 碎鏈 " 的趨勢給企業提供了更多切入不同供應鏈和產業生态系統的契機。
企業若能虛拟整合更多藍湖市場的業務，就能積累更多的利潤和資源，邁向 " 千湖之藍 " 的穩健生态系統。
例如，歷史悠久的大型企業集團，大多避開競争激烈的藍海或紅海市場，而争奪有特許權保障的產業，或在各個細分市場發展不同業務或投資子公司，以維持集團整體穩健獲利和成長。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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