今天小編分享的教育經驗：夏驚鳴：“組織力”才是衡量企業競争力的唯一标準，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 夏驚鳴
作者| 夏驚鳴，華夏基石首席戰略與組織變革專家，產業領袖塾導師
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
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為什麼要談組織能力建設"真相"？
其一，管理學是一個沒有嚴謹定義的學科，比如說，一方面把經營和管理分開，管理為經營服務。
另一方面，理論上管理學又包含經營。再比如，對于組織能力,每個人都可以有自己的定義。
其三，很多我們聽起來似乎正确的觀點，不一定正确，比如企業中經常提倡以崗定人，但其實很多企業都是以人定崗，因為企業在高度發展期不得不有以人定崗的情況。
還有，很多聽起來高大上的管理概念、模型等，是似而非，在實際應用過程中也難以奏效等等。
我們再看一些現象。
為什麼在大多數企業，戰略規劃和實際經營管理是兩張皮？為什麼大家都知道績效管理很重要，但還是做不好？為什麼管理學易懂但實踐卻很難做好？
這些都涉及對管理學本質的理解，基于此類困惑，接下來我就通過組織能力建設的真相來為大家揭示管理學的本質。大家務必明确，管理學的真規律是只有一套的，只是不同的人通過不同的形式在表達而已。
今天主要和大家分享組織能力的定義和一些根源性問題。
競争力和組織能力的定義
如果我們要理解組織能力，就需要對它和競争力做一個區分。競争力主要針對經營，基于競争，通過和競争對手對比得知企業的強項在哪裡，從而得到充分的發揮。組織能力本質上就是管理體系中沉澱下來的管理能力，主要對組織内部產生作用。
打個比方，競争力是"車的性能"，組織能力是"造車的能力"，它們可以從企業發展的一般規律中得到啟示。
一般來講，企業創立之初，往往僅是為了滿足家庭能夠得到更好的生活，或者本身就不安分，想做老板，也并沒有特别大的追求和理想。在這個過程中，兢兢業業地工作，尋找機會。
就在創業試錯過程中，進入了一個正确的領網域，有一個正确的產品，基于現實，運用正确的策略，突然做大了，這個時候發現，這個生意可以變成一個事業，這個時候，就有了新的追求，要成就一番事業！而事業追求，往往體現在產業競争力上，比如講，要成為世界級的公司；要為一億人提供服務等等。
產業競争力往往分為兩層，一個是競争地位，一個是核心競争力。
競争地位主要是指市場地位和盈利能力。市場地位是指企業在行業中的地位，比如行業第一、第二或者市場占有率達到30%以上等；盈利能力是體現企業創新的能力，毛利率比同行業高則體現出企業的創新能力強。
核心競争力體現在品牌、技術、系統和資源四個方面。這四個方面可以產生競争壁壘。值得注意的是，只有產生了壁壘的核心競争力才是有價值的。
企業的核心競争力的第一個來源是技術。我們經常聽說超一流的企業做标準。我們怎麼理解這一點？經常有一些企業因為其參與了國家行業标準的制定，就說自己是超一流企業。其實這是一種謬誤。我們看看真正的超一流企業，像微軟、高通、谷歌等，他們"做标準"是什麼？是知識產權，是技術！而且是行業的底層技術。
企業核心競争力的第二個來源是品牌。品牌不單單只是做廣告，而是一個企業綜合競争力的持續性、凝結性體現。比如，一個企業的產品、創新、服務、員工等都是一個企業品牌表現的一部分。而且品牌形象，是長期積累并需要持續得到一致性體現的。
所以即便是今天互聯網時代的大背景下，盡管，新品牌形象的突破更加容易了，但真正的品牌心智形成，仍然是需要全面的體現，和長期、持續的體現。所以，在互聯網時代，給了新消費品牌一個更容易突破的機會，但真正品牌競争力是全面的、長期的，持續一致性體現的這些屬性沒有改變，品牌是企業競争壁壘的一個重要來源仍然沒有改變。
