今天小編分享的教育經驗：業務規劃源自機會，管好業務的前提就是管好“機會”—華為銷售管理“特色”，歡迎閱讀。
以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男
作者 | 宋柳男
來源 | 管理智慧，男哥說管理
作者按：" 華為銷售組織管理絕對是行業的标杆，不管是面對運營商、還是企業網，到政府端，還是直接到消費者和經銷商，華為一通百通，面對不同類型的客戶，客戶管理都顯得遊刃有餘，這不僅僅和華為多年 " 以客戶為中心 " 的理念有直接關系，這也是華為結合自身情況，不斷融合西方管理工具的不斷積累。筆者曾經有過較長的華為業務管理部的工作經歷，我們就從華為銷售組織管理的角度入手，給大家揭示華為銷售組織管理的經驗。"
華為各級業務負責人，在長期的戰争中，形成了對市場機會非常敏感和下意識的 " 神經反射 " 能力，從早期代理交換機，到自己研發交換機，到逐漸拓展到 2G 移動網絡，後來布局 3G 和 4G，最終領先 5G，無不透露着華為對這個行業的市場機會的預判和把握能力。更為神奇的是，這種敏銳的嗅覺，一開始只在華為掌舵人任正非身上體現較為深刻，但是随着華為軍團在各個領網域和世界各地開疆拓土的動作，華為的各級高管也慢慢形成了對自己分管領網域的機會把握能力，行業領袖傑出不窮，而且大有" 一竅通 " 而 " 百竅通 "之勢，典型代表就是運營商 BG 出身的餘承東。餘總做什麼成什麼，帶領無線產品殺出重圍，帶領西歐軍團搞定歐洲大 T，回國後重新定義了華為消費者 BG，現在又開始轉戰華為雲，縱觀往來得失，關鍵點還在于對機會的把握。
銷售體系就是每個公司把握機會點的主力部門。
什麼叫做機會？
華為的 LTC 流程裡面有對銷售線索和銷售機會點明确的區分定義。
華為線索的定義：線索是客戶 ( 新客戶或現有客戶 ) 在一定的時間窗中對特定產品或服務的潛在購買意願，其最終将可能為華為帶來商業機會。
線索和機會點的區别：如果客戶僅僅有一個潛在的購買意願，那就只能是線索，如果客戶有明确的投資計劃，而且我們可以參與，這樣才叫機會。
如果再往下細分，線索還可以抽成冷線索和熱線索，所謂冷線索是沒有清晰的業務需求，僅僅是一個意向，而熱線索是有了清晰的業務需求，從冷線索到熱線索，到機會點，其實代表了客戶不知道他有什麼需求，到客戶知道自己的需求，到客戶願意為解決自己的需求而付費。優秀的公司不僅僅是在滿足客戶層面尋找到市場機會，而且是可以通過自己的引導，讓客戶按照公司的產品布局來和客戶共赢。
華為五看三定
華為戰略規劃有五看三定的方法論，五看分别是看行業，看客戶，看競争，看自己，看機會，統稱為市場洞察，" 看機會 " 在我看來其實就是市場洞察輸出的結果。
機會的 5 個方面的特性
1、獨特性：該細分市場是否要求成本優勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；
2、重要性：這個細分市場要能達到一定的規模，這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售後服務；
3、可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；
4、持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到公司產生利潤；
5、可識别性：能夠通過在這個細分市場中目标明确的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體；
我們可以通過下面這個 SPAN 的工具來識别機會的優先機
我們肯定要關注競争地位高，市場吸引力大的產品和業務方向，但是要特别注意短期利潤高，但是不利于公司長期競争的產品，比如說當年的小靈通手機，對那些已經出現增長緩慢，利潤下降的產品和業務，要有意識地控制投資規模，控制人才的結構，即沒有市場吸引力，又不體現公司競争地位的產品和業務要果斷退出 .
華為機會點的分類以及标準
在華為的主銷售流程（LTC 流程）中，對于機會點有明确的管理标準，華為在做銷售項目立項的時候，會根據這些标準對機會點進行級别劃分，不同級别的機會點項目對應的支撐資源和激勵也是不盡相同的。
華為項目中的機會點标準一般參考以下的維度
1、客戶重要性；
2、產品重要性；
3、競争力；
4、跨地網域；
5、金額；
6、融資要求
根據以上的标準，華為會把機會點從低到高抽成：一般級、代表處級、地區部級、公司級這樣四個級别，每個級别商務決策的機制和對應的決策人的級别也随之有相關的設定。
從機會到空間，再到訂貨（合同額）
從業務規劃的角度而言，機會可以看作是大的產品和業務的方向，結合客戶的年度投資預算，再結合目前我們在客戶的份額比例，就可以通過較為細化的方式得到我們的年度的業務預算，根據我們的產品策略，就有了進一步的擴大或者防守的具體的計劃，這些計劃就可以形成區網域 + 產品兩個維度的預算，從而形成年度目标。
在華為，研發體系是利潤中心，因此，每年度機會的預算是從產品與區網域兩個維度一起進行的，即銷售體系和研發體系分别從客戶、區網域和產品維度進行預算規劃，你中有我，我中有你，互相驗證，互相 PK，看似内部效率不高，實則預算的精度非常之高，因此，對于機會的分析，從區網域客戶線維度，產品行銷維度，專業服務維度，到總部的各個產品線維度，雙向進行。
銷售體系：站在一線視角，深入挖掘機會，梳理地區部機會點與訂貨數據
產品線：從產業長期發展的視角，識别機會點，對區網域進行機會盲點賦能，牽引公司有效增長。
從而形成不同的產品與區網域銷售策略，這裡面是關于價值客戶、價值產品、價值區網域的多維度組合，并形成網格化的作戰地圖，俗稱 " 戰略沙盤 "。
END
