今天小編分享的财經經驗：人人樂“生死局”，歡迎閱讀。
文 | 零售商業财經，作者 | 喻博雅
曾被譽為 " 民營超市第一股 " 的人人樂（*ST 人樂，002336.SZ）近日發布公告稱，董事長侯延奎因健康原因辭去公司所有職務，這已是該公司六年内的第三次掌舵人更迭。
圖源：公司公告
資本市場對此反應敏銳，截至 2025 年 3 月 24 日收盤，*ST 人樂股價報收 4.95 元 / 股，總市值縮水至 21.78 億元，較 2010 年上市首日市值蒸發超八成。
圖源：雪球
更嚴峻的是持續發酵的退市風險，上述公告發布當日，公司同步披露了年内第四次退市風險提示，距離其因 2023 年淨資產為負被實施退市風險警示尚不足一年。
顯然，高層頻繁更迭與持續拉響的退市警報，已将這家昔日零售巨頭的生存危機推至台前。
01 高光與困境
人人樂人事 " 地震 " 的背後折射出傳統商超在渠道變革、資本運作與戰略定力上的深層困境。
自 1996 年開出首家門店到 2010 年營收突破百億，人人樂曾以年均 30% 的復合增長率書寫商業傳奇。
彼時，人人樂華南大區單店日均銷售額達 6 萬元，成功抵御了家樂福、沃爾瑪的正面競争，而創始人何金明更因價格戰策略被沃爾瑪高管譽為 " 最難纏的對手 "。此後，人人樂便迎來了屬于它的高光時刻：2010 年上市首日市值即達 130 億元，成就江西首富的商業神話。
轉折發生在上市次年。面對電商崛起帶來的消費習慣變遷，人人樂選擇逆勢擴張。
2011-2016 年期間，人人樂新增門店 87 家，倉儲面積擴大近四倍，但營收增速卻從 30.5% 驟降至 -11.7%。這種規模不經濟的擴張模式導致存貨周轉天數攀升，經營性現金流連續四年為負。
2019 年西安曲江文投入主後，人人樂治理結構發生根本性轉變。三年内三次更換董事長，戰略方向頻繁搖擺：何浩時代的多業态試水未顯成效，侯延奎主導的資產剝離雖帶來賬面盈利，卻加劇核心業務萎縮。
侯延奎的離職頗具象征意義。作為實控方曲江系的高管，他于 2023 年 8 月接任董事長後，主導了旗下十餘家子公司的出售，通過資產剝離使人人樂在 2024 年實現了 3 年連虧後的首次盈利。然而，這種 " 保殼式 " 操作未能掩蓋核心業務的頹勢。
根據 2024 年業績預告，人人樂全年營收預計縮水至 14.0 億 -14.6 億元，較 2012 年巅峰時期的 129.13 億元已跌去近九成。盡管通過出售西安高隆盛、西安配銷等核心資產實現賬面盈利 4.1 億 -4.6 億元，但扣除非經常性損益後的淨利潤仍深陷 4.75 億 -5.25 億元虧損泥潭。自 2019 年國資入主至今，公司扣非淨利潤累計虧損已超 22 億元。
剖析經營困局，頻繁的人事變動加劇了戰略搖擺，而戰略連續性缺失正是致命傷。
2019 年創始人何金明之子何浩掌權期間，公司先後試水 Le super 精品超市、會員折扣店、社區生鮮等多達七種業态，同步推進電商平台建設，但 2020-2022 年線上收入并不理想。2023 年侯延奎接棒後急轉收縮戰線，關停多家門店的同時，削減物流中心，這種 " 試錯式 " 轉型導致資源嚴重分散。
對比盒馬、山姆等零售玩家，人人樂的所謂創新更多停留在業态組合的表面調整，且線上線下一體化能力薄弱，未能有效觸達年輕消費群體，且供應鏈問題進一步加劇經營壓力，供應商因貨款拖欠頻繁起訴之舉致使人人樂品牌信譽遭受重創。
02 退市陰影下的未來抉擇
面對退市風險，人人樂的自救行動顯得杯水車薪。
2024 年底，人人樂以 13 元總價轉讓 13 家資不抵債的子公司，并出售物流中心，試圖通過資產轉正和 " 技術性 " 盈利擺脫退市危機。但這種短期操作難以扭轉長期頹勢，其扣非淨利潤的持續虧損、門店網絡的萎縮以及品牌信任度的崩塌，均指向更深層的經營危機。
站在行業視角，人人樂的經營危機側面印證傳統商超正經歷的結構性變革。
中國連鎖經營協會公布的報告顯示，2023 年中國超市 Top100 企業的銷售規模為 8680 億元，同比下降 7.3%，門店總數 2.38 萬個，同比下降 16.2%。
當然，在這一行業性調整周期中，亦有突圍者：步步高、永輝等企業通過學習胖東來模式，優化供應鏈與服務體驗，2024 年已初見成效；沃爾瑪則聚焦山姆會員店，強化差異化競争力。
反觀人人樂，在戰略層面的搖擺與執行層面的低效，使其在這場轉型競賽中逐漸掉隊。
若想絕境求生，人人樂需在新任董事長的帶領下，制定清晰的戰略方向。比如，聚焦西北、華南優勢區網域，借鑑胖東來區網域深耕模式，進一步提高市占率；或是借力曲江文旅資源探索 " 商旅文 " 融合，復制長沙文和友的場景化消費體驗；抑或抓住即時零售風口，與美團、京東等平台深化合作，将部分門店改造成前置倉。
在行業人士看來，人人樂的命運不僅關乎一家企業的存亡，更折射出傳統零售行業在數字化、消費更新浪潮中的艱難突圍。或許只有以壯士斷腕的決心推動系統性變革，從組織架構、供應鏈體系到數字化能力進行全鏈條重塑，才能在零售業的新舊動能轉換中覓得生機。
