今天小編分享的互聯網經驗:對話小馬智行CEO彭軍:L4是與L2不一樣的物種,L4的規模化就要來了,歡迎閱讀。
作者 | 周智宇
編輯 | 張曉玲
2016 年,當彭軍與樓天城創立小馬智行時,自動駕駛行業正陷入一場路線之争:特斯拉的漸進式路線(從 L2 逐步更新至 L4)與 Waymo 的跨越式路線(直接突破瓶頸 L4)針鋒相對。彭軍他們選擇了後者。
只是過去很長時間裡,像 Robotaxi 這類跨越式路線的代表,商業化前景不明朗,讓很多 L4 自動駕駛企業倒戈向了 L2。相比 L4 相對較長的回報周期,漸進式路線追求的是在各階段實現商業價值,推動輔助駕駛逐步迭代至高級别駕駛。
小馬智行也有過這樣經受 " 誘惑 " 的時刻,2020 年前後,行業遭遇資本寒冬,甚至連投資人都認為小馬智行要轉向探索 L2++ 輔助駕駛。
小馬智行聯合創始人兼 CEO 彭軍也将這個時期,視為他創業以來的最艱難的時刻之一。
當下的規模化衝刺,則是讓彭軍感到 " 最困難 " 的又一節點。無論是從法規還是市場接受度來說,Robotaxi 離進入收獲期還有一定距離。
在得到資本市場認可,于去年 11 月,小馬智行登陸納斯達克後,如今的小馬智行正進入一個關鍵時期——經過了 0-1,讓運營車輛實現無人化上路,接下來的小馬智行要在 1-10 路上狂奔。規模化是它必須邁過去的檻。
本次上海車展上,小馬智行首次展出了其與豐田、北汽和廣汽等主機廠共研生產的第七代 Robotaxi,該方案的自動駕駛套件成本較上一代下降 70%。這為小馬智行當前的量產之戰,打下鋪墊。
車展前夕,華爾街見聞獨家對話彭軍。在談及對當前技術、市場的變化趨勢時,他對 L4 路線表達出堅定的信心。
彭軍認為,當前今天的 L2 已經是一片紅海,市場只會更卷,而 L4 則處于規模化的前夕,面對的是一片藍海。
在彭軍看來,L2 與 L4 最終要實現的目标不同,導致對技術、成本的訴求不同,二者是截然不同的物種和商業模式。
這種差異也導致,走 L2 路線的公司要轉向做 L4 時,幾乎等同于重新出發。小馬智行則因堅定走 L4 路線,并且已初步摸索到商業化路徑,使得其能夠在這條路上走得更遠些。
政策層面,北京、深圳、廣州、和上海等地給無人駕駛頒發 " 城市通行證 ";資本層面,L4 和 Robotaxi 也走出谷底,得到資本認可。
政策破冰後,真正的考驗是建立公眾信任。只有事故率持續低于人類司機,才能讓監管和用戶放下戒備。
接下來,彭軍希望小馬智行走向規模化未來的同時,構建起 " 供需網絡 "。當用戶打車等待時間縮短,體驗足夠好,成本足夠低,商業閉環也就形成了。
此刻,自動駕駛行業正站在技術成熟度曲線的 " 復蘇期 ":資本回歸理性,技術進入場景深水區,商業化曙光初現。
彭軍和他的團隊,仍在珠峰的長坡厚雪上攀登。他們的下一個營地,或許是千輛車的盈虧平衡,或許是萬輛車的數據飛輪,又或許是某個尚未命名的技術突破。唯一确定的是,這座山必須爬上去。
接下來通向全無人駕駛的 " 珠峰 " 上,仍會有很多人因為技術路線、商業模式的差異,做出不同的選擇。但彭軍等登山者從不懷疑山頂的存在,他們只關心下一步該踩在哪裡。
以下為華爾街見聞與彭軍對話全文(經編輯):
技術只是手段
華爾街見聞:過去十年自動駕駛行業猶如坐上過山車,經歷起伏後迎來新一輪資本熱潮。你認為當前自動駕駛的行業是處于一個怎樣的階段?
