今天小編分享的财經經驗：山姆要學盒馬營銷之道，盒馬要學山姆供應鏈之精，歡迎閱讀。
文 | 零售商業财經，作者 | 麥芷晴，編輯 | 李夢冉
山姆與盒馬 " 你追我趕 " 的戲碼不見終章，但在 2024 賽季卻拉開差距：前者加速 " 馳騁 "，後者卻陷入業務 " 搖擺 "。
沃爾瑪最新财報顯示，山姆會員店第二财季同店銷售額增長 5.2%，會員人數攀升至 500 萬的歷史新峰，會員收入同比增長高達 23%。此外，其版圖擴張持續加速，計劃在中國市場每年新開 6-7 家門店。
反觀盒馬，盡管有消息稱其在 2024 年 3 至 6 月淡季期間首次實現盈利，但接連遭遇取消獨立上市計劃、創始人榮休等風波後，此前的 " 折扣化 " 改革被全面颠覆，業務頻繁調整，其發展之路仍顯動蕩不安。
昔日 " 你方唱罷我登場 " 的咬緊不放，何以變成如今山姆愈戰愈勇，盒馬卻頻繁調整？
從經營風格來看，盒馬尤擅營銷，甚至将山姆放在 " 對家 " 位置就是盒馬 " 碰瓷 " 營銷的 " 妙筆 "，但後續如何将 " 流量 " 轉化成 " 留量 " 卻成了盒馬的欠缺之處。而這正是營銷之外、對堅實的產品力與供應鏈實力的重要考驗，亦是盒馬的缺陷、山姆的秘訣。
視角倒置，盒馬的營銷手段也值得近日頻陷 " 翻車 " 境地的山姆研究。于山姆和盒馬而言，既為對手，也能互為導師，從競争轉向競合，相互學習各人所長，會發揮 "1+1＞2" 的效果。具體而言：山姆可借鑑盒馬營銷之道，盒馬則應深化山姆供應鏈之精。
01 營銷得會 " 玩 "
從蘋果發布會到中秋佳節，盒馬的 " 諧音梗 " 蹭流式營銷從未缺席。
9 月 10 日，蘋果發布 iPhone 16 之際，盒馬緊跟着在門店開了一場 " 蘋果石榴 " 發布會。次日，盒馬 " 腸鵝來咯 " 又承接起中秋熱度。" 諧音梗 " 加 " 蹭熱度 " 式的營銷，成功讓八竿子打不着的盒馬在流量池博得一點熱度。
圖源：微博
縱觀在各大熱度事件中盒馬動作，這也不是它第一次 " 整活 "。前段時間，《黑神話：悟空》風靡一時，盒馬便順勢推出鹼水金箍圈面包與脆香米金箍棒。而當 " 謝帝，我要 diss 你 " 這首歌走紅時，盒馬又迅速響應，推出 " 蟹帝 " 產品，并在店内打造 " 成都迪士尼 " 周邊區。
這一項項踩準熱度、吸睛營銷的背後，離不開盒馬對于 " 人、貨、場 " 三要素的深刻把握。
在 " 人 " 的維度上，營銷需扣緊目标消費者興趣脈搏，構建共鳴話題，從而拉近品牌與用戶的距離。
除了緊跟熱點 " 整活 "，盒馬還會以幽默風趣的方式，塑造親民讨喜的品牌形象，比如趣味橫生的產品描述 " 雖然我又黑又土，但我很香 "，也比如盒馬稍顯憨态的 IP 形象。
圖源：網絡
其次在 " 貨 " 的豐盈和更新上，盒馬也可圈可點。在捕捉消費者需求的基礎上，盒馬不斷在產品開發上做出創新，以八寶飯為例，洞察到年夜飯決策者向 Z 世代轉移的趨勢後，盒馬随即攜手東發道，推出香芋、奶黃、芝士等新奇口味。
而随着聯名潮流的興起，盒馬也緊跟步伐，攜《和平精英》推出三款雞肉美食：香酥烤雞、春川雞、海南雞飯；此外，其又與 Tims 天好咖啡共創大屁股臉雪糕楓糖瑪奇朵的新口味等，借助聯名產品擴大圈層影響力，吸引年輕消費者。
