今天小編分享的互聯網經驗：美團拼好飯是“利”還是“弊”？，歡迎閱讀。
文 | 思辨财經
對美團的持續觀察和分析中，我們基本确立如下分析框架：
1）當前本地生活景氣度仍然比較低迷，商家首要工作便是獲客和改善現金流，希望通過美團為代表線上平台來延長生命周期，此時商家的營銷需求激增，線上平台的價值此時被認可；
2）2024 年美團推出了 " 拼好飯 "，" 品牌衛星店 "，" 神搶手 " 等業務，主打低價，提高了用戶端需求，重新拿到新的流量籌碼，是近期業績改善的重要原因。
上述框架整體上是客觀的（在近期業績中也得到了驗證），只是每當讨論上述 " 拼好飯 " 為代表的新業務時，總會引起許多批評和質疑，如相當部分觀點認為過于低價的產品等同于在壓縮商家利潤，後者在 " 大環境 " 面前已經苦不堪言，還要遭受平台欺壓。
在上述框架之内，我們對 2024 年 Q2 财報并無太多可解讀的，但對 " 拼好飯 " 們的合理性越發產生了興趣，本文核心觀點：
其一，拼好飯本質上是借鑑了實物電商裡的 " 托管 " 模式，餐館只負責提供餐品其他工作由平台承擔，餐館出讓定價權；
其二，拼好飯在營銷中又接近實物電商的爆款導流產品，因此衡量該產品能否有效果不僅僅產品毛利本身，更要看能否為店鋪帶來轉換，這個門檻是比較高的；
其三，美團市值目前仍然是行業大盤景氣度的投射，這個沒有争議，行業全面復蘇就成了其股價走高的必要條件。
全面借鑑 " 托管電商 "
之前我們已經對餐飲行業有了比較詳盡的認識，總結歸納為：
1）連鎖化程度不斷提高，行業已經進入了強資本運營階段；
2）行業景氣度持續下行，尤其高端餐飲壓力更是非常之大；
3）低價策略成為經營必選操作，均希望以此來提高獲客，以對衝壓力。
許多朋友對 " 低價 " 二字天生警惕，認為其結果必然是餐飲業利潤的侵蝕，更會導致 " 劣币驅逐良币 "：餐館之間競争本應該是菜品之間的較量，如今卻粗暴以 " 低價 " 為唯一噱頭，能勝出的不就是 " 劣币 " 嗎？尤其拼好飯更是将價格戰拉到了一個更低的水平，這妥妥的 " 平台之惡 " 啊。
一言以蔽之，拼好飯本質上乃是将近期電商業熱門的 " 托管 " 模式應用在了本地生活服務領網域。在此模式中，餐館需要向平台申報菜品保底收益而不擁有對消費者終端的定價權（平台結合報價，配送等因素決定對用戶報價），交易完成之後餐館獲得申報收益（為實際到賬金額，不參加平台的各種滿減紅包，不用補貼運費），且拼好飯訂單不計入店鋪打分系統（套餐評價單獨計算）。
顯然，經營層面拼好飯主要借鑑了電商行業的一些經驗：
爆品思維：原先本地生活的排序和推薦機制多以 " 店鋪 " 為中心，用戶下單也是從店鋪頁進去再下單，拼好飯則是妥妥的單款爆品模式，餐館通過将标準化程度高，可以提前大量制作的菜品打造為爆品（潛台詞自然就是低利），其使命除了盈利之外，更重要的便是 " 導流 "，某種意義上說拼好飯可謂是餐館的營銷抓手；
托管思維：經過多年探索之後，本地生活已經形成了平台模式為主的商業形态，商家入駐平台（定價，營銷，運營等工作均由商家負擔），平台提供流量和運力支持。但在拼好飯模式中，商品定價，營銷等工作轉交由平台負責，餐館只需要負責供貨，代價自然就是低價帶來的低毛利，也因此拼好飯的菜品主要以标準化程度高，可提前配餐的菜品為主，與堂食和原外賣菜品要區别開來。
這些其實也就構成了拼好飯的基本運營邏輯：用低客單價爆款來引流，最終降低餐館營銷費用，再用較高毛利菜品來實現後期盈利。
這也暗合了我國連鎖餐飲行業經營策略的轉變，移動互聯網蓬勃興起給予個體門店極大的營銷機會，團購，優惠券等產品被普及應用，行業銷售費用出現爆炸式增長。上圖乃是在 A 股上市連鎖餐飲企業成本和費用占比情況（包括新三板和主機板），自 2016 年開始銷售費用占比幾乎要接近營收的一半。
其結果必然使得行業陷入 " 買量怪圈 "，連鎖大企業實力雄厚，流量采購預算充裕，且菜品定價和成本控制能力較強，短期内燒得起錢，這也是近期連鎖化得以強化的重要原因，但對于街邊小店，其營銷環境則是不斷惡化的，餐館要麼以外賣為主業（降低堂食空間，壓縮房租成本），要麼采用低成本的預制食材，這樣才可以在如此高營銷占比的環境中有利可圖。