彭軍:整個自動駕駛行業都進入 " 大發展 " 階段。
把輔助駕駛和無人駕駛拆開看,輔助駕駛本身已經進入大規模鋪開和應用的階段,無人駕駛則是走過 0-1 階段,進入 1-10,實現規模化的階段。
在技術快速積累和攻堅下,無人駕駛行業三年前已具備一定規模,并有超百輛全無人自動駕駛車輛常态化運營。整個無人駕駛的探索階段已經過去了,它證明了無人駕駛在技術上是可以實現,安全性有保障,以及成本可控并仍能快速下降。基本上,無人駕駛行業處于規模化很快就會到來的階段。
華爾街見聞:現在行業裡技術路線出現了明顯的差異化,各種範式層出不窮。小馬智行此前也有過技術路線的重構,對當前的态勢你怎麼看?
彭軍:技術只是一個 "means to an end"(為達到目的所采取的手段)。目标比方法更重要。
對于輔助駕駛來說,它的核心目标是造價,是通用性。對無人駕駛來說,最大的核心目标,是足夠安全,以及可以商業化。當前所說的無人駕駛商業化,是在一定的 ODD(運行設計網域)、一定的運營範圍裡使用。
所有的技術選擇其實是因為目标的細微差距所帶來的不同。方法固然重要,但其實核心是由目标來驅動。
像端到端這種自學習,也就是 reinforcement learning(強化學習),它在我們的系統裡面也是在大面積使用。
技術不是決勝的根本,怎麼用才是關鍵,而不是方法本身。
L4 與 L2 之間存在鴻溝
華爾街見聞:對于商業化帶來的壓力,與軟硬體需要的安全冗餘,怎麼做平衡?
彭軍:需求不同,使用場景不同,使得成本不同。
在我看來輔助駕駛和無人駕駛是兩類很不一樣的產品。技術本身是為產品服務,也導致技術路線的差異化。
當前的輔助駕駛,存在的問題主要是過度宣傳,導致用戶将輔助駕駛當作無人駕駛來使用,最終引發事故。
當前的輔助駕駛上車,出于規模化、成本訴求,很多是低成本方案,算力也不太夠,進而導致一系列問題。這其實就是未按照正确的產品定義使用,導致的問題。
做 L4,對安全性則需要很高的冗餘。
華爾街見聞:所以你認為 L2 和 L4 是完全不一樣的東西,之間存在鴻溝?
彭軍:我覺得其實是兩個物種,就因為目标不一樣。
有個很簡單的類比,長跑短跑都要兩條腿挪動,但長跑冠軍不會變成短跑冠軍,反之亦然。這其實就是需求目标導致的差異。
長短跑雖然都是跑步,但對爆發力和持續性的不同需求,導致運動員最後需要的肌肉結構不一樣。
華爾街見聞:現在很多 L2 廠商、主機廠都在向 L3 方向走。你怎麼看這個趨勢?
彭軍:其實所有的 L2 往 L4 轉型,基本上都是另起爐灶。就像特斯拉,之前做 L2 現在說要做 L4,也是如此。這種轉變不是原有方式的簡單延伸。
包括 L2 向 L3 轉移的時候,也有很多技術、優化目标需要調整。
我不是說 L2 公司做不了 L4,而是這兩者間的壁壘導致這種轉變只能另起爐灶,反過來也是如此。
華爾街見聞:小馬會考慮這個方向(L2、L3)嗎?
彭軍:我覺得今天的 L2 已經是一片紅海了。當前大家都說 " 智駕平權 ",基本上就是個價格的問題,或者說今天的 L2 已經很難做到產品差異化。
這個市場很多方案已經不能夠給用戶帶來可感知的差異化,最後導致白熱化的價格競争。我覺得除非業态會有大的變化,否則這塊市場競争只會更加殘酷,或者說非常卷。
華爾街見聞:一旦 L4 出現了一個可行的商業化場景,對于那些 L2 的公司,它如果想要進入 L4,你覺得目前它最大的困難或者它最大的難度會在哪?
彭軍:他們很多都沒有做過,就像是和一家新公司重新做一樣。當然 L2 公司想做 L4 會比一家全新的公司可能進度上會快一些,但包括數據的采集、傳感器布置、安全性要求等,都不一樣,基本上就是要重做。
現在 L2 公司所積累的實地駕駛的數據,其實和 L4 公司完全不同,兩個領網域對數據密度的需求不一樣。做一個類比,L2 采集數據可能是加減法,轉向 L4 要做乘法,數據完全不一樣。
規模化是攻克的重點
華爾街見聞:目前和主機廠之間的合作大概什麼進展?