基于 " 人 "" 貨 " 基礎，盒馬對于 " 場 " 的塑造也賦予其價值傳遞功能，在為消費者打造良好購物體驗的同時，能夠潛移默化地傳達品牌理念。
例如盒馬與丁香醫生共同打造的 " 沒毛病知食超市 " 快閃店，店内，健康飲食小貼士與辟謠知識随處可見；針對不同飲食偏好顧客，會巧設趣味專屬标籤，如螺蛳粉區趣稱 " 臭味相投俱樂部 "，既彰顯盒馬品牌特色，又巧妙傳遞健康生活理念。
" 人、貨、場 " 三要素各具特色，但終需以 " 人 " 為核心，盒馬正是把準了基于 " 人 " 的營銷命脈，才能一次次在熱點中以别具一格的營銷突圍。
而與盒馬相比，山姆的營銷明顯缺乏了點 " 人情味 "。
其一，山姆的營銷策略偏于傳統，聚焦于其產品的展示，将 " 貨 " 置于 " 人 " 之上。以山姆中秋期間的廣告《警惕好物留不住》為例，雖然其創意構思巧妙，但卻無法激發觀眾的參與熱情，評論匮乏。
誠然，山姆產品的品質是其核心競争力，但這種單向度輸出的營銷，缺乏與消費者的雙向互動，不經意間會在品牌與顧客之間築起一道隐形的牆。
其二，山姆的營銷手段較為局限且單一，難以觸動消費者的探索欲。對比山姆與盒馬的 App 就會發現，後者通過盒馬小鎮、盒粉說等多元化板塊，融合趣味遊戲與社群互動，以消費建立社交，又以社交轉化消費，有效提升了用戶活躍度和粘性。反觀山姆 App，其設計更側重于一個單純的購物平台。雖然這樣能将目的聚焦在消費上，但在消費之外，消費者很難想起去點開山姆 App。
圖：山姆與盒馬 App 對比
事實上，山姆具備塑造爆款的堅實基礎，如深圳旗艦店 4 月推出的巨型泡面桶，在網上引發熱議，遭到瘋搶。但出于降本的需要，山姆在營銷層面的投入相對有限，更多是依賴產品本身的口碑來驅動市場反響。
然而，山姆近期輿論場中 " 玄學營銷 " 莫名升起又翻車，加之頻遭食安質疑，網絡輿論風向趨緊，如今其下沉市場擴展的戰略布局正在路上，或許借鑑盒馬的營銷策略，拉近與中國消費者的距離，擴大市場影響力增強品牌親和力，能在輿論場中起到一定減震作用。
而于盒馬而言，雖然能在輿論場中 " 玩 " 得如魚得水，但如何保持優勢，" 玩 " 出新高度，則是其未來亟需探索的課題。
02 山姆标準 VS 盒馬速度，產品的 " 精 " 與 " 多 " 之争
盡管盒馬在營銷上獨樹一幟，但其產品無法有效承接流量，仍難以對擁有堅實產品力的山姆形成威脅。
在產品矩陣的構建上，山姆秉持 " 寬 SPU，窄 SKU" 的理念，即追求商品種類的全面覆蓋，而在每一細分品類中則嚴格篩選，通常僅提供 1 至 3 款精品供會員選擇，替會員完成了品牌與品質的預先篩選。如冷藏鮮奶這一品類，盒馬貨架上有着近 30 款選擇，京東七鮮超過 40 款，山姆只有 3 款。
為了挑選出最具質價比的產品，山姆的采購團隊和标準可謂相當嚴格。
采購團隊中，人人都是產品經理。據了解，山姆采購的招募特别青睐擁有海外留學經歷的人，在更為成熟的商品社會生活過，也就有更高的商品審美能力。
而山姆選品标準更是有着獨一份的流程。一位零售業内人士透露，" 山姆的商品标準遠嚴格于國标，商品生產商需要單獨籤署規格書，還要接受突擊版本的‘飛行檢查’并且還需要通過山姆的内部質檢、SGS、天翔的三道質檢大關。"