第三是資源。在某些行業，資源尤為重要，比如房地產是土地儲備，礦業企業是礦產資源。由于資源的稀缺性和排他性，資源是可以產生競争壁壘的，因此，資源也是某些行業企業的核心競争力來源。
第四是系統。歸根結底，核心競争力是動态的知識累積性復雜系統。當企業競争力的背後需要一個復雜的系統才能夠實現的時候，就說明這種競争力的壁壘就比較高。比如做一個電風扇，亦可以做出優勢，但他不夠復雜，所以壁壘就不高。如果不復雜，即使有優勢，其他企業也很容易超越，但如果復雜，其他企業就較難超越。比如光刻機優勢背後的數萬個零部件相互之間配合的參數，制作的復雜工藝以及可能的材料配方秘訣等，系統非常復雜，那麼，他就具備了極高的壁壘。
而一個企業的核心競争力的形成，主要依靠企業的組織能力。所以，企業的組織能力是一個企業的底層能力。這個又怎麼理解呢？
組織能力構建的四個方面：
人才梯隊、管理機制、組織體系、企業文化
首先，我介紹一下對組織能力的夏驚鳴定義。
我是從組織能力建設的角度出發，将組織能力定義為四大構件：人才梯隊、管理機制、組織體系、企業文化。
這個怎麼理解？就是首先要有人——人才梯隊；人來了之後有動力幹活——管理機制；而且是在一個高效的平台上幹活——組織體系；而建設這一切背後的導向、原則就是企業文化。這是一個閉環。
首先是人才梯隊。我們經常聽到很多人說，要打造一個不依賴人的組織，但是人是組織的第一要素，這是不能否認的。因為所有的活都是人來做的，所有的價值都是人來創造的。現實中也存在一種誤區，一說到要打造一個不依賴人的組織，就以為建立起完善的流程、制度，是這樣嗎？答案肯定是不能的。假設一個企業沒有人才，但有完善的組織和流程，是不是很容易地找各種人馬過來，就自動開始運轉呢？這顯然是不符合現實的。
但人才不是企業的組織能力，人才梯隊才是組織能力。
怎麼理解這一句話？假設有一個企業，有的高管可以要挾公司，動不動把客戶帶跑，動不動把技術帶跑，這些人一走企業就垮台，這就不是組織能力。但是如果一個高管走之後，下面有七八條"餓狼"在那等着，上來之後比原來的高管幹得更好，這就是組織能力。
接着講上述那個觀點——如何真正打造一個不依賴人的組織？不僅僅是要有組織、流程與制度，還有一個關鍵點，那就是人才梯隊！至少組織體系和人才梯隊是真正形成不依賴人的組織的必要條件。所以企業不能簡單地認為把制度搞好、流程搞好，就可以不依賴人，這是一種完全錯誤的理解。
第二點是管理機制。所謂管理機制，就是能讓人有動力幹活。有的人不願意幹活，有的人做事很被動，有的人沒有激情，沒有創造力，像和尚一樣，做一天和尚撞一天鍾，而此時管理機制就需要通過目标機制、決策機制、分權機制、分配機制、用人機制、約束機制激發奮鬥，激發創造力。
第三點是組織體系。值得注意的是，組織結構是組織體系的一部分，系統包含了結構，包含了流程，包含了操作規範，包含了制度，包含了知識管理。當然結構本身是對組織系統的一個明确，組織結構主要是系統，其中包括怎麼形成一個相互協作、分工協同的關系，以及系統是怎麼分工的。
最後一點是企業文化。企業文化就是一個企業在經營管理過程中做事的導向和原則。比如講，一個企業在制定自己目标的時候，以什麼為導向？是基于世界領先為導向，還是基于中國領先為導向，這就是企業文化。組織系統也是一樣的，是基于客戶導向，還是基于自我導向，這也是企業文化。我們的考核分配機制，是鼓勵敢于挑戰，還是做多錯多，這也是企業文化。員工是群策群力打勝仗，還是各自為政明哲保身，這也是企業文化。
文化與行動是一體兩面，文化即行為。文化是一個組織一切經營管理行為背後所體現出來的觀念。
為什麼組織能力是核心競争力的支撐？組織能力才是底層能力？
這又如何理解？打一個比方就明白了。
