今天小編分享的教育經驗：重新定義幹部——組織變革與幹部隊伍建設，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者吳春波
作者 | 吳春波 中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師，華為公司高級顧問，華夏基石領銜專家
來源 | 華夏基石管理評論,管理智慧
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要把幹部交給制度來管理 , 而不是交給理念 , 也不是交給領導。
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要把幹部交給制度來管理 , 而不是交給理念 , 也不是交給領導。要回歸制度 , 相信制度的力量。
幹部是特殊的人力資源
從人力資源的角度對幹部下一個定義 , 幹部有以下三個特點。
第一個特點 , 幹部在人力資源中、在管理體系中 , 是一個職位 , 而不是一個職務。在中國 , 幹部是最容易讓人聯系起來的是職務 , 但在企業中 , 幹部其實是一個職位 , 是企業中必備的職位。但是這個職位很特殊 , 特殊之處在于這個職位有下級 , 也可能有上級 ; 員工沒有下級 , 只有上級。
第二個特點 , 幹部這個職位要為三種績效負責 , 這是和其他職位有差異的地方。一是要為本人績效負責 ; 二是要為組織績效負責 , 為部門團隊績效負責 ; 三是要為下屬績效負責 , 下屬如果做得不好 , 也是幹部的績效責任。這是幹部的特殊性 , 與組織績效、工資績效關聯極大。
第三個特點 , 幹部這個職位是特殊的人力資源。所謂特殊 , 是指當幹部不是人人可為的 , 因為有很多來自天賦、來自悟性、來自實踐 , 并不是有學歷、有資歷就能當幹部。對于此 , 有些企業的認識還不到位 , 比如很多企業的職業生涯設計 , 就是員工的績效幹好了 , 就能升職。其實幹部需要特殊的管理能力、經營能力、人力資源能力及其他很多特殊的能力 , 這是職位的特殊性所在。
為什麼互聯網企業現在也這麼重視幹部管理 , 阿裡巴巴搞政委制、小米成立幹部部。這是一個好現象 , 說明這些互聯網企業、新經濟企業開始重視管理了。經濟可以虛拟 , 管理沒法虛拟 , 所以它們正在向傳統企業的人力資源管理或者說企業管理回歸 , 老老實實在補課。
這些年 , 很多互聯網企業倒下了 , 可能有商業模式的問題 , 也有其他問題 , 但很重要的是跑得太快 , 人才招聘太多 , 管理跟不上。管理 200 人很輕松 , 管理 2000 人是需要管理體系的。互聯網可能帶來颠覆性的商業模式 , 但管理的基本規律颠覆不了 , 管理的常識颠覆不了 ; 管理體系構架的課缺不了 , 缺了課是會出事的。
在這個基礎上 , 大家開始重視幹部部的設立 , 起碼先建個機構。建立幹部部這樣的機構 , 其實不算是新鮮事情 , 在我們黨和政府系統中 , 組織部門和人事部門是并存的 , 我們早就有了這個機制。
幹部的首要作用是承擔責任
為什麼企業要這麼重視幹部 ?
第一 , 因為幹部的特殊作用———責任主官。任正非一直叫幹部為主官。在公司的檔案裡 , 員工發現任正非講話怎麼有錯别字 , " 主管 " 寫成了 " 主官 ", 但任正非講的就是 " 主官 "。主官就是第一把手 , 第一把手是對整個組織負責的。主官不一定只有一個 , 在《亮劍》裡 , 李雲龍是主官 , 趙剛也是主官 , 一個是軍事主官 , 一個是政治主官。主官更強調責任性 , 要為自己管轄控制的一切負責。
第二 , 各級幹部都承擔着傳承、培育、延續公司文化的重要使命。在企業裡 , 普通員工往往很難見到老總 , 尤其是大老總 , 只能通過講話、故事、傳說來了解。幹部是身體力行的 , 需要做到帶好隊伍 , 讓下屬認同老板 , 所以必須肩負文化傳承的責任。
第三 , 幹部肩負着人力資源培養的責任。現在很多幹部都是 " 不務正業 ", 眼睛只盯着業務 , 這叫 " 眼中有事 , 目中無人 ", 都是 " 偉大的個體戶 ", 什麼事都是自己幹 , 親力親為 , 但是不關注隊伍建設 , 不關注下屬培養 , 不關注文化建設 , 不關注氛圍建設。