具體說來，在選品階段，山姆采購團隊判斷一個商品是否值得上架，會首選業内龍頭進行談判，力求以規模效應争取最低成本。若價格未達預期，則靈活轉向次優或相關行業成熟企業，持續尋求最優性價比。即便是外采商品，山姆也會對其進行一定程度的 " 山姆标準 " 的改造。
遵循山姆标準生產的產品，山姆會實行全面 " 包銷 " 策略，給予供應商巨大的采購體量，有時單個產品即可實現億元級銷售額，為供應商帶來豐厚回報。
但若外采品牌未能達标，山姆便依托對會員需求的深刻洞察與海量數據積累，自主研創新品。
例如其自有品牌 Member's Mark，雖僅占商品總量的 25% 至 30%，卻為山姆中國貢獻了接近四成的營業額。
在選品原則和 " 山姆标準 " 的引領下，外采與自研雙管齊下，确保每件商品均達到至高品質标準，不僅加速了會員的購物決策過程，更穩固了山姆作為 " 品質生活象征 " 的品牌形象，同時，這一策略還能吸引更多優質供應商加入，形成正向循環。
相較于山姆，盒馬會在產品力上略顯遜色。盡管借助 " 移山價 " 營銷 " 碰瓷 " 山姆產品，在榴蓮千層的價格戰得標榜更高榴蓮含量與更低價格，但這種單點突破的方式，難以全面彰顯品牌整體的產品競争力與優勢。
圖源：小紅書
總體而言，盒馬仍保持着國内商超的風格，商品種類繁多，盒馬鮮生線下門店 SKU 數量為 5000 多個（2024 年年初 SKU 精簡到約 1800 個）。此外，雖然盒馬的上新頻率很高，但產品規劃在某種程度上缺乏穩定性。據悉，盒馬自有品牌商品的更新周期平均為 45 天，而針對系列商品只需要 30 天左右。
盡管豐富的商品種類與快速迭代，能為消費者提供更多選擇，但也意味着在選品階段投入給每個產品的精力會減少，品質要求降低，產品效益的不确定性增加。如 2023 年末，盒馬就曾下架了 3000 多款表現不佳的產品。
而山姆的商品規劃期通常在 12 到 18 個月，尤為注重消費場景的廣度與產品生命周期，傾向于規避短期保質期及季節性強的商品，轉而聚焦生命周期至少一年的產品，旨在确保廣泛的市場接受度與持久的消費者復購率。
此外，山姆與盒馬在業務布局上還有一個顯著區别：山姆不涉足活鮮領網域，但活鮮業務是盒馬的關鍵業務。
山姆曾解釋說，活海鮮在運輸與暫養期間極易遭遇死亡、病變及二次污染風險，其營養與風味難以穩定保障。此外，追求魚蝦從捕撈至門店的全程鮮活，需承擔高昂的物流費用，且貨物損耗率較高，這些因素不可避免地推高了產品售價，影響了性價比。
更為核心的挑戰在于，活鮮產品的标準化難度極大，盒馬鮮生就常因品控問題而飽受诟病。例如，顧客購買的大龍蝦交由盒馬加工後，品質會大打折扣，令人深感失望。這種 " 美味難以穩定保障 " 的消費體驗，嚴重削弱了顧客對盒馬品牌的信任度。
「零售商業财經」認為，面對活鮮市場的重重挑戰，正所謂 " 風浪越大魚越貴 "，山姆的缺席恰為盒馬提供了機遇。盒馬應借此深耕活鮮，打造堅實的競争壁壘，構建獨特的護城河。
03 供應鏈定 " 生死 "
產品的比拼下探到更深處實則是供應鏈體系的博弈。為了給會員提供品質與實惠兼具的商品，山姆有着一套嚴格的供應鏈管理體系。
在上遊，山姆與源頭廠商建立穩固的長期合作，于原料價格谷底時鎖定資源，從而抵御市場波動，保障商品價格穩定。
