今天小編分享的汽車經驗：中國車企從“瘦身”到突圍的關鍵時刻來了？，歡迎閱讀。
在全球汽車產業深刻變革的大背景下，中國汽車產業正經歷着前所未有的整合浪潮。這一趨勢不僅體現在央企的戰略性重組上，也反映在民營車企的品牌聚焦與生态重構中。
從東風與長安的戰略重組，到吉利極氪與領克的整合，再到廣汽與華為的跨界聯盟，一系列标志性事件表明，中國汽車業已從 " 單打獨鬥 " 邁入 " 合縱連橫 " 的新階段。
央企重組，加速全球競争力重塑
3 月底，國務院國資委副主任苟坪在電動汽車百人會論壇上的宣布，如同一石激起千層浪，正式拉開了整車央企戰略性重組的序幕。他明确表示，将對一汽、東風、長安三大整車央企實施戰略性重組，旨在 " 減少内卷、集中資源突破核心技術與全球競争壁壘 "。
這一決策的背後，是全球經濟格局的深度調整與汽車產業變革的疊加壓力。在全球汽車市場的激烈競争中，中國汽車產業取得了顯著成績，連續兩年汽車出口量位居全球第一。數據顯示，2024 年，中國汽車出口量達到 640.73 萬輛，同比增長 22.8%。
然而，在這光鮮的數字背後，隐藏着不容忽視的隐憂。深入分析數據就會發現，中國汽車乘用車出口單價較低，尤其是純電動載人汽車出口單價僅為 13.75 萬元 / 輛。這折射出中國車企在國際市場上仍主要依賴價格優勢，技術附加值有待提升。
與此同時，國内新能源汽車行業的利潤率僅 4.3%，低于制造業平均水平，陷入了内卷的困境。
圖片來源：中集集團
從經濟角度來看，三大央企在新能源汽車領網域的投入巨大。2024 年數據顯示，其新能源汽車投資占比超 70%，但成果轉化率僅為比亞迪的 1/3，這無疑凸顯了重復投資與低效競争的問題。面對這樣的雙重困局——國内内卷競争與全球技術競争壓力并存，戰略性重組成為破解之道。
通過整合，不僅可以從資本合并轉向研發協同，加速 800V 高壓平台、鈉離子電池等關鍵技術的商業化進程，還能實現資源的優化配置，提高產業的整體競争力。
長安與東風的整合，作為央企戰略性重組的典型案例，備受關注。目前，控股股東正在積極推進長安旗下汽車板塊的重組工作，其中一個重要舉措就是計劃實現生產線的共享。重慶作為長安汽車的重要生產基地，武漢作為東風汽車的核心產區，兩地的生產線協同具有巨大的潛力。通過合理規劃和資源整合，預計可降低單車成本 10%-15%。
從規模效應來看，合并後的企業年銷量預計将超過 500 萬輛，這一規模将使其一舉跻身全球前五車企之列，極大地提升其在全球汽車市場的競争力。
這一整合不僅涉及生產資源的優化，更包括研發資源的集中，如一汽的新一代天工純電平台、九章智能平台，東風的熱效率超 47% 的 " 馬赫 " 混動發動機，長安的天樞大模型、天網域智慧座艙、天衡智能底盤等标志性成果，都将通過整合實現更高效的商用轉化。
然而，歷史經驗也提醒我們，整合并非一蹴而就。2018 年三大央企聯合科技巨頭成立 T3 出行，試圖通過構建共享出行生态，拓展汽車產業的下遊市場。然而，在實際運營過程中，由于各方在管理理念、利益分配等方面存在差異，導致協同效率低下，未能達到預期目标。這一次，如何避免 " 整而不合 "，實現真正的協同效應，成為關鍵挑戰。
圖片來源：長安汽車
整合的預期成效是顯而易見的。規模優勢将幫助央企在全球市場上更具競争力，國資委明确要求央企在東南亞、中東等地區建設近地化生產基地，目标是到 2028 年，海外銷量占比超過 30%，并推動 " 車路雲一體化 " 技術标準的輸出。
通過整合，央企在全球市場的影響力将進一步擴大。以長安汽車為例，其計劃在 2030 年海外銷量突破 150 萬輛，合并後的企業将憑借規模效應，在全球市場的采購、生產、銷售等各個環節降低邊際成本，提升盈利能力。
技術突破是另一大亮點。整合後的央企将集中研發資源，全力攻克 " 三電 " 核心技術，固态電池、智能座艙、增程式混動等領網域有望實現重大突破。目前，雖然在 " 三電 " 領網域已實現自主掌控與近地生產，但在一些關鍵技術指标上，與國際先進水平仍有差距。通過整合，央企可以将分散在各個企業的研發力量集中起來，形成合力。
