今天小編分享的教育經驗：萬字長文詳解：高層、中層、基層管理者的職責及操作心法（推薦收藏），歡迎閱讀。
以下文章來源于包子管理學堂 ，作者包政
作者介紹：包政，包子堂創始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區商務理論的開創者，中國德魯克思想研究的權威。
責編 | 初心
第 7532 篇深度好文：11972 字 | 28 分鍾閱讀
組織管理
一、管理的層次
在企業管理當中，人們關注的是管理的機構，即所謂部門的組織結構，而忽略管理的層次。
殊不知，只有把管理的層次設定好了，才能夠進一步探讨管理的機構。
很重要的原因是，人們沿用的行政當局和行政體系的思維，思考管理層次問題，而忽略了用管理當局和管理體系的思維，去思考管理層次問題。
在管理體系下，不同的管理層次有其自身的功能和作用。
高層管理、中層管理和基層管理，相互依存、相互作用，共同構成了一個完整的管理體系，支撐企業分工一體化的關系體系，支撐着企業的價值創造流程和能力。
如果我們在管理上沒有清晰認識，就很容易犯錯誤，很容易在管理層次的定位上背離企業長期生存發展的要求。
一旦管理層次定位發生偏差，整個體系就很難逆轉，就會形成一種内在的失敗邏輯，不可逆地把企業拖向失敗。
如《失敗的邏輯》一書中所說，失敗不是晴天霹靂，突然降臨的，而是從一開始，就在系統中植入了失敗的種子。
随着系統的發展，失敗的種子會在那裡生根、發芽、開花和結果。不僅吸收系統的營養，而且還會不可逆地把系統拖向失敗。
具體而言，企業會走上業績導向的不歸之路。
從這個意義上說，管理不是一種觀念，更不是一種常識，而是一套系統的知識，其中大部分知識不為常人所知，還沒有成為常人習以為常的知識。
相反，很多企業不斷地在管理層次上重蹈覆轍，卻不知道錯在哪裡，更不知道從一開始就錯了。
二、管理的三個層次
很多管理學教科書都會說，受管理幅度的影響，管理需要有管理層次。
很多書中，一般會根據經驗告訴大家，一個管理者只能管七個人。言下之意，超過七個人就要增加一個層次。
這就給了學管理的人一個深刻印象，管理的層次是這樣來的。
一旦這種說法變成常識，人們也就不再深入思考了。不再思考什麼是管理的層次，管理為什麼需要層次等。
很多人一直誤認為，管理的層次就是管多少人形成的層次。
現如今，人們開始關注組織扁平化的話題，卻不知道從何入手去解這個題，壓根兒不知道疊床架屋的組織從何而來，它的内在動因是什麼。
概言之，不知道管理層次的概念和原理是什麼。
西蒙對管理層級的理解是上位決策，下位執行，似乎各層級的存在是為了落實上級的決定和命令，為了把決策轉化為行動。
西蒙還停留在行政權力系統的科層制思維上。在這種思維框架下，幾乎不需要讨論各管理層次的功能和職責。行政化的科層制結構，适合于以往的時代，并不适合于現代。
自1900年以後，產業社會已經變成一個高度社會化分工的體系，每個企業只是這個體系中的一個環節，各個企業之間形成高度依存的關系。這就是德魯克所說的，功能型社會。
在這個功能型社會中，每個企業都必須參與到這個分工一體化的關系體系之中，提供有限的產品或服務，依靠這個體系維持自身的再生產循環，并為社會的再生產提供支持和幫助。
企業與社會，兩者相互依存、相互作用。借用波特的產業鏈思維來說，每個企業都是產業鏈中的一個環節，與上下遊企業以及最終的消費者，共同構成了一條產業價值鏈，形成了一系列的供求關系。
一個企業有沒有存在價值，主要看其在產業價值鏈上的地位和作用，只有上下遊企業乃至于最終消費者都離不開你的時候，企業就有了存在下去的價值和理由，也有了生存和發展的空間。
企業必須在產業價值鏈上形成功能并發揮作用，成為產業社會中的一個功能型機構。也就是說，企業在產業鏈上必須要發揮功效，要有創造價值的能力。