同時，山姆還會從成本與品質兩大維度，對合作供應商提出原材料管理的要求。以燕窩粥為例，山姆倒逼供應商到印尼，重構燕窩供應鏈，實現原料溯源、廠家更新與規模擴張，成功将燕窩粥的性價比大幅提升，從原先的 300mg＊6 碗售 168 元，優化至 600mg＊6 碗僅需 119 元。
圖：山姆燕窩粥
而在中遊，山姆會通過内部團隊和第三方公司進行全程溯源，覆蓋原料、設計、包材、配送、陳列各環節，每一環節力求精益求精，去除冗餘，将節約的每一抽成本直接回饋給消費者，有些商品甚至能實現高達 35% 的降價幅度。
例如，山姆取消了自有品牌某款保健品非必要的插卡式設計，直接讓每部門包裝成本減少了 2 毛錢。另外，山姆的產品普遍采用大分量包裝，高單價搭配低均價，通過規模銷售實現性價比的提升。
到了下遊，則是構建全渠道體系，強化線上電商，入駐京東，設立前置倉等，拓寬市場覆蓋範圍，放大規模效應。
2023 年，山姆布局近 500 個前置倉于全國 25 城，實現門店與前置倉 1:10 的高效聯動。憑借高效的配送體系，山姆線上業務蓬勃發展，訂單占比超五成，年度線上銷售額逼近 400 億元大關。
縱向上，山姆通過優化全產業鏈，縮減成本、提升效率，從而以健康可持續的方式為會員帶來實惠價格。橫向上，則憑借其全球化的供應鏈優勢，精心篩選全球精品，滿足會員的高品質需求。
一位山姆的員工說過，" 我們在各個國家都有當地的零售商、供應商資源，而且在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，不管是接觸最上遊的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。"
此外，山姆背靠沃爾瑪，基于沃爾瑪深厚供應鏈資源，對于山姆來說更是如虎添翼。
再看盒馬供應鏈，雖然有互聯網企業的加持，其在精細化管理方面與山姆相比仍有一定距離。不過值得一提的是，盒馬目前正積極投身于全球化布局，在供應鏈的廣度上也持續加碼。
2024 年 4 月初，盒馬揚帆出海，首站選定美國，入駐大華超市及亞米網站。其自有品牌商品上線第一周即榮登美國東西海岸新品榜首，到了 7 月，其銷量更是較 5 月飙升 3.6 倍。
圖源：盒馬微博
8 月初，盒馬乘勝追擊，将出海版圖擴展至新加坡，自有品牌商品登陸電商巨頭 Lazada 平台。
從目前盒馬動作來看，其尚處于出海試水期，未涉及實體超市，而是采取自有品牌商品輕裝上陣的策略，精選小包裝、長保質期且國内熱賣的食品品類，穩步探索國際市場。
出海這條路，挑戰與機遇并存。盒馬要想進一步開拓全球板塊，還需直面并破解多重難題，包括深化對各地文化習俗與消費偏好的理解，克服嚴苛的產品标準、如何從深度上去破解供應鏈難題等。
山姆與盒馬，亦師亦友亦對手，盒馬以營銷創新與生鮮優勢見長，但在產品力與全球供應鏈上稍遜一籌，應秉持既有優勢，同時借鑑山姆之長，精進產品力，拓展全球供應鏈，以縮小差距。而對于山姆而言，倉儲會員店模式已在國内深入人心，未來市場擴張，除增開新店外，更需玩轉營銷，突破圈層，強化品牌影響力。
從行業視角來看，會員制商超賽道已硝煙四起，Costco、永輝、大潤發等品牌均對中國市場虎視眈眈，競争态勢日益激烈。山姆與盒馬，這對 " 歡喜冤家 " 的故事将如何演繹，值得期待。