然而，央企整合并非一帆風順，面臨諸多挑戰。在品牌與組織衝突方面，東風旗下的岚圖與長安的阿維塔均定位高端新能源市場，在產品定位、目标客戶群體等方面存在一定的重疊。同樣，東風的奕派與長安的啟源在小型車市場也存在競争關系。這不僅會導致品牌定位的模糊，還可能造成供應鏈的冗餘。如何在整合過程中，明确各品牌的定位，優化供應鏈管理，避免内部品牌之間的惡性競争，是亟待解決的問題。
文化融合風險也是不容忽視的挑戰。回顧 T3 出行的案例，2019 年三大央企聯合阿裡、騰訊成立 T3 出行，初衷是整合各方優勢，打造具有競争力的共享出行平台。但由于不同企業之間文化差異較大，在實際運營過程中，出現了協同不足的問題，最終未能達到預期效果。在此次央企戰略性重組中，涉及到不同企業的文化融合。
一汽、東風、長安各自有着獨特的企業文化和管理模式，如何在整合過程中，促進文化的交流與融合，形成統一的企業文化，避免出現 " 整而不合 " 的情況，是關系到整合成敗的關鍵因素。
民營車企：市場倒逼下的品牌聚焦
在汽車產業發展的早期階段，眾多民營車企為了在激烈的市場競争中搶占更多份額，紛紛采用多品牌戰略，試圖通過覆蓋不同的細分市場，滿足多樣化的消費者需求。
以吉利為例，旗下擁有極氪、領克、銀河等多個品牌和系列，每個品牌都針對特定的市場定位和消費群體。在當時的市場環境下，這種多品牌戰略确實有助于企業快速擴大市場份額，提升品牌知名度。
然而，随着市場的逐漸成熟和競争的日益激烈，市場格局發生了顯著變化。2024 年的數據顯示，銷量排名前十的品牌占據了 70% 的市場份額，這表明市場集中度正在加速提升，中小品牌的生存空間受到了極大的壓縮。
在這種市場環境下，多品牌戰略的弊端逐漸顯現。眾多中小品牌由于缺乏足夠的資源支持，在產品研發、市場營銷等方面難以與頭部品牌競争，導致市場份額不斷萎縮，生存面臨嚴峻挑戰。
面對市場格局的變化，一些民營車企開始主動調整戰略，從擴張轉向收縮，進行品牌聚焦。吉利發布的《台州宣言》就是一個典型的例子。在《台州宣言》中，吉利明确表示将剝離非核心資產，聚焦極氪（高端純電）、領克（全球化混動）。通過聚焦這兩個核心品牌，吉利能夠将有限的資源集中投入到產品研發和品牌建設中，提升品牌競争力。
廣汽集團也采取了類似的策略，設立品牌營銷本部，對傳祺、埃安、昊鉑三大自主品牌進行整合。通過整合品牌營銷資源，廣汽能夠實現品牌形象的統一塑造和市場推廣的協同效應，提高品牌在市場中的知名度和影響力。
比亞迪則走出了一條獨特的垂直整合供應鏈之路。比亞迪憑借強大的技術研發能力，實現了電池、電機、芯片等關鍵零部件的自主研發和生產。這種垂直整合的模式，使比亞迪在供應鏈管理上具有更強的自主性和靈活性。
通過規模化生產，比亞迪能夠有效降低成本，提升產品的性價比。以弗迪電池為例，有數據顯示，2024 年其外供比例已由 15% 提升至 35%，客戶涵蓋一汽、長安、Stellantis 等國内外知名車企。這一模式不僅增強了比亞迪的供應鏈自主性，也為其赢得了更廣闊的市場空間。
圖片來源：比亞迪
然而，品牌收縮在短期内仍然會帶來一些風險。客戶流失是一個較為突出的問題。以歐拉 APP 并入長城 APP 為例，這一舉措引發了部分歐拉用戶的争議。對于一些消費者來說，他們習慣了原有的品牌服務模式和 APP 使用體驗，品牌收縮後的整合可能會導致他們對品牌的認同感下降，從而轉向其他品牌。這就要求民營車企在進行品牌收縮時，要充分考慮客戶的感受，提前做好溝通和服務過渡工作，盡量減少客戶流失。
資源錯配也是一個潛在風險。在資源配置方面，高端品牌的發展需要持續的技術投入。品牌聚焦後，企業将更多資源集中在少數核心品牌上，這就要求企業在資源分配上要更加精準和合理。如果資源錯配，将影響核心品牌的發展，進而影響企業的整體競争力。
然而，從長期來看，品牌聚焦和生态重構具有重要的價值。通過集中資源，民營車企能夠在智能駕駛、電池技術等核心領網域實現突破。在智能駕駛領網域，随着 5G 通信技術和人工智能技術的發展，智能駕駛已成為未來汽車發展的重要趨勢。企業集中資源進行研發，有望在智能駕駛算法、傳感器技術等方面取得領先優勢，提升產品的智能化水平。