這種創造價值的功效和能力，來自企業内部的價值鏈或價值創造流程，來自分工一體化的關系體系。
管理存在的目的，是支撐企業的價值創造流程。管理體系的各個層次，從高層、中層到基層，自上而下，逐層支撐着企業的價值創造流程。
因此，企業必須從行政化的官僚體系或科層制中解脫出來，按照價值創造流程配置管理力量，并使管理體系的各個階層圍繞着價值創造流程展開運作。
随着供求關系的逆轉，知識勞動者在價值創造流程中的地位和作用不斷提高。
金錢本位的時代，一定會被知識本位的時代所取代；資本主義的生產方式，一定會被人本主義的生產方式所取代。
與此相聯系，自上而下的行政化體系，一定會被自下而上的管理化體系所取代。
可以斷言，在知識勞動為主體的企業中，如果現在不完成這種轉變，那麼到了互聯網時代，想轉變都沒有條件了。
互聯網時代的管理更趨向于扁平化和流程化，過去那種上傳下達的官僚體系及專業職能平台，在互聯網時代将失去存在的價值，即所謂跨中間層或去中介化。
首先，基層管理的職責是使工作者有成就。
每個基層經理人，要提高工作者承擔責任的能力和意願，幫助他們做好工作，并使工作者能從工作中獲得成就感。這就是所謂經理人管的事。
其次，中層管理的職責是使系統有效率。
每個中層經理人，要不斷強化價值創造流程的内在統一性和外在适應性。為基層工作者提高工作效能創造條件。
同時，為高層工作者選擇正确的事情去做或正确決策，提供依據和保障。
正确的思想和解決問題的辦法，通常來自一線人員，來自與顧客打交道的現場人員，來自實際做事情的人員。
最後，高層管理的職責是使企業有前途，使分工一體化的關系體系有未來。
每個高層管理者要不忘初衷，在使命的召喚下堅守本行，努力使企業的能力與顧客的需求之間產生良性循環。
要想做到這些，必須從根本上喚起全體知識勞動者的良知和良心，站在公司或共同體的立場上努力工作，發展自我。
管理的三個層次有各自的功能和職責，不僅縱向要銜接，而且橫向要打通，形成三個層面。
值得一提的是，在三個層面之間，不應該有自然的晉升通道，更不應該有自然上升的自動扶梯。
這樣做的目的是為了引導經理人員走職業化和專業化的道路，強化在各個層面上的橫向合作，避免經理人員的縱向攀附和投機取巧，從而抑制圈子文化、山頭文化與官僚文化。
這在東方文化以及官本位的國度裡，尤為重要。
三、高層管理的職責
如何使企業有前途？
梅奧診所的實踐是，最大限度地喚醒知識勞動者的良知和良心，充分發揮他們的天賦、主動性和創造性，全心全意地為顧客或患者服務。
巴納德認為，一個企業可持續發展取決于兩個條件，即共同的目标與協同的意願。兩個條件相比較，建立"協同的意願"這個條件很難，"共同的目标"則相對容易。
所謂共同的目标，應該包括使命、願景和戰略。
高層管理者或管理當局，也許需要階段性地審視一下自己的使命和願景，包括使命和願景是什麼，應該是什麼，可以是什麼等。
但一般不會随意更改，尤其基于理論思考的選擇。即便要做出調整，也只是在戰略上調整一下路徑和節奏，更多的是強化戰略資源的配置，強化經營模式上的薄弱環節等。
這些戰略上的調整，最終的落腳點是支撐經營模式的價值創造流程。
借用德魯克的說法，通過強化經營模式及價值創造流程，使現實見利見效，并拓展未來戰略的自由空間。
戰略不是做未來的事，而是要做現實的事，要立足于現實的事情，使現實的事情，做得更具有未來的戰略意義。
相比之下，喚起普遍的協同意願，持續提升企業的能力，在空間上更具有全局性，在實踐上更具有長遠性。
梅奧診所的選擇是正确的，也是它獲得成功的根本原因。
喚起知識勞動者的協同意願，是當今產業社會的一個大難題，有賴于企業制度的創新。
可以說，只要喚起知識勞動者的協同意願，任何企業都有存在的價值，都有活下來的理由。
