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内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 初心
第 7530 篇深度好文：5645 字 | 13 分鍾閱讀
組織管理
你有沒有遇到過這些現象？
方案定好了，就是推動不下去；
某個任務本來實施的很好，逐漸悄無聲息了；
手頭上重點工作挺多，結果大部分最後沒做好……
執行力的缺失，已經成為困擾很多組織的一項難題。
有位管理者舉過一個例子：總感覺員工抵觸分配的任務，做事不積極主動，互相之間協作性也不好，總需要去推着走，幹事效率特别低。
最後，這位管理者得出結論：這些人，執行力太差了。
我們都說，三分規劃，七分執行。無論是組織還是個人，能成事的，都是執行力強的。
但是，事兒沒辦好，真的是因為個人執行力有問題嗎？
沒那麼簡單。
一、執行力，到底是什麼？
當我們談論執行力的時候，到底在指什麼？
有人說，執行力就是把決定付諸行動。
某種程度上，我們确實可以這麼理解。
但對于組織來說，這句話講的不是很完整。
浙大管理學院創新創業與戰略學系主任郭斌，對執行力有過一個闡釋：
執行力，就是組織在多大程度上，能夠有效地把戰略意圖轉換成戰略藍圖，最後變成其追求的、可見的績效結果。
所以，執行力其實是戰略實現的路徑。
阿裡巴巴學術委員會主席曾鳴說，組織最重要的要求，就是把正确的人、正确的事、正确的方法，怎麼有機融合在一起。而把人和事融合在一起的，就是執行力的核心。
确定要辦的事，只是第一步。能不能把事兒落下去，才是真正的考驗。
但這個考驗，是組織和個人共同面對的。
公元 228 年，諸葛亮北伐，任命參軍馬谡為前鋒，鎮守街亭。
馬谡将大軍部署在遠離水源的街亭山上。魏軍斷水源，斷糧道，将蜀軍圍困在山上，然後放火燒山。蜀軍大敗。
後來，諸葛亮總結此戰失利的教訓，痛心地說：" 用馬谡錯矣。" 但是，劉備曾經警告過他：" 馬谡言過其實，不可大用。" 從結果來看，他沒把劉備的話當回事。
很多時候，事兒沒辦好，不是執行力好壞的問題，根源在管理者。
一流的執行力，是每位管理者都渴望的東西。
但是，執行力是一個組織 " 自上而下 " 力量的一部分，不是拿來批評基層員工的武器。
在結果不好的時候，大多數公司很少追查組織、管理者的問題，往往直接把原因歸結在 " 人 " 的身上。
" 某某某執行力太差了！"" 現在執行力強的人，真是太少了！"
高管團隊，是公司的神經中樞，責任之一就是讓公司有 " 自上而下 " 的力量，有 " 組織執行力 "，而不只是 " 員工執行力 "。
那些抱怨基層員工沒有執行力的公司，問題的根子都在高管團隊身上。
比如，戰略生成、戰略分解、部門協同、流程梳理、管理機制迭代等工作，不是自上而下的嗎？
拿不出結果，個人是要承擔責任，但一号位及高管團隊同樣責無旁貸。
要求員工個人執行力強的前提，是先把團隊執行力提升起來。
二、執行的 4 個原則
作為管理者，如何提升團隊執行力？
做這 4 件事，可以幫到你。
1. 聚焦最重要的目标
你有沒有遇到過這種情況？
想做的事情很多，卻總是力不從心。
早上規劃要做 10 件事，到了晚上，發現一半都沒有做完。
年初，給團隊成員定了很多目标。年底，完成度并不好。
原因在哪裡？
可能是因為，你想做的事情太多了，沒有聚焦在最重要的目标上。
你的目标越多，精力就越分散，能出色完成的目标就越少。
相反，如果你把更多的精力，放在最重要的事情上，結果可能會更好。
比如，如果日常事務之外，你追逐的目标超過 10 個，那忙碌只是一方面，你很容易會失去焦點，手足無措。
如果追逐 4 — 10 個目标，通常只能較好地完成兩三個。
如果你聚焦兩三個目标，那這幾個目标就比較容易高質量地達成。
所以，要聚焦，聚焦，再聚焦。
華為的 " 壓強原則 " 就是如此。壓強公式：P=F/S。壓強 = 壓力值 / 受力面積。
在壓力值無法迅速變大的時候，縮小受力面積就很有效。