在電池技術方面，研發更高能量密度、更安全可靠的電池，對于提升新能源汽車的續航裡程和安全性至關重要。通過集中資源研發，企業能夠加快技術創新步伐，提升產品競争力，在未來的市場競争中占據有利地位。
全球經驗與中國路徑
大眾汽車集團的 MEB 模塊化平台是一個較為成功的多品牌協同案例。通過 MEB 模塊化平台，大眾實現了旗下多個品牌在電動汽車生產上的協同，不同品牌的車型可以共享平台技術，降低了研發和生產成本。這種模塊化平台的應用，使得大眾在電動汽車領網域能夠快速推出多款產品。
不過，随着全球電動汽車技術的快速發展，大眾在電動化轉型過程中也暴露出體系僵化的問題。由于傳統燃油車業務在大眾集團中占據重要地位，龐大的傳統業務體系，在一定程度上阻礙了其在電動化領網域的創新和轉型速度，導致大眾在面對特斯拉等新興電動汽車品牌的競争時，在技術創新和市場響應速度上相對滞後。
圖片來源：大眾中國
特斯拉則通過垂直整合與開放專利相結合的策略，在全球電動汽車市場占據了領先地位。特斯拉在核心技術領網域，如 FSD 芯片和 4680 電池，進行自主研發，實現了技術的垂直整合。這種自主研發能力使特斯拉能夠在技術創新上保持領先，為消費者提供具有高性能和高安全性的電動汽車產品。
同時，特斯拉開放部分專利技術，與其他企業共享技術成果，這不僅提升了特斯拉在行業内的影響力，也推動了整個電動汽車行業的技術進步。
戴姆勒與克萊斯勒的合并，曾經被視為汽車行業的重大事件。然而，由于德國戴姆勒公司注重精密制造，強調產品的高品質和技術含量；而美國克萊斯勒公司則更傾向于成本導向，注重市場份額和短期利潤。這種文化衝突在合并後逐漸顯現，導致雙方在產品研發、市場策略等方面難以達成一致，最終不得不分拆。
雷諾 - 日產 - 三菱聯盟在成立初期，通過資源共享和協同合作，取得了一定的成績。然而，随着聯盟的發展，股權失衡問題逐漸凸顯。雷諾在聯盟中占據主導地位，這種股權結構導致了決策過程中的不公平性，引發了其他合作夥伴的不滿。同時，在文化方面，雷諾的強勢文化在一定程度上對日產和三菱形成了文化殖民主義，使得聯盟内部矛盾不斷積累，最終導致聯盟崩塌。
中國車企的整合路徑既借鑑了國際經驗，也體現了自身的獨特性，既政策與市場雙輪驅動特征。在央企層面，政策導向發揮着重要作用。面對車規級芯片、作業系統等關鍵領網域長期被國外企業壟斷的局面，國家通過 " 舉國體制 " 集中力量突破瓶頸。
在民營企業方面，市場需求是其整合和發展的重要驅動力。以吉利為例，通過并購沃爾沃、路特斯等國際知名汽車品牌，吉利構建了全球化的品牌矩陣。
在全產業鏈布局上，中國汽車企業展現出了強大的決心和行動力。在上遊資源方面，加速電池、電機、電控等核心資源的自主化進程。央企的整合進一步推動了技術國產化率的提升。
在下遊生态方面，央企和民企發揮各自優勢，共同構建汽車產業生态。央企憑借在基礎設施建設等方面的資源優勢，牽頭推動車路協同基建。民企則在充換電模式等領網域積極探索。
技術輸出和規則制定是中國車企整合的最終目标。在技術輸出方面，中國車企已經取得了一系列裡程碑式的成果。比亞迪刀片電池技術授權豐田，華為智能駕駛系統搭載奧迪車型，寧德時代全球市占率 37%，這些案例表明中國車企的技術實力已得到國際認可。未來，中國車企将推動 " 車路雲一體化 " 覆蓋全國高速公路，主導全球智能汽車标準，實現真正的規則輸出。
總結
中國汽車產業的整合趨勢，既是應對全球競争壓力的必然選擇，也是實現高質量發展的内在要求。央企的戰略性重組和民營車企的品牌聚焦與生态重構，共同構成了中國車企在全球市場上競争的新格局。
未來，中國車企将面臨更多的機遇和挑戰。央企超級集團的形成，将主導技術标準與全球化競争；民企的兩極分化，将促使頭部企業不斷提升市場競争力。然而，整合過程中的風險也不容忽視，如何避免行政化整合的弊端，如何突破全球化過程中的技術壁壘和文化适配性，将成為中國車企需要持續探索的重要課題。
在全球汽車產業深刻變革的今天，中國車企正以其獨特的整合路徑和全球野心，書寫着汽車產業的新篇章。