很多醫療機構都參訪過梅奧診所，留下最深刻印象的是梅奧診所的每一個人，包括醫生和護士，都能夠自覺自願、自動自發地在為顧客或患者做服務，緊張而有序，且沒有指揮和命令。
每個人的眼裡都有活，知道什麼時候該幹什麼事，知道怎樣做、做到什麼程度，才能讓顧客或患者獲得良好的治療和體驗。
按照德魯克的說法，董事會或管理當局最重要的事情，就是對全體員工的良知和良心進行管理。
他認為，一個企業只能在精神境界的範圍内成長，只能在從最高層領導到最基層員工都認定的精神境界範圍内成長。
要想使一個企業持續成長，必須不斷地提高全體員工的精神境界。很多企業不禁要問，怎麼才能做到這一點？
管理學有很多說法和招數，眾所周知，耳熟能詳。例如，通過企業文化建設，倡導一些核心價值觀和企業精神，來提高員工的境界和意識。
這一切有用嗎？結論是收效甚微。
後來有人說，只有善待員工，才能讓員工善待顧客。好像戴爾公司CEO戴爾就說過這樣的話，要想讓員工像老板一樣工作，就必須給員工像老板一樣的感覺。
這是否就是對"善待員工"的一種注解了呢？很遺憾，戴爾只是說說而已，他的員工和其他公司沒有什麼區别，星星還是那個星星，月亮還是那個月亮。
不過梅奧兄弟成功了，他們的做法很絕，把全部資產都捐給了公司，并放棄剩餘價值的索取權。
開句玩笑，既然不能讓全體員工像老板一樣富有，但可以讓老板像員工一樣一無所有。
梅奧兄弟為這事思考了很久，他們最終想明白了，要想讓知識勞動者為共同的事業努力工作，老板必須首先做到一心一意為共同的事業做貢獻。
如果老板想的是如何掙錢，掙到更多的錢，那麼知識勞動者也只能這麼想，自己如何在企業中掙錢，掙到更多的錢。
老板自己想着掙錢，以為有了錢就可以驅使更多的知識勞動者站在公司的立場上，去實現老板刻畫出來的偉大理想和願景，這不合邏輯。用腳後跟想想就知道，這不可能。
何況梅奧兄弟的願景是很大、很長遠、很神聖的。必須拿出足夠的誠意，來表明自己的姿态，放下自我，徹底站在公司的立場上，真心邀約各位志士同仁，共同追求美好的前景。
梅奧兄弟非常清楚，這不是什麼道德垂範，這是最基本的社會和經濟的法則。否則，無法喚醒術有專攻的醫生和聰明絕頂的經理人員。
梅奧兄弟想得很明白，單憑兄弟兩人之力，很難在醫療行業幹成大事業。
1896～1919年，他們想了20多年才下定決心，為了公司的未來，悉數捐出名下的資產。這是沒有辦法的辦法，成功只此一舉。
這與其他企業"500大""500強""500年"的願景不同，它們追求的是規模和數字指标，多少和共同掙錢沾一點邊，和利益交易沾一點邊。
那些企業不敢像梅奧兄弟那樣放那麼大的招兒，擺那麼高的姿态。
這樣做，也許可以感化和感召全體員工，但最終能不能做到，兄弟倆并沒有把握。
即便有這種可能，也需要在足夠長的時間跨度中，在足夠大的空間範圍内，親力親為，傾注心血，并加以實踐和開示。
而且，在這過程中還不能犯錯誤，成功只有一次機會。用彼得·蒂爾的話說，科技和商業史上的每個重要時刻都只有一次機會。
按照德魯克的說法，知識勞動者本質上是自我引導的，不能像福特那樣，用胡蘿卜加大棒進行驅使。能不能最大限度地激發知識勞動者的自我引導力量？與知識功勞動者能不能肝膽相照？
作為高層管理者，梅奧兄弟已經盡力了，他們能做的事情都做了，剩下的只能聽天由命了，即所謂盡人事、聽天命。在金錢本位的世界裡，這樣做确實風險很大。
絕大多數老板不敢把自已托付給員工，像夫妻一樣，同甘共苦，風雨同舟。大部分老板能做到的是，把員工當作生意夥伴，有錢一起掙，有利大家分。
當梅奧兄弟着手治理屬下診所的時候，也就是希望那些診所的合夥人或醫生放棄股權的時候，一些人開始有意見了。
這世界好像就是這樣，為了長期發展，為了共同的事業，讓大家都放棄股權太難了。
天堂和人間的區别就在于，要想建立人間天堂太難了。