彭軍:在實現了 0-1 之後,小馬智行一直在努力的方向,就是怎麼能夠快速地把成本降下來,以及把量產做出來。
上海車展上,我們和包括廣汽、北汽和豐田在内的主機廠有三款車發布。
我覺得和主機廠之間的合作有幾個亮點。
第一,成本的快速下降,中國智能汽車產業鏈的成熟,尤其是車規級傳感器、計算芯片等已經通過輔助駕駛普及,大規模地使用,使得成本下降速度非常快。
之前大家還說激光雷達很貴,現在一點也不貴。目前我們第七代自動駕駛系統方案硬體成本相較前一代,降幅達 70%,也就是之前的 1/3 都不到了。
第二,耐用度更高。得益于 L2 的快速發展,硬體成本下降的同時,這些零部件都是車規級產品,耐用性也更高。
第三,工業化程度更高。小馬智行與主機廠深度合作後,所有的改裝生產都是一個產線,通過流水線生產,一致性更高,成本更低。這有點類似福特 Model T 批量生產帶來的生產工序的革命,通過批量生產使得成本進一步快速下降,帶來汽車普及。
我們現在和主機廠在做的事情有點類似于 Model T 帶來的變化,将更加便宜、規模化的產品造出來,投放出去。
華爾街見聞:未來小馬智行這樣的技術公司,與主機廠之間會是一個怎樣的合作關系?
彭軍:我覺得是更緊密,互為需求的關系。
我不認為主機廠認為自己能做 L4,L2 或許能做,但對 L4 還是會有些猶豫。對于主機廠來說,L4 市場目前的規模并不大,眼前能看到的也就是個千輛級别的規模。相比整車廠百萬級的產量,這個數字太小了。
随着 L4 變得越來越成熟,L4 市場的規模擴大,相信很多主機廠也會擁抱 L4,這需要一個過程。
華爾街見聞:現在 L4 市場裡玩家也很多,你怎麼看如今的競争态勢?
彭軍:L4 市場長坡厚雪,但非常地難。
今天我說 L4 已經走過了 0-1 的階段,但至于 1-10 該怎麼去做,其實還有很多摸索。
L4 市場競争激烈,賽道如此之長,相比 L2 來說反而是在一個藍海的狀态。今天大家更多的不是說價格,或者市場份額的競争,而是誰能先爬上坡的競争。
華爾街見聞:現在 L4 的競争,是聚焦在技術可行性,成本控制還是想跑通商業化模式?
彭軍:我覺得是所有,所以很難。L4 不是一個單點優化,而是需要系統性優化,這種 " 既要又要還要 ",導致上坡過程會拖得比較長。
中國公司有優勢
華爾街見聞:中國自動駕駛技術公司和特斯拉、Waymo 等國外公司相比,有什麼獨特性優勢,比如說數據、算力?
彭軍:中國自動駕駛技術公司早年可能起步稍晚,但最近幾年其實發展非常快。
從技術發展的角度來說,我覺得國内外公司的方法論其實都沒有什麼秘密,主要差異還是在細節的打磨上,而在這方面,中國公司擁有很多優勢。
這種優勢來自于訓練,中國的復雜場景、復雜路況帶來了細節打磨的差異。這就像學遊泳,天天在大風大浪裡學習遊泳技巧和在泳池訓練相比,面對大風大浪的衝擊能力會更強。
數據、場景上的差别,導致能力不同。全球最 Top 的幾家自動駕駛公司也會因為細節打磨的不同,最終能力各有特色。
我們也知道中國制造業非常強,降本能力非常強。所以像小馬智行這樣的中國公司,在商業化上相比國外公司有一定優勢,在全球範圍内都會有競争力。
華爾街見聞:現在量產車的成本已經下降很多了,在運營維度上,我們處于一個什麼狀态?