假設有一個公司是以技術作為核心競争力，試想，要是沒有很好的技術人才梯隊，能否持續支撐技術發展？能否維持和提升企業的技術優勢？如果不能夠很好地激發企業技術人才的激情與創造性，那麼，能否很好地維持、發展企業的技術優勢？如果企業不能建設一個高效的技術研發組織平台，技術創造活動就不可能高效進行，能否維持、發展企業的技術競争優勢？
答案不言自明。
因此說，組織能力是一種底層的能力，組織能力是競争能力的支撐。打個比方，核心競争力就如一個"車的性能"，比如是奔馳、寶馬還是手扶拖拉機，這是不同的核心競争力。組織能力是造"車的能力"，是奔馳、寶馬以及手扶拖拉機的工廠。這是對核心競争力和組織能力的區别與本質。
企業整體經營管理體系就是戰略*組織能力
有人說過一個企業的成功就是戰略*組織能力。這個是有道理的。如下圖就是一個企業經營管理整體框架，我們看看，他就是戰略*組織能力。
如上圖，突破與持續增長——業務選擇；商業邏輯——赢的邏輯：定位、價值主張、關鍵策略、核心競争力等；戰略解碼——分解、傳遞戰略責任。這些就是戰略管理系統。
組織體系、管理機制、人才隊伍及共同綱領文化是組織能力的四大構件。我們經常聽到領導力是一個關鍵，就包含在人才團隊要素中。
二次創業期是組織能力建設期
企業發展的一般規律是，最開始創業者的原始追求可能就是想生活好一些，或者喜歡做老板，喜歡折騰，但試錯成功後，公司高速發展，覺得這可以是一個事業了，不再是考慮一次成功了，而是思考如何持續成功，達到一個產業理想，随着業務發展，所以企業從做生意到做事業，從一個小企業變成一個大企業，組織會越來越復雜，人會越來越多，這個時候，企業的主要矛盾就是戰略發展與組織能力缺口的矛盾，組織能力建設是這個階段管理的核心命題。
但企業在二次創業期，經常會出現以下現象。
第一，高層想法來回變化。
今天一個注意，明天一個想法，尤其現在管理教育發達，外面培訓很多，出去聽到一個理論、或者模型或者方法，就覺得好，回到企業就開始推行，但經常沒有什麼效果。下面團隊也普遍迷茫。
第二，思想林立，衝突嚴重。
企業内有的人說應該這麼幹，有的人說應該那麼幹，尤其是空降兵多的時候，帶着各自的成功經驗，各說各話。又是甚至到相互批判的地步，或者另外一個現象是，在企業負責人很強勢的時候，一開會，大家不怎麼說話，或者不怎麼衝突，看起來似乎都同意，很容易達成共識，但是開完會之後，其實還是各行其事。
第三，協同成為大問題。
創業期大家協同起來很簡單，群策群力，但是随着組織的復雜，人才似乎越來越多，也吸引了很多"高端人才"，但協同卻越來越難，銷售說研發和生產的不是，研發說銷售和生產的問題，生產說問題在銷售和研發。而且還有一個現象，問題總是重復出現，總是得不到有效的解決，甚至，盡管大家都很忙碌，但有一種無力感。
第四，采用很多管理手段，看起來非常專業，但是總沒有效果。
其實很多企業的管理意識是可以的，不是沒做管理，是做了很多管理，甚至請了咨詢公司，看起來都很專業，但是就是沒有效果。
第五，空降兵難發揮、難存活。
空降兵在其他企業幹得很好，但是到了自己企業就難以創造價值，甚至難以存活，很多企業從華為、阿裡、三星很多著名公司挖人來，他們本來應該很優秀，是經過歷練證明了的，但是在自己的企業，似乎離想象相差很遠，難以發揮價值，很多難以存活，而且很多都在那裡抱怨。
第六，文化被稀釋與異化。
以前遇到問題，組織内部人員主動，群策群力，激情滿滿，但是現在要求要明确職責分工，流程規範，大家都是多一事不如少一事，按部就班等等現象，創業期的激情和拼搏精神似乎在異化和稀釋。
第七，隊伍思想能力跟不上。
随着企業快速發展，企業發覺隊伍的思想和能力跟不上，對企業持續發展的要求提出的需要構建業務組合和核心能力建設，管理變革和組織能力建設等認知不到位，行動不到位。比如，組織大了，就要做績效管理，但要做好績效管理的關鍵是各部門的經理人員打勝仗的業務能力和管理能力。