後來，随着管理實踐的一步步展開，以及合乎邏輯的系統治理，認同和擁護的人越來越多，現如今，梅奧診所已經成為醫療行業的典範。
由此而論，人類社會繁衍到今天，靠的不是人雲亦雲的常識，而是少數弄懂道理的思想家及其成功經驗的示範。
華為的經驗可以作為一種旁證。華為通過稀釋創業者的股權比例，建立起一種有效的約束機制，把更多的知識勞動者綁在共同的事業上。
從而，絕大多數知識勞動者願意按照企業長期價值的最大化，持續加強對共同事業的投入，尤其是對技術領網域加大投入。
如果企業的老板擁有絕大部分股權，那他本人就很難保持公司的立場，很難按照事業發展的客觀要求，加大資本和資源的投入。
由此而論，一個人想要覺悟，想要活明白，是很困難的。百年企業鳳毛麟角，這不是危言聳聽。
梅奧兄弟想得比較明白，唯有這樣，才能讓所有人放棄股權，從而擺脫一年一度的分紅麻煩，擺脫金錢驅動的邏輯，促使全體員工進入更高的精神層面，去體驗豐富多彩的人生。
可以斷言，金錢驅動的邏輯，遲早會斷送企業的前程。
梅奧兄弟是幸運的，他們選擇并網羅了一批有精神追求的知識工作者，而不是一群掉在錢眼裡的人。他們懂得精神生活的重要性，包括集體的智慧、同事的友善和患者的感恩等所帶來的愉悅。
威廉·梅奧在回顧這段歷史時說道，自己從放棄中獲得了更多。
舒馬赫說，除了精神領網域，人們不可能得到滿足。按照叔本華的說法，滿足只是暫時性的，滿足之後更多的是空虛、不安和焦慮。
在產業社會，唯有善舉和善意，才能赢得普遍而持久的尊敬，激勵更多的人向着更高的文明前行。
100年過去了，梅奧兄弟當年破解的命題，現正擺在諸多企業老板面前。
從這個意義上說，梅奧診所的經驗不是過去的而是現實的，不是道德垂範而是經濟法則。
四、梅奧診所的實踐
有人勸企業老板說，你要是當不了董事長，就在企業中當個大哥，當個做生意的老大。
老大代表個人，董事長代表公司，董事長必須要有公司立場。古代開明的皇帝都知道這一點，朕是朕，江山社稷是江山社稷，兩者是分開的。
不代表自己，就代表公司；代表自己就是老大，代表公司就是董事長。能否成為真正意義上的董事長？
關鍵是覺悟。1919年，威廉·梅奧像往常一樣召開了員工周例會。他向大家宣布，他和弟弟查理博士籤署了贈予協定，把梅奧診所的全部資產歸屬于梅奧資產協會，以确保梅奧診所能夠堅守一貫的價值主張，并獲得可持續發展。
這一舉動使梅奧診所的意義，遠遠超越了個人合夥事業和家族醫術傳承的範疇。它成為一個公眾企業，一個對天下大眾、聖弗朗西斯修女，以及在梅奧診所工作的年輕人都負有責任的機構。
梅奧兄弟選了哈威克醫生作為自己的接班人，并安排他和律師一起組建了梅奧資產協會，并起草了相關的法律條文。
條文規定，梅奧資產協會是一家沒有資本股權，可以永續經營的慈善機構。
協會的宗旨是，為推動醫學的進步做貢獻，而并非服務于個别人和集團對财富的追求。
協會運營產生的淨利和協會的資產，不得為任何個人或團體謀取私利。
協會由九名信托人組成，包括梅奧兄弟、診所合夥人、哈威克醫生，還有一位富有經驗的律師和一位善于處理紛繁事務的商務人士。
這些人不領取報酬，并依照協會的宗旨擔負起管理協會的責任，提升人類疾病和傷害的研究水平（包括病因、預防、緩解和治療），提升衛生、醫療和公共福利的研究水平，推動醫藥、外科和醫學教育，并廣泛支持醫藥、外科和醫學領網域的研究。
信托人必須履行梅奧診所和明尼蘇達大學之前籤署的協定，包括開放診所設施的使用，同時确保診所的運營主體仍在羅切斯特，最終目的是建成一家全美一流的醫學院，形成"教育、臨床與科研"三位一體的發展之路。
梅奧兄弟及其合夥人都同意，把梅奧診所名下的财產轉歸梅奧資產協會名下，并全權交由九位信托人接管。
截至1925年，梅奧診所的财產估值為500萬美元，有價證券超過了550萬美元。梅奧資產協會的收入計入本金。當本金規模超過1000萬美元時，信托人可以酌情将收入所得直接引向公益捐贈。