華為就是将有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競争對手，做到重點突破，然後迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
任正非曾用坦克和釘子的比喻，說明 " 壓強原則 "。
坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，是因為寬闊的履帶，分散了加在部門面積上的重量。
而釘子質量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它将衝擊力集中在小小的尖上。
二者的差别，就在于後者的壓強更大。
1958 年，美國國家航空航天局成立沒多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人類對大氣層和太空現象的認識。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，開展并運作可以在太空中傳送儀器、設備、給養和生物的運載工具。
……
這些目标缺乏清晰的截止時限，而且在數量上，遠超過了重要目标的數量上限。
1961 年，肯尼迪為航空航天局奠定了最重要目标的基調：" 在 20 世紀 60 年代結束之前，将一個人成功地送上月球并安全返回。"
最重要的目标一旦出現，我們就知道事情該怎麼辦了。
那麼，如何确定最重要的目标？
你不要去問：什麼是最重要的？
最好問：如果其他各方面都保持現狀，改進哪方面，才能給自己帶來最大收益？
重要性篩選工具，可以幫助我們梳理。
對于任何組織來說，這 4 個指标都是強大的必備要素：
① 在很長一段時間内，保持優秀的财務狀況及運營表現；
② 產生高質量的客戶忠誠度；
③ 為員工創造積極向上的公司文化；
④ 對公司或社會有獨特且卓越的貢獻。
那麼，你就可以用這 4 個要素來篩選。如下圖。
① 在表格中填寫你或團隊的備選至關重要目标。
② 依據每個指标，分别為備選目标打分。分數從 -1 分到 4 分：4，高度的正面影響；0，沒有影響；-1，負面影響。
③ 分數相加，得出總分。
④ 做一個 " 勇氣檢查 "，問自己和團隊：" 我們有沒有直面現實，有沒有逃避困難？" 做完後，在 " 勇氣檢查 " 處打一個鉤。
這樣，你就能根據得分，為目标排序，找到最重要的目标。
團隊需要聚焦最重要目标，個人也是如此。
你的時間和精力都是有限的，為什麼不能放在那些最重要的事情上呢？
最重要的事，對結果有最大的影響。
2. 關注引領性指标
在聚焦最重要目标的基礎上，你還需要弄清楚兩個指标：滞後性指标和引領性指标。
滞後性指标，是你在得到相關數據時，所有的事情都已經發生，并且拿到結果了。
比如，今年上半年，你的公司營收是 500 萬。這是已經發生的事實，是歷史數據。
它是告訴你，是否完成了目标。比如銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等。
引領性指标，是你可以預見的，可以控制的，對達成預定目标有影響的指标。
比如，你調整激勵手段，提高團隊積極性，影響公司營收。
再比如，你調整工作方法，影響工作成果。
它有兩個特點：一是預見性；二是可控性。
預見性，是說可以根據引領性指标的情況，推測滞後性指标的變化。
比如，你調整激勵手段，團隊積極性更大了，會提高你對營收的預期。
可控性，就是你可以通過一些方法，來影響引領性指标。
比如，你是如何調整激勵手段的。
管理學大師愛德華茲 · 戴明說：只靠财務數據（滞後目标）去管理一家公司，就像單獨依靠後視鏡開車一樣難以成功。
鎖定引領性指标，才是确保目标最終能否完成的關鍵所在。通過控制引領性指标，可以影響滞後性指标。
滞後性指标，是發生了什麼。引領性指标，是你可以做什麼。
過于關注滞後性指标，比如銷售經理只關注銷售額，家長只關心孩子成績分數。這無異于刻舟求劍。
在引領性指标上下功夫，比如擴大銷售團隊，改變激勵方式；改善學習方法，把基礎打牢。這才能綱舉目張。