2023 年之後，餐飲行業景氣度萎靡不振，且壓力由小店蔓延到了頭部企業。
快餐行業翹楚必勝客和肯德基，近期也在面臨的客單價和同店銷售的雙雙下行。用戶越發捂緊錢包，餐飲行業就越難有溢價能力，全行業從業者已經或主動或被動卷入價格戰的漩渦。
價格戰下，餐飲毛利率必首當其衝，若再繼續以擴大營銷來提振銷量，對很多企業而言這無異于飲鸩止渴。在低毛利率和高銷售費用之間如何取得平衡，就擺在了餐飲從業者的面前。
拼好飯看似粗暴，低價，餐館賺得不多，表面是為平台打工，餐館老板白辛苦一場。但仔細想想卻解決了：
1）用低毛利率置換銷售費用，在近幾個季度連鎖餐飲行業銷售費用大幅下降，用爆款的标準化菜品為店鋪 " 導流 "，在一定程度上可以緩解門店的流量飢渴症，且走量的标準化產品也可以分攤門店的固定開支（房租，水電等）；
2）如前文所言，在原有本地生活營銷體系下，實力雄厚的連鎖餐飲企業可以大程度提高銷售費用來提高競争力（包括但不限于網紅探店，優惠券發放，廣告支出等等），且可以通過供應鏈以及菜品溢價能力來稀釋成本，街邊小店在該模式中顯然是非常吃虧的，拿不到太多籌碼。拼好飯看似讓小店只有微利可圖，但卻為其提供了平等的營銷抓手，獲得了平等的外賣或者堂食導流機會。
在這種情況下，業内對拼好飯就有了截然不容觀感，若只盯着拼好飯產品本身，極低的毛利率再剔除房租水電等開支，餐館确實很難賺大錢，但如果拿拼好飯去做導流，能夠為到店或者常規外賣帶來新客，那就另當别論了。
爆款邏輯在傳統電商中早已有之，只是在行業極度 " 内卷化 " 之後，該模式就不再是 " 一招鮮吃遍天下 "，成功者除了資金實力之外，還需要能 " 吃透 " 爆款導來的流量，產品本身要能接得住流量。
餐飲業同樣如此，對于大多數餐館來說，拼好飯只是打造爆款和導流的手段，店家後續高毛利的菜品能不能 " 吃 " 透這些流量才是最重要的，因此無論是平台模式也好，半托管模式也罷，最終本地生活還是要回到菜品和差異化競争上，這對相當部分餐館來說門檻确實很高。
美團向好必要條件：行業景氣度回歸
接下來我們來談談美團的股價問題。
從損益表角度，美團确實走出了 " 逆周期 " 行情，行業景氣度比較低迷之時，平台可以通過產品創新（如前文解讀的拼好飯）來獲得額外收益，平台交易規模以及總流量均由此獲得躍升。
但市場對其業績評價總體上仍然比較克制，2024 年 5 月之後美團股價整體表現平淡（一年以來股價也是跑輸恒指大盤的），這就令許多朋友困惑了，企業經營基本面已經有了明顯恢復，市場為何就不買單呢？
盡管美團通過業務創新提高了短期經營效率，強化了市場信心，但當我們把美團市值與全國餐飲收入大盤做對比時，會發現兩條折線走勢呈高度相關性，且美團表現大致領先行業大盤 2 個月左右。
目前市場主流仍然傾向于美團股價很大程度上是行業景氣度的投射，抑或是說，若外部環境遲遲不能改善，市場也很懷疑拼好飯為代表的業務創新效力的持久性，如前文所言要在 " 内卷化 " 的產品中殺出利潤門檻本身是很高的，一些商家怕很難堅持到最後，若總需求短期内無法改善，會直接影響一些商家的信心，美團也無法獨善其身。
這就為我們判斷美團未來的市場走勢提供了以下注腳：
1）美團股價的全面好轉的必要條件乃是外部環境的持續改善；
2）經過拼好飯為代表的業務創新之後，美團提高了本地生活（尤其是外賣類）的平台準入門檻，半托管的模式與商家形成了強綁定關系，雖然很多商家對這一產品頗有微詞，但仍然要放手一搏參與進來，這些構成了平台的核心競争力，只是美團在資本市場被認可尚需要時間，希望美團開始保持此有利局面。
平台類企業，讓所有商家都滿意是完全不可能的事情，相信有從業者看完本文之後還是會嗤之以鼻，并堅持所謂的 " 平台萬惡論 "。可仔細想想，如果沒有移動互聯網，沒有本地生活服務業态，餐館們的 " 内卷 " 可能就是争奪城市街道的核心位置，将房租炒高到難以承擔的地步。
内卷從來沒有遠離，只是換了形式存在。