作為一家慈善機構，梅奧資產協會不必繳納聯邦稅，因此要接受聯邦稅務官員的定期檢查，以确保協會的收入不會非法進入個人腰包。
之後，梅奧兄弟倆開始着手對旗下的診所進行改造，要求各個診所不能從收入中分紅派息。這意味着每一個合夥人都必須放棄股權，和員工一樣領取固定工資。
在梅奧兄弟倆的推動下，梅奧診所完成了公司制的改造，完成了從合夥制到公司制的轉變，一種沒有股權也沒有利潤分享的公司制。
當然，梅奧兄弟采用的是自願的方式，由每個診所的合夥人自行做出選擇，或者加入梅奧診所的資產協會，或者退出梅奧診所的公司體系。
之後，梅奧資產協會與各個診所籤訂了正式租賃協定，将梅奧大樓及所有設備全部租借給各個診所。
同時，為了避免各個診所随意提升員工工資，侵蝕診所的利潤，協定中還規定，所有員工的薪水必須經過梅奧資產協會的審議批準。
梅奧兄弟倆都希望給員工以合理的報酬，并做到老有所養，但不希望他們的子女在應該工作的時候荒度人生，不希望他們的子女在應該工作的時候待在邁阿密的海灘。
威廉·梅奧擔心業已建立起來的企業宗旨，包括善待患者、善待員工的原則，能否傳承下去，現在這批合夥人去世以後怎麼辦。
他認為，應該把這個責任賦予更多的員工，教育他們理解梅奧診所所面對的問題和政策邏輯。他建議，從員工中選拔人才，圍繞業務流程組建各種委員會，擔負起管理事務。
選拔優秀的員工，參與到管理事務中來，曾遭到監管委員會成員的強烈反對。
梅奧兄弟采取的策略是，先不急于組建各種委員會，而是給出足夠的時間，先梳理各項業務，從中發現一系列的改進和改善的機會，并對委員會制度及其作用進行研究，包括對關鍵的概念進行測試，以統一大家的認識。這是1923～1924年的事情。
許多梅奧人也不認同這一改革，認為委員會制度以及員工參與管理沒有意義，到頭來，還是威廉博士一個人說了算，他是眾望所歸的老大。
威廉博士很清楚，從老板個性權威轉向制度理性權威是個過程，需要時間。他并不相信革命，認為各診所制度化理性的運行機制在沒有達到滿意之前，他必須掌控大局，施加個人的影響力，來推進改革及其制度的建設。
随着時間的推移，人們終于看到了好的結果，員工參與管理的意識越來越強，真知灼見越來越多，而管理當局對員工的意見和建議越來越重視，響應的速度也越來越快。
現如今，梅奧診所的各種委員會多達80多個，全體員工的良知和良心真的被喚醒了。
五、中層管理的職責
中層管理的職責和任務是使系統有效率，不斷提高企業價值創造流程的自主通過能力（内在的統一性），不斷提高企業價值創造流程的迭代能力（外在的适應性）。
現在人們強調組織機構的扁平化。扁平化的核心命題是流程化，是流程自主通過的能力。
只要業務流程能夠打通，中層管理的主管或總裁就可以直接掌控價值創造流程的全過程。可以上下管到底，左右管到邊，組織機構自然也就扁平化了。
組織機構疊床架屋的原因，是流程不能自主地通過，遇到事情就上報，總裁根本忙不過來。
在這種情況下，很多企業不是致力于流程的建設，而是橫向分權，分設若幹個副總裁，分兵把口，分管一攤兒。
橫向分權不是一種有效的方式，權力一旦分給副總裁，需要協調的環節就更多了，需要協調的事情就更多了，需要協調的人就更多了。這就是所謂為管理而管理，為了管理而產生更多的管理。
這裡面大多數的管理事情，都不直接產生價值。還弄得經理人很忙，從上班忙到下班，從天亮忙到天黑，忙于開會，忙于處理各種人與事。與其說他們是管理者，還不如說他們是處理者。
這些經理人職務工資不低，職務開支更多，幾倍于職務工資，占比還不小，占到全員人數的5%～8%。加上輔助管理工作人員，以及為經理人或機關提供服務的人員，應該占全員人數的10%。
這是一筆很大的開支，卻被用在了不創造價值的人和事上，想想就心疼。