使用引領性指标創建器，可以幫到你。
① 将重要的活動，填入 " 備選活動 " 那一列。比如邀請加入會員。
② 把要做的事量化，放入 " 備選指标 " 那一列。比如每個銷售顧問發出邀請的數量。
③ 按照預見性、可控性、能否獲得數據 3 個問題，為備選指标打分。是，否，不确定（？）。
④ 根據打分結果，為備選指标排名。
引領性指标，是為你的結果服務的。
3. 堅持激勵性記分表
确定了重要目标，又關注引領性指标。然後，還要讓做事成果看得見、摸得着。
這樣，每個人能知道自己是領先了，還是落後了。
所以，你還需要量化記分表。為什麼？
如果指标不能實時量化，你就會被繁瑣的日常工作淹沒。
而且，很多人如果不知道自己所做的事情的具體好壞時，就會對其逐漸失去興趣。
如果你能通過一種科學合理的方式，随時讓他們知道自己做的好不好，他們可能就會加倍投入。
一個好的量化記分表，可以告訴團隊應該處于什麼進度，已經達到了什麼進度，并提供解決問題和進行決策的必要信息。
那麼，如何量化？
有兩種工具，教練型記分表，選手型記分表。
教練型記分表，是為管理者服務的，大部分是細分領網域的滞後性數據，方便管理者分析數據。
比如，籃球賽的教練記分表，是傳球成功率、配合次數、控球時間等等。
選手型記分表，是為團隊成員服務的，讓他們看到自己所處的位置，做到心中有數。
比如，籃球賽的選手記分表，是比分、時間進程、犯規次數、剩餘時間等等。
在團隊中，選手型記分表有什麼用？
可以直觀看到自己的成績，随時知道做得好還是不好，随時調整節奏。
比如，一個銷售團隊中，如果有選手型記分表，每個人就能清晰地看到那些優秀銷售這個月完成了幾單，自己排第幾，之間差距有多大。
這樣，接下來的工作就有了方向。
另外，在使用選手型記分表時，有 4 個關鍵點。
① 它是否簡單？确保任何人都能看懂。
② 是否顯而易見？醒目，讓團隊成員随時可以看見。
③ 是否兼顧引領性指标和滞後性指标？引領性指标是團隊可以影響的，滞後性指标是大家最終想要達到的。
當他們可以看到自己做了哪些（引領性指标），得到了哪些（滞後性指标），他們就會感覺到自己對達成最終目标有着直接的影響，然後全身心地投入其中。
④ 能否一眼看出勝敗情況？如果 5 秒鍾之内還看不懂，那就不是好的記分表。
記分表能夠傳達兩件事：預定計劃和實際情況。
好的記分表，不僅能改變團隊行為習慣，也能提高人員士氣。
4. 建立規律問責制
聚焦最重要的目标，關注引領性指标，堅持激勵性記分表，這還不夠。
建立規律問責制，才能把目标閉環。
為什麼？
如果沒有問責的話，每一個人都去做自己認為最重要的事，當他們這樣朝着不同方向努力時，重要目标很快就會被日常事務所取代。
規律問責制，就是對過去表現和未來行為計劃的有規律的周期性問責。
方法就是，定期召開最重要的目标會議。
在這個會議中，你和團隊的每一個人，都要有推進最重要目标的記分表。
在會上，每個人對直接影響引領性指标的事情做出計劃，下一次在會議上匯報完成情況。
建立規律問責制，對于既定目标的成敗，有直接影響。
舉個例子。1996 年 5 月，著名作家喬恩 · 克萊考爾和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。
他們制定了詳細的登山路線，但在實際執行中，出現了問題。
遇到暴風雪、狂風及高山病後，這群人開始崩潰。一些人離開了隊伍，自己出發。最終，8 人在此次登山活動中遇難。
5 年後，另一只登山隊攀登珠峰，他們的目标是幫助盲人登山者——艾瑞克 · 魏亨麥爾登頂。
這支團隊與上一支團隊一樣，也制定了詳盡的登山路線。
不同的是，每天結束後，這支隊伍都要聚在一起，開一次 " 帳篷會議 "。讨論已經完成的路線、獲得的經驗，以此制定第二天的計劃。
比如，團隊裡速度最快的人，負責清理道路，固定繩索，然後沿路返回和大家會合。
艾瑞克 · 魏亨麥爾說：" 我們的團隊共同戰鬥，彼此照料，這給了我堅持到底的勇氣和信心。"
他們日復一日實踐摸索，也日復一日召開帳篷會議。