這些現象背後最本質的原因是什麼？只有找到本質的原因才能真正解決它。
最本質的原因就是系統性缺失。
打個比喻，企業小的時候就是小船，大的時候是大船。小船的動力是劃槳，小船的轉向呢？還是劃槳，左邊不劃右邊劃，就往左邊轉向了。小船的制動呢？還是劃槳，往後劃幾下，就制動了。劃槳是什麼？就相當于"人治"，小企業靠人，就是這個道理。
但是到了大船，動力、轉向、制動等靠劃槳能行嗎？顯然不行。動力就是柴油發動機了，而且有了傳動系統、液壓系統、電氣系統、通信系統等等。它與小船的完全不一樣了。所以小企業主要依靠人，大企業完全靠人很難玩的轉的。
而處于二次創業階段的企業，問題的關鍵在于，他既不是處于小企業階段，但大船系統有沒有真正完成。和過去一樣，完全靠人玩不轉了，但是大船體系還沒有完成，就是處于系統性缺失狀态。
系統性缺失會帶來什麼？管理就和機器一樣，試想，如果兩個齒輪不咬合，一踩油門，他不會往前跑，會亂跑，甚至會往後退，就是這樣一個道理。
管理的難點：
系統問題、導向問題、人的問題、本質問題
這裡就引申出一個問題：為什麼管理一聽就懂，但做好就難？就像組織能力，很多企業都在強調他的重要性，但是真正能很好地把組織能力建設起來的企業卻不多。
這到底又是什麼原因呢？
除了上述所講到的系統性缺失一個核心問題之外。還有導向問題、人的問題、本質問題。
1.系統問題
還是舉一個例子來說。
比如講，現實中，分錢往往是一個難題，但分錢不是分錢本身的問題，而是分錢的依據。
很多企業都說，我有依據哦，我們做了績效管理。但很多企業對績效結果不敢用，或者用後效果不好，那有是因為什呢？
我們經常看到績效評價有兩大錯位現象。一個是員工績效與公司績效錯位，一個是員工績效與員工貢獻錯位。
我們就拿其中一個員工績效與公司績效錯位來展開。什麼是員工績效與公司績效錯位呢？就是看員工的績效評價，個個都是90分以上，似乎都很優秀，但另一方面，公司想要解決的很多重要問題都沒有解決，甚至有的公司業績在下滑，或者競争地位在下降等。
這是什麼原因？
一定是考核不是你想要的。如果考核的是你想要的，你想要重要的問題解決，你想要競争地位上升，那麼員工績效評價都很優秀，就說明你想要的這些問題就得到了很好的解決。
沒有考核你想要的又是什麼原因呢？
一定是目标管理沒有做好。目标就是"你想要的"。問題又來了，很多企業會說，我們做了目标管理，每年3月份就要求按照從華為學來的BLM模型開始市場洞察了，九、十月份開始做戰略規劃了，年底年初就明确了年度計劃、年度預算、組織績效等。
我這不是做了嗎？為什麼還是有這種現象呢？
其實要把目标管理做好，關鍵不是目标管理的過程，而是目标管理的内容是否正确，這個本質就是如何打勝仗的業務問題，這是核心。做好目标管理，不僅是方法問題，更重要的是團隊問題，公司團隊要具備打勝仗的業務能力。如果沒有打勝仗的業務能力，那麼目标定義都可能是錯的，舉措也可能是錯的。
那麼，一個創業期發展起來的團隊就是不成熟，那我怎麼辦？
那就是以時間換空間。往往這個時期的老板是公司唯一或者最重要的"能打勝仗的将軍"，那麼，老板就要花時間，親自帶領團隊做好目标管理，老板參與這個過程不僅是把仗打對，同時是利用這個時間視窗，通過帶着大家去思考"要打什麼仗，公司目前的狀況到底怎麼樣，打仗的思路是什麼"，通過持續折騰，培養出更多的将軍。到一定的時候，将軍輩出時，目标管理就不是一個什麼問題了。
大家看看，看起來是一個分錢的問題，但背後是一個一系列因素的系統問題。
系統因素不僅僅帶來解決問題的難度，甚至也會帶來我們看到的問題往往不是真正的問題，背後還有更底層的因素和系統因素等。
我們再看一個例子，比如協同問題。
企業經常有抱怨協同的現象，大家往往認為是員工的協同意識問題，問題真的就這麼簡單嗎？
其實除了員工的協同意識之外，還有很多因素影響組織協同。
（1）戰略（目标）協同