更麻煩的是，橫向分權會帶來很多弊端，不僅會成為一種動因，推動機構的膨脹，導致機構的官僚化，而且會破壞中層管理體系的統一性，在副總裁級别上形成一個個山頭和圈子，形成"部門牆"，影響價值創造流程的通過能力。
按德魯克的說法，管理者應該從現實的壓力中擺脫出來，不能被現實的壓力牽着鼻子走。
管理者的工作應該直接指向最終成果，管理者應該花更多的時間和精力，持續思考如何才能產生更大的經濟成果，選擇什麼樣的事情去做才能產生更大的經濟成果等。
如何從處理狀态走出來，走向管理狀态？關鍵在于治理。像一個人一樣，只有經過調理，才能走向健康狀态。
中層管理的治理命題和目标，就是打通價值創造流程，或者提高價值創造流程自主通過的能力。
這一點與高層管理的治理命題和目标不一樣，在那裡要解決的是權力結構和制衡機制。
很多企業也明白，要把價值創造的流程建立起來。只是因為這項基礎工作非常艱難，非常耗時，不能一蹴而就，于是就不那麼堅決，抓抓停停。
管理上的事情就是這樣，只要停下，就很難再拿起來。可是企業是不能停的，現金流是不能斷的。
自然的選擇就是從容易的地方下手，以管人的方式組建部門，形成專業化的部門結構，依靠更多的經理人去推動業績。
這就南轅北轍了，與建設價值創造流程背道而馳。
六、對流程縱向授權
即便沒有構建流程這件事，在中層管理的層面上，也要盡可能避免橫向分權。要更多地考慮縱向授權，主要是向基層、向價值創造過程的勞動者授權。
就像梅奧診所那樣，讓更多的員工參與到管理中來。
眾所周知，責權利是對等的，流程中的勞動者本來就應該保有相應的權力與利益，包括按照自己的長處做成一件事情的權利，以及使用資源與選擇方法的權利。
我們現在所說的分權和授權，準确地說應該是還權。具體的方法就是，通過例外向例常轉變，逐步地放權或還權。
具言之，把那些例外的事項轉變為例常的事項，進而制定相應的規程，由當事人自己處置。這叫例常性的或程式性決策。
企業中有大量的事情是重復出現的，有些是可以預見的，完全可以預先制定規則，憑當事人的判斷力，做出準确的決策。這樣就可以大大減少管理者的壓力，騰出時間和精力放在產生成果的事情上。
管理者經常要做的事情是，幫助流程中的勞動者識别什麼是例常事件，什麼是例外事件，什麼是首次發生的例常事件，什麼是偶然發生的異常事件，等等。
然後，制定相應的規則和程式，幫助他們提高對人和事判斷能力，理解各項原則、規則和制度背後的邏輯，鼓勵他們依靠自己的力量去解決問題。這叫自治和自主。
管理上的治理過程，就是要不斷地提高勞動者自治的能力和自主的意識，最終把大量的管理放到流程之中去。
也許是這個原因，在知識勞動為主體的企業中，為管理職能工作的人不僅僅是經理人，還應該包括大量的知識勞動者。
所謂有頭銜的經理人，不一定是管理者，而知識勞動者或專家，往往是管理者。
七、構建價值創造流程
過去的100年，在生產活動領網域，企業學會了對體力勞動者的管理，這就是流水生產線。
但企業還沒有學會對知識勞動者的管理，主要是在技術活動領網域和商務活動領網域，不知道如何基于知識勞動者構建價值創造流程。
在技術活動領網域，1992年，麥格拉思出版了《培思的力量》一書，介紹了他們在1986年提出的產品開發流程化的方法（培思的方法：PACE®）。後經IBM公司的實踐，形成了IPD的產品開發流程。
IPD在中國的實踐還沒有充分展開，這與中國企業的研發基礎和研發投入偏弱有關。
培思方法的長處是，把企業的產品研發體系打開，一頭與營銷職能對接，另一頭與銷售職能對接。
這對于管理中層構建企業内部完整的價值創造流程，十分有利。
與營銷職能對接，就是鼓勵營銷人員與研發人員進行頻繁的溝通，產生更多的創意，由此形成企業的產品創新職能。
根據3M公司的經驗，使營銷人員與研發人員頻繁溝通的激勵政策，是追認性質的。