彭軍:運營方面,我們需要在一些地方真正地做出模範工程,讓大家看到 L4 無人駕駛車輛是安全的,不會阻礙交通,是好用的,能夠給大家帶來生活上的便捷。
只有打造好模範工程,才能夠推動用戶的使用以及監管的逐步的放開。
華爾街見聞:在短期内規模還沒法大規模提升的情況下,小馬智行在用戶端怎麼運營,提升用戶認知度?
彭軍:用戶端發力,我覺得一個是建立信任,一個是本身我們在產品設計上。
之前我們的研發精力可能主要在于如何讓車開得更好,過去三四年裡面,我們在人機互動產品體驗,上下車的體驗、接客、送客,整個全生命周期,全產品的體驗都是非常重視,做了很多新的開發,這也需要一個口碑建立、口口相傳的過程。
華爾街見聞:當前我們面臨的更多是監管的問題,還是社會認知度的問題?
彭軍:我覺得這兩個問題是相連的,兩者相輔相成。
華爾街見聞:有沒有一個數據可以更直接地理解一下安全性?
彭軍:我們沒有出現過惡性事故。即便發生了些小碰撞,也是因為其他車輛撞上我們的車輛,并且事故率也比人類平均交通事故率低 10 倍以上。我們無人駕駛車輛的保費在續保時也更便宜,這都反映了我們車輛的安全性。
華爾街見聞:我們下階段在運營車輛規模上的目标是多少?
彭軍:全球運營車輛破千是我們接下來的目标,預期是今年底或者明年初就能夠實現。
技術之外的挑戰
華爾街見聞:現階段我們關注的主要是可用性,等 L4 市場進入一個相對成熟,充滿競争的狀态,對于一家無人駕駛公司來說最重要的是什麼?
彭軍:最重要的是兩點。
第一,形成網絡。這意味着企業需要把供需關系網絡建立起來,規模化要做到足夠大,用戶打車的等待時間短,體驗足夠好。
第二,成本足夠低。這裡說的成本很廣,軟硬體的整體造價,運營的效率等,是全方位的成本比拼。
華爾街見聞:你對于小馬智行走到 10-100 的階段,有沒有一個預期的時間表?
彭軍:運營持平或者毛利為正,在我看來是 1-10,也是我們現在努力的目标,應該能夠在比較快的時間内達成。
以車隊的規模來衡量的話,要走到 10-100,我認為至少要到萬級甚至是 10 萬級以上,才能說 L4 市場已經進入成熟階段。從這個角度看,我覺得至少還需要 15 年的時間。
華爾街見聞:這是否意味着小馬智行過去是以技術工程師為主的團隊,接下來會更加側重運營,甚至偏制造?
彭軍:運營車輛過千,再到過萬肯定有挑戰。這些能力可以說其他人也沒有,運營一個自動駕駛車隊和運營一個出租車車隊也有很多不同。
接下來,我們可以補充一些已有的這些能力。比如說生產,我們有汽車生產的一些能力借鑑;運營方面,我們可以借鑑出租車和網約車的運營經驗或者招一些人才,但是在新業态下該怎麼做,肯定還是要有很多的探索。
所以我們其實也是兩步走,一方面補充一些在現有業态下比較有經驗的人才,另一方面就是在這個過程中間不斷的積累我們自己的 "Know How"。
華爾街見聞:小馬智行在中國、美國市場已經有了很多運營經驗,其他海外市場是否有進一步開拓的空間?
彭軍:中國和美國的運營,更多也是為了打造模範工程。接下來是希望能夠單個城市運營車輛過千。
其他國家或地區,對于無人駕駛所帶來的便捷性、經濟性其實也都有需求。所以也有些嘗試。
小馬智行在韓國、沙特阿拉伯、阿聯酋等地區已經陸續展開了自動駕駛技術和落地合作,近期也獲得盧森堡頒發的首批 Robotaxi 測試許可。當然,和在中國市場運營不同,在中國我們很多是自己運營,在當地則是要尋找當地合作夥伴開拓市場。
這些市場不會很快就能達到成千上萬的量,但需要早進入,尋找合作夥伴,與當地監管部門共同摸索,逐漸的把市場和習慣給建立起來。
華爾街見聞:現在很多汽車相關公司轉向機器人領網域,小馬智行會考慮嗎?