比如講，銷售部門求數量，銷售的目标是收入、利潤；研發部門求創新，有新產品目标，但銷售部門往往對新產品沒有足夠的關注。或者，新業務規模小，當需要老產品生產資源時，往往把新業務排在最後，甚至不願意。或者是銷售抱怨研發與生產交付慢，生產埋怨采購、銷售與研發，研發埋怨銷售、采購和生產等。這些問題首先是戰略協同或者目标協同。比如基于公司戰略意圖進行戰略解碼，目标分解，這不僅僅是一個分解的過程，更是一個戰略共識、策略協同、目标協同的過程。否則，大家各行其是，沒有統一于公司戰略意圖、戰略目标和關鍵策略。很多協同問題，首先在這個層面就出了問題。
（2）領導協同
首先，很多創始人的領導方式會導致職責混亂。比如，有些人領導方式很随意，同樣一類事，見到甲讓甲做，見到乙讓乙做，或者是認為誰能幹就讓誰去做。這樣一來引發指責混亂，產生協同問題。另一個，領導本是帶領大家去打勝仗，這也是一個目标管理過程，這個過程其中的一個重要作用就是協同，如果管理者在這個過程不能正确發揮作用，自然會產生協同問題。
（3）組織協同與機制協同
比如，銷售是重規模、重收入，研發有一個重要任務是新產品，但如果考核激勵銷售時，只看收入和利潤，新產品跟銷售沒關系或者占比微乎其微，這種機制也會導致協同產生矛盾。還有，銷售、研發、交付是一根繩上的螞蚱，但考核是鐵路警察各管一段，自然也會產生協同問題。
說到組織，華為的鐵三角是一個典型的協同組織，将鐵路警察各管一段的組織變成了一個作戰的整體團隊，實現了決策前置（在決策時，前、中、後台都參與，提升了"一次性做對"，來回變化，相互信息不同是協同問題的一個大源頭）、能力互補（客戶、技術、交付，還有人力、财務、法務等能力都參與到整體決策中）、整體責任（都為整體成果負責）。
項目組織也是一個協同組織，許多企業很多問題老是在那裡推來推去，扯來扯去，久久得不到解決，其實很簡單，馬上将相關人員成立一個項目組，明确目标與負責人，很快就會得到解決。
2.導向問題
任何系統都是有導向的，所以企業一定要确立導向意識。
許多企業的管理，看起來很專業，但是，導向是錯的，或者是模糊的，或是在一個系統中，會出現各部分的導向矛盾情況。如何理解"管理導向"？管理導向就是我們管理想要達到的目的。管理有哪些導向，"服務增長、激發奮鬥、将軍輩出、護衛底線"，這就是管理一般性的四大導向。我們要确保導向正确，導向正确，即使看起來再土，也是對的；如果導向不正确，再怎麼專業也是錯的，現實中确實存在很多"專業正确，導向錯誤"的管理。
如理解導向問題？
曾有一個老板找我，公司上市後，有兩個副總裁想要離職休息，他想做一個股權激勵和企業文化項目，想把他們留下來。我的回答是，要尊重别人的選擇，好聚好散，讓他離開，因為他想要離開又離不開的時候，在企業就只會是負能量。
股權激勵和企業文化可以做，但導向要改變，不是要保留那些想離開的人，而是激勵那些願意奮鬥并作出卓越貢獻的人！
我再舉一個例子。
我跟華為的一個小兄弟在一起吃飯，這個人很聰明也很勤奮。吃飯的過程中他說，自己在華為沒有前途。我大惑不解，一個又聰明又勤奮的人怎麼可能沒有前途呢？我還以為是他太浮躁，安慰他要堅持，他又很認真的跟我說，他在華為沒有前途了。我就奇怪了，問他為什麼？他說因為今年華為派他去非洲，他沒去。在華為，派你去一個艱苦地區，你不想去，會尊重你的選擇，但是對不起，以後所有股權激勵、升職的機會都跟你沒有關系了。
看見沒有，這就是導向，我們想要什麼，就要鼓勵什麼。
下面，我們從薪酬機制的角度再來理解導向的意義。
提到薪酬機制，應該是什麼導向呢？"服務增長，激發奮鬥"肯定是薪酬機制的兩個核心導向。那麼這些導向是如何體現呢？
比如講，"服務增長"導向，主要體現在分配如何支撐公司整體業績是增長的。這裡就有兩種機制落實這種導向。一個是總額機制，一個是總值機制。所謂總額機制，就是員工收入總包與公司整體經營成果挂鉤；所謂總值機制，是指員工收入中有一部分與公司整體價值挂鉤，比如部門員工收入以股份支付。