所謂追認性質的激勵就是，只要這兩部分人的溝通與合作產生了階段性的成果，都予以獎勵或表彰，比如科研成果獎、專業等級的資格，還有名目繁多的榮譽和資助等。
某研發人員和營銷人員共同的創意，一旦經過評審立項，給予追認的好處就更多了。
該研發人員自然成為研發項目的經理，獲得大筆經費，組建研發團隊，而該營銷人員自然成為項目評審委員會的成員，這一經歷又成為晉升專業資格等級的依據。
一旦新產品上市，營銷人員和研發人員還可以獲取銷售額的提成獎等。
3M公司還給出15%的工作時間，讓員工研究些自己感興趣的事情。
如果他們的研究成果不能夠納入企業的戰略領網域，3M公司就支持他們自主創業。創意、創新和發明永遠是創造财富、滿足需求的源泉。
從產品創意到產品立項，概率很低。100種創意，未必能有一個產品立項。企業需要大量的創意，又拿不出足夠的錢來支持大家搞創意。
話又說回來，企業真要出錢，一哄而上，很可能打水漂。只能采用追認的策略，誰搞出創意獎勵誰。3M公司的這種策略，每年獲得的創意不計其數，從創意轉化出來的新產品數以萬計。
這就是馬化騰所說的，擴大灰度空間，擴大創意的來源。3M公司做到了。
培思的方法，在產品開發流程上有一個"第0階段"。意思是，不進入第1階段，不投入研發費用。不見兔子不撒鷹，與追認性質的激勵政策如出一轍。
第0階段，是做產品開發的詳細計劃。詳細計劃必須經嚴格審查通過，才能進入第1階段，才能正式立項，才會投入研發費用。
對申請人來說，必須竭盡全力争取立項，否則一切都白做，顆粒無收。
詳細計劃就是由項目申請人給產品制作一張準生證，包括產品的概念、推廣的對象與方案、形成銷量的策略，以及產品的生命歷程等。
還要給產品畫像，講清楚產品真（技術）善（需求）美（藝術）的特征。從中我們可以看出，研發項目經理不僅要從事產品的研發工作，而且還要從事管理的職能工作，需要投入很多的時間和精力做計劃。
如此一來，產品的研發過程就與銷售職能對接起來了。反過來，也為研發人員提取銷售業績獎金提供了依據。并且，有了詳細的產品開發計劃，產品研發的投入/產出過程就簡單了，只需要納入研發流程的框架之中。
這個流程框架遵循例外事件例常化的原則，是從以前做過的研發事項中總結提煉出來的。通常，開發流程的框架，有2000多個活動及經驗數據構成，足以支持每一個項目團隊自主地完成計劃和任務。
如同流水生產線一樣，每個勞動者都能按計劃，保質、保量、保工期地完成任務。計劃任務完成後，還能及時地把經驗和教訓充實到每個活動的經驗數據庫之中。
另外，整個開發流程框架及2000多個活動，被分解為若幹個流程。每個流程又被分解為若幹個階段，每個階段又被分為若幹項任務，每項任務由若幹個活動構成。
如同生產流水線一般，被劃分為車間、工段和工序。每個研發人員的職務，就是他承擔一項或若幹項任務。每個研發人員的職務說明書或作業指導書，就是承擔任務及活動所對應的經驗數據庫。
項目經理是研發人員的領導，項目經理下面還可以設立項目組組長，按階段或流程組建各自的團隊，組織跨階段和跨流程交流。
他們不是行政等級上的長官，而是團隊合作的同僚或同事，這與生產活動領網域的生產流水線，沒有太大區别。
至此我們知道，生產活動領網域和技術活動領網域是完全可以流程化的，而且價值創造的流程完全可以由勞動者自主通過。
剩下的就是商務活動領網域，那裡也充斥着一大堆知識勞動者，包括營銷人員、策劃人員、工程人員、設計人員、銷售人員和服務人員等。
同樣地，他們的工作也能夠形成流程化的業務體系，以及支撐業務運行的管理體系。
可口可樂公司、寶潔公司和豐田公司，都有這方面成熟的模式，在中國把這稱為深度分銷模式。
這些成功而有效的模式，足以表明在商務活動領網域同樣可以實現流程化管理（參閱包政著《營銷的本質》）。
八、基層管理的職責
百年管理思想史，一言以概之，如何調動人的積極性。