彭軍:從技術角度來說,自動駕駛和機器人确實有很多相同之處,或者說自動駕駛汽車不就是個行走的機器人嗎!或者說自動駕駛汽車是個更規則化,規模足夠大,有足夠價值的機器人領網域。
我認為大的機器人行業還處于 0-1 的階段,還有很多事情要做。
我不會說我永遠不會去涉足其他領網域,但當前我所有的精力,所有的資源還是要把 L4 至少做到 1-10,甚至 10-100 之後,才可能會去看一些其他的機會。創業公司肯定有很多誘惑,但是專注是非常重要。
華爾街見聞:小馬智行在上市後,投資者對于公司的預期有什麼變化?他們主要關注哪些指标?
彭軍:上市之前比較早的階段,大家更多的是看技術的發展,看法律法規的突破,需要看到 L4 越來越有可行性。
到現階段,0-1 的階段已經過去,大家更在意的是量產規模,用戶的反饋,使用成本的優化,更多是與大規模商業化相應的指标。
華爾街見聞:當前小馬智行的營收裡大部份來自 Robotruck,接下來它的占比會逐步下降?
彭軍:小馬智行的初心是想改變出行。出行主要就是兩個,運人、運貨。
運貨這方面我們很早就開始布局,實現了一些特定場景下的商業化運營。Robotruck 的經濟模型,從收入來講,會比乘用車高很多。相比 Robotaxi 這樣的 C 端業務,它實現商業化閉環也更快一些。
但卡車要做到全無人,對于安全性的要求會遠高于乘用車,并且 Robotruck 更具經濟性的場景是跨省運輸,這都導致 Robo Truck 監管的復雜度更高。
所以 Robotruck 要實現全無人,整體進程會比 Robotaxi 更慢一些。當前 Robo Truck 還處于 0-0.8 的階段,需要在運營能力、技術以及場景優化等方面做進一步的提升。
階段性目标達成很重要
華爾街見聞:過去 9 年當中你覺得最困難的是什麼時刻?
彭軍:任何一次大的改變前都困難。我覺得可能一個困難是剛成立的時候,那時候啥都沒有。
疫情前後也有過挑戰,行業變冷,經濟也面臨不确定性。當時也有過 L2、或者運貨小車市場前景帶來的誘惑,這都帶來挑戰。
現在也是個非常大的挑戰,即如何真正做到規模化。我覺得這三個都是比較大的困難。
華爾街見聞:2021 年資本環境差、無人駕駛也看不到方向,那個階段你是怎麼熬過來的?
彭軍:首先是目标聚焦,其次做了一定的瘦身,就是肯定在招人的進度、平常的小福利等方向,做了一些收縮。我覺得這主要兩個,靠的是開源節流。
華爾街見聞:那時候有過自我懷疑麼?
彭軍:倒不是自我懷疑,在大的方向上還是很堅信的。但是花多長時間,心裡是沒底的。我相信春天一定會來,但冬天有多長我不知道,所以這時候我應該怎麼耗得更久。
所以當時其實想到不是說改方向,而是說怎麼能夠把 " 起飛賽道 " 做得更長,怎麼能夠熬過去。
華爾街見聞:你覺得你做對了什麼事情,讓自己堅持了下來?
彭軍:溝通很重要。在困難的時期,我和團隊、投資人做了更多的溝通,通過進一步了解,大家抱團取暖,或者互相吸取正能量。
另一個則是多做運動,運動本身對于排解壓力,提高多巴胺還是有幫助的。
華爾街見聞:你多次表達看好 L4 方向。你為什麼堅定地覺得 10 年内能看到 L4 規模化落地,而不是 50 年以後?
彭軍:就跟爬梯子一樣,它是一步步爬出來的。
稍微扯得遠一點,很多人問過我,在沒有實現全無人的時候,如何動員團隊去聚焦。或者說這多年裡,我覺得做的最對的事情是什麼。
很多人說 CEO 要找人、找錢、找方向,我覺得都很重要。但對于小馬智行來說,我最大最大的貢獻,是把一個 6、7 年甚至更長時間才能實現的事情,能夠按照大方向,大差不差的設出一個階段性的目标,在半年、一年裡按照階段性目标不斷實現。
應該說有很數據、指标,可以看到我們能力的提升,進而一步步帶來信心。否則的話,就算我有信心,團隊也不會有。