在這裡講講"總額機制"如何實現"服務增長"的。
打個簡單的比方，假設，員工收入總包1億元，對應公司1.5億淨利，2億元，對應3億淨利。那麼，試問，第二年，你期望員工收入是多少？
一定是越多越好，越多說明公司的淨利越多，當然越多越好！這一定實現了"服務增長"導向。
問題還沒完，再問一個問題，員工個人平均收入一定會增長嗎？不一定！
假設公司淨利增長了一倍，簡化講，員工收入總包也就會增長一倍，但如果員工人數增長了3倍，實際上員工個人平均收入是下降了。看見沒有，這個機制不僅僅鼓勵"增收"，反過來也鼓勵人均效率提升，鼓勵"節支"，也就實現了通常所說的"3個人幹5個人的活，拿4個人的錢"。
值得注意的是：總額機制适合較為成熟的企業，創業型公司，員工收入總額很難确定，業務發展情況，人員使用情況都是不确定的，包括人均效率也不到關注的時候。那麼這個時候，一般是用總值機制，即用員工收入的一部分以股份支付，把員工的未來和公司的整體發展捆綁起來。
3.人的問題
怎麼理解"人的問題"是管理難題的一大要素？
還是打個比方。給人看病的醫生，和給企業咨詢的"醫生（咨詢顧問）"本質的區别是什麼？
人病了吃藥，藥會自動起作用。但咨詢顧問給企業做管理咨詢，所做的管理方案是不會自動起作用的。如果這個方案可以自動起作用，我們就是全球首富了。一定是企業的人要思考，要認同，變成自己的東西，要行動。
讓一個人思考、認同、行動是一個簡單的事情，但要讓整個企業的人去思考、認同、正确行動那就是一個很難的事情了。
再說到企業績效管理做好是很少的，其實核心是人的因素。比如大家沒有認識到績效管理核心是自己的責任；沒有認識做好績效管理是自己要帶領團隊想清楚打什麼仗，如何打勝仗，打勝仗要做好那些事，然後，我們考核什麼？沒有認識到做好績效管理需要自己去評議等等，績效管理怎麼做的好呢？當然還有其他的管理方法都是如此。
尤其是在二次創業期的組織能力建設，必須是團隊建設和系統建設兩手都要硬。
我們看看在二次創業期管理建設時如何同時進行團隊建設的機理是什麼？我用下圖來表示。
管理建設主要是形成組織體系的運作套路（結構、流程）；機制體系的機制套路（分權、分配、用人、約束等）；還有管理套路（目标管理，也放在機制中）。
那麼團隊建設如何實現呢？
一個關鍵抓手——共同綱領，建設團隊形成正确的戰略、管理認知，建設優良作風的行為模式，從而也促進管理體系的建設和有效運行。
比如，你怎麼理解《華為基本法》的作用？
第一，讓任正非完成了系統思考。
第二，團隊形成了共識。
第三，形成了管理大廈的總圖。
第四，建設團隊的系統管理思維。
華為基本法的第一、第二個作用，大家基本都是知道的。但第三、第四個作用，估計沒多少人認識到。
你看華為基本法是個什麼樣的東西？核心理念，營銷的指導思想、研發的指導思想、供應鏈的指導思想、人力資源的指導思想等等。
你看《華為基本法》是不是一個管理大廈的總圖？我上文說到管理之所以聽起來容易，做起來難，一個核心原因之一就是系統性缺失，管理齒輪之間不咬合，那麼，明确了核心理念，營銷的指導思想、研發的指導思想、供應鏈的指導思想、人力資源的指導思想等等，然後各個系統按照這些指導思想去做，是不是更大概率咬合了？
另一個作用就是各個系統的管理人員經過不斷折騰，弄清楚本系統的指導思想，是不是對大家的管理系統思維進行了很好的建設？而且建設的不是普遍理論，而是公司管理實踐的指導思想。
我在2012年帶一個企業去華為學習的時候，他們有一個績效負責人跟我們分享績效方案的時候，第一部分是《華為基本法》的指導思想，然後是基于這些指導思想，績效的原則、思路和具體方案。如果各個體系都按照這種模式去做，管理總圖的作用實現了，團隊系統管理思維建設也實現了。