100年過去了，這個問題依然困擾着企業。由于供求關系逆轉，引發知識勞動者的地位提高，這個百年難題更加困擾着企業。
未來，正在形成的互聯網時代，對一些企業來說，也許已經喪失了化解這個難題的時間、機會和條件。100年來，基層管理工作者一直在努力，但不得要領。
直至德魯克與馬斯洛的見解問世，大家才明白，只有工作本身才能調動人的積極性。
那麼如何做到這一點呢？通過工作給工作者帶來成就感。
德魯克認為"工作"與"做工作"是兩個概念，不僅要使每個勞動者的工作有效率，而且要使每個勞動者能從工作中獲得成就。兩方面缺一不可，缺少任何一個方面都很難持久。
對于基層管理的工作者來說，他們的職責就是選擇正确的事情去做，使勞動者的工作具有生產性、富有成效或高績效；同時，成為知識勞動者的夥伴、同事或同僚，幫助他們把事情做正确。為他們做好工作、提高績效、獲得成長和成就，以及獲得人事待遇的好處，承擔完全的責任。
概言之，經理人管人事。
朗訊的管理實踐是：
1.建立績效管理循環的平台，上司和下屬結成連帶責任關系，以周為部門，周而復始；
2.圍繞着工作任務和目标，以及個人的成長計劃和目标，進行雙向溝通。而且要把溝通的内容記錄下來，尤其是上司對下屬進行指導、幫助、約束和激勵的内容記錄下來。
朗訊把這叫作"雙目标的績效管理"，意思是通過幫助下屬個人成長，提高工作績效。這是一種以人為本的績效管理模式。
3.這些實時記錄内容，既反映了一個經理人培養下屬的軌迹，又反映了一個工作者的成長歷程。這是非常珍貴的人事全景檔案，也是人力資源管理部門工作的前提。
據此，可以為各級經理人提供建設性的意見和方案，為公司選拔優秀人才提供依據。
離開了這個前提，作為管理輔助機構的人力資源管理部門，一定會失去自身的存在價值，無法成為一個參謀或智囊機構，無法給管理當局提供有價值的政策性建議或系統改進方案。
相反，只能成為一個聽差部門、一個唯命是從的機構。
與高層和中層一樣，基層管理工作者或經理人是一種職務、一門行當、一個職業、一項專業，而不是行政等級階梯上的一個台階。一個人窮其一生，未必能幹好這個職務。
對于任何一個經理人來說，三個管理層面之間存在着不可跨越的鴻溝，存在着不可攀附的斷層。必須本着職業化和專業化的精神，依靠天長日久；點點滴滴的努力做好本職工作。
盡管中高層領導往往是内部培養的，是從中層和基層選拔上來的，但管理當局必須明确，高層、中層和基層之間不存在自然的晉升通道。
明确選拔的程式和資格條件，尤其要明确在各個管理層面上停留的年限。在官本位和圈子文化的國度裡，這一點尤為重要。
如果基層管理工作者或經理人，不能從本職工作中體會到成就感，就不可能讓下屬獲得成就感。
任何一個人都不是天然的勞動者，必須通過基層經理人的傳幫帶，才能使一個自然人轉變為一個勞動者、一個被成就感激勵的工作狂。
整個過程需要長達5～8年的時間，需要經歷三個階段：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。
只有當每個勞動者能夠應用知識、技能、經驗和方法于工作之中，才能體會到工作的樂趣和成就感，成為工作狂。
任何一個企業要想持續發展，都需要有一大批基層管理者或經理人，需要大面積地栽培後繼的經理人，培育專業化和職業化的勞動者隊伍。
這些基層的經理人必須是行家裡手，無論在專業上還是在管人管事上，他們必須經過十幾年的歷練或摸爬滾打，才能成為行家裡手。
基層是百年企業的根基，是創造财富和價值的源泉。老子曰：合抱之木，生于毫末；九層之台，起于壘土；千裡之行，始于足下。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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