2001 年 5 月 25 日，艾瑞克 · 魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠峰的盲人。
這支團隊還創造了另一項記錄——在同一天登頂人數最多的一支登山隊，18 人同時登頂，并安全返回。
假如沒有最重要目标的定期會議，團隊人員的想法無法拉齊，進度、心态、經驗就不能同步，接下來的過程就會越來越失控，直至亂成一團。
這個會議，有幾個關鍵點。
第一，在每周同一天的同一時間召開。
第二，保持會議獨立性，不要把日常事務帶到最重要目标會議中。
第三，堅決完成會議的 3 個必要部分：
問責，匯報完成情況。
回顧，對着記分表，尋找成功和不足。
計劃，清除障礙，做出新計劃。
三、價值驅動的執行，
才是最強有力的執行
執行的 4 項原則，是在制度上強化執行力。
但最強有力的執行，一定是發自内心的，是自驅的執行力。
執行力最強的組織，就是軍隊。
可以說，軍隊的文化，很大程度上就是執行的文化。無論是我軍的 " 保證完成任務 "，還是西點軍校的 " 沒有任何借口 "，都是如此。
對管理者來說，如何讓團隊成員自發執行，從 " 要我幹 " 變成 " 我要幹 "，這是很關鍵的事。
比如，戰争是要死人的，為什麼軍人在明明知道自己很可能失去生命的情況下，還堅決地去執行？
除了軍隊的紀律、榮譽與服從意識外，更重要的是官兵對組織價值的高度認同。
孫子說，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。
道，就是上下級之間，有共同的意願和追求。所以，能做到同生死、共患難，不畏懼任何危險。
比如，當年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊。衣不蔽體，食不果腹，裝備極差，颠沛流離，為什麼取得了最後的勝利？
因為信仰，因為理念。我不是為連長、營長、團長打仗的，我是為自己打仗，為親人、家庭打仗。
企業追求利潤，員工追求經濟回報，這很對。
但即使在如此功利的商業中，缺乏清晰價值主張的企業，也很難走得長遠。
為什麼優秀的員工，願意留在你的企業？
薪酬很重要，但遠遠不夠。薪水可以買來員工的服從，卻無法買來他對企業的忠誠。
當時的國民黨軍隊是 " 當兵吃饷 "，紅軍的口号是 " 紅軍是工農自己的軍隊！"
你用什麼價值觀聚攏人才，你就會得到什麼樣的人才。
今天，每個人越來越重視自身的價值能否真正實現。
所有優秀人才都在思考一個問題：把自己最好的時光、最有價值的努力，投入到你的企業裡，到底是否值得？
面對這個問題，你會如何去回答？
結語
一流的執行力，是一場組織跟個人的雙向奔赴。
組織執行力也強，個人執行力也強，這才是強強聯手。
在 19 世紀美西戰争中，美軍有一封信，急需送到古巴盟軍将領加西亞的手中。
年輕的中尉安德魯 · 羅文，被安排執行這個任務。可他得到的信息只有一個：加西亞在古巴東部的某個地方。
是的，這是他知道的唯一的信息。
怎麼送？沒人說。路線圖？沒有。交通工具？沒人安排。甚至，他都不知道加西亞的具體位置。
他沒有獲得任何具體的行動指示，只是要求 " 把信送給加西亞 "，并帶回情報。
在加西亞将軍的回信中，對羅文是這麼評價的：" 我無法想像這個年輕人是如何穿越重重險境，完成這項崇高使命的。"
羅文經過的地方，到處都是西班牙的軍隊——軍艦、騎兵、巡邏兵、間諜等，危機四伏，随時面臨死亡的威脅。
事後，美國陸軍司令為羅文頒發獎章，并且高度稱贊他：" 我要把這個成績，看做是軍事戰争史上最具冒險性和最勇敢的事迹。"
這，就是執行力創造的奇迹。
如果你是羅文，你能 " 把信送給加西亞 " 嗎？
參考資料：
1.《世界 500 強企業最為推崇的頂級執行法則 | 高效執行 4 原則》，筆記俠；
2.《高效能人士的七個習慣 25 年企業培訓精華錄：執行精要》書籍，中國青年出版社。
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