因此，華為基本法不是寫出來重要，而是團隊去思考清楚，形成自己真正的認知，并按照這個認知去行動才真正產生了作用！
另一個關鍵抓手——戰略解碼，不僅是傳遞戰略任務，同時也是建設團隊打勝仗的能力。
比如，我們怎麼理解績效管理的作用？
第一個作用是分錢升職的依據，這個大家都知道。
第二個作用是把戰略責任分解下去。
第三個作用是通過目标管理和績效管理培養将軍。
第四個作用是選拔将軍。
我們往往忽視績效管理培養将軍和選拔将軍的功能。做績效管理/目标管理是培養團隊打勝仗的能力，培養将軍一個關鍵抓手。
績效管理的核心并不是PDCA管理過程，它的核心是我們打勝仗的業務能力。只有明白到底打的是什麼仗？戰況到底怎麼樣？基于此打勝仗的思路是什麼？行動一段時間後，對戰鬥的復盤是什麼？哪些是對的？哪些是可以改進和完善的？當你年復一年在思考這些問題的時候，團隊打勝仗的業務能力肯定會提升的。
我陪很多企業幾年下來，他們的業務能力提升得非常明顯。比如百果園，我陪他們到第三年的時候，發現他們的隊伍發生了質的變化。其實這背後核心的抓手就是戰略解碼/目标管理/績效管理。
企業骨幹團隊建設的關鍵抓手一個是基于共同綱領的系統思維，另一個是基于戰略解碼/目标管理/績效管理建設打勝仗的業務能力，以這兩個為核心抓手進行團隊建設，就叫系統建設與團隊建設兩手都要硬。
4.本質問題
所謂本質問題就是對管理方法背後的真規律。有些企業往往把一些方法、套路當做是規律。比如華為很成功，華為用BLM模型，所以BLM模型很神奇。但BLM模型就是一個戰略理論和平衡計分卡的工具，然後叫一個"BLM"的名字。要做好"BLM"不是要掌握這個方法有和神秘之處，還是想清楚打什麼仗，如何打勝仗是核心本質。刀譜很重要，但把刀耍起來，殺敵制勝，那是另一回事了。
德魯克講過一句話，管理在于實踐，不在于邏輯。我認為這句話是錯誤的。所有事情背後都是有邏輯的；只不過是我們沒有找到邏輯或者沒有找到正确的邏輯，有些時候錯誤的邏輯會引導大家走向錯誤。我為什麼反對德魯克這個觀點，如果說在于實踐而不在于邏輯，那麼把大家引就不去思考正确的邏輯為根本了。我們深入實際、實踐是為什麼？就是去發現發展、經營、解決問題的正确邏輯。只不過不一定一次就能把邏輯想對，但是一定要去想，所有的事情都是有邏輯的，而且還要深入實際。
這個過程就是探尋本質的過程。
認知管理方法論背後的真規律，背後的邏輯機理是非常重要的。
現在管理方法論并不稀缺，網上都是，你都可以做的和華為一摸一樣。但當你沒有認知到背後的機理、邏輯等真規律時，盡管方案可以做到一模一樣，但效果會天壤之别。
因為看起來套路一樣，其實你的動作是不一樣，就像招數一樣，但在該用力的地方沒有用力一樣。
比方講，很多企業做類似基本法的頂層設計，如果老板不參與或者不主導參與，那就不要做，一點作用不會有。如果不組織團隊對基本命題背後正确的思維進行思考、達成共識，形成自己行動的思維方式，那也沒有什麼作用。
再比如，很多人說企業文化像空氣無所不在，流程制度解決不了的，文化來解決；也有人說企業文化可以塑造團隊等等。這些話我不認為它們錯了，但問題是它們都是結果，關鍵在于如何讓企業文化像空氣？如何來塑造團隊？如何做到才重要，但只是拿一個結果來講，那是忽悠。
有的企業問我新時期的企業文化建設是不是不一樣了？我問：怎麼不一樣？對方回答說：互聯網公司都用花名。我說這只是營造一種氛圍的一個招數而已，也只是企業文化當中的一個小小的環節，沒有好與不好，任何企業都可以學習。很多企業都取了花名，但阿裡是阿裡，其他企業該是什麼樣的還是什麼樣子。一定要知道企業文化的本質不在這裡。
再比如，人才梯隊到底是怎麼形成的，關鍵在哪裡？
再比如，放權，很多老板都說自己願意放，但放不下去，難道這是一個死結嗎？不可能。如果是死結，那麼對優秀企業是怎麼出來的？
再比如，還有績效與公司績效的錯位，員工績效與員工貢獻的錯位，背後的本質是什麼？