原因是很多幹部都是專業人員出身 , 自己幹得比較好 , 當官後還是業務高手 , 而不是管理高手 , 缺乏對自身領導力的提升 , 甚至沒有這個概念 ; 單純認為業務好就行 , 不管下面 " 雞飛狗跳 "。這就是沒有組織的力量 , 沒有團隊的力量。強化幹部管理 , 就要使各級幹部承擔人力資源管理的責任 , 需要各級幹部去做 ; 不做的話 , 人力資源管理就沒有腿。這是幹部的一項特殊作用。
幹部的作用很大 , 責任很大。但從反面講 , 幹部是容易出問題的。幹部出了問題 , 帶來的影響很大 , 會影響一片人 ; 員工出問題只是個案 , 損失和負面影響都比較小。" 沒有壞員工 , 只有壞幹部 ", 這是真理 , 就像 " 沒有壞孩子 , 只有壞家長 ", 真理一樣。員工出了問題 , 很多原因在于幹部 , 因為幹部的管理不到位 , 下屬才會出問題 , 比如幹部的懈怠、不思進取、保守、安于現狀 , 等等。為什麼說 " 正确路線确定之後 , 關鍵在幹部 "? 就是強調幹部的責任重大、影響重大。
在華為, 員工出了問題要懲罰"主官", 就是因為責任問題。
2019 年 1 月 , 任正非提出了 " 三個祛除 ": 一是祛除平庸的幹部。就是整天坐着 , 沒有追求 , 也不追求挑戰的幹部。二是祛除惰怠。在華為 , 惰怠是廣義的腐敗的組成部分。一個幹部幹了二三十年 , 覺得該歇一歇了 , 該過好生活和工作的平衡了 , 奮鬥精神就消失了。一旦一個幹部的奮鬥精神消失 , 團隊的奮鬥精神肯定也消失了。三是要祛除 " 南郭先生 ", 就是濫竽充數的人。
任正非在講話中說 : " 華為進入戰時狀态 , 不能再陶醉于過去的成功 , 不能再把自身利益、自身得失看得那麼重。" 這就是強調使命感 , 馮侖講過一句經典的話 : " 把自己的事兒不當事兒 , 把别人的事兒當事兒就叫使命感。" 所以 , 一個幹部得看到組織的績效、公司的績效、公司的利益 , 如果整天只算計自身的利益 , 就不叫幹部。
把幹部交給制度來管理
關于幹部隊伍建設、幹部管理的問題 , 其實是每一個組織都面臨的問題。中國古代的歷朝歷代 , 皇帝管的都是幹部 , 有句話叫 " 明君治吏不治民 ", 抓住幹部這個要害就可以解決更多的問題。
改革開放四十多年 , 中國企業現在到了該強化幹部管理的時候了。很多企業已經二三十歲了 , 因為取得的成績很輝煌 , 個人收益也很好 , 有的就懈怠了 , 也認為該懈怠了 , 所以 , 如何從制度方面、文化方面 , 激勵幹部的鬥志 , 帶公司走得更遠 , 是一個很重要的課題。
幹部管理和幹部建設幾乎是與人力資源平行的問題。縮小一點來看 , 這些問題最終都要回到制度 , 回到制度管理和體系管理。中國的企業從來不缺少理念 , 無論是治理理念還是治企理念 , 都很先進、高大上 , 但是好的理念沒有形成一個好的實踐 , 講一套做一套 , 講的和做的差距巨大 , 形成扭曲 , 形成 " 剪刀差 "。為什麼會出現這樣的問題 ? 就是因為制度建設。
不管是阿裡巴巴、小米還是華為 , 成立一個部門很簡單 , 但制度建設是核心。沒有制度建設 , 幹部的所有問題都很難解決 ; 沒有制度建設 , 就只能是運動式的。
1996 年的華為市場部幹部大辭職 , 被稱為 " 在華為開啟了幹部能上能下的制度先河 ", 是制度讓人上或者下 , 而不是人 , 一旦到人 , 問題就復雜了。所以 , 要回歸制度 , 相信制度的力量。
也就是說 , 要把幹部交給制度來管理, 而不是交給理念, 也不是交給領導。人傷人是很難的, 領導也承受不了。
回歸制度 , 就要進行制度體系建設 , 要從幹部選、育、用、留的制度體系做起。如果沒有這四個體系 , 管理就變成了應對式、個案式、讨價還價式的管理。企業要打造一支幹部鐵軍 , 這支鐵軍要靠組織和紀律 , 不是靠某個人。
實際上 , 現在很多企業沒有幹部管理制度體系 , 幹部管理放在人力資源部門 , 沒有一個相對獨立的體系。但幹部是特殊的人力資源 , 對于特殊的人力資源就需要依靠系統的制度體系來管理。
華為幹部管理的八大系統
這個系統的制度體系有哪些 ? 在華為 , 已經有的是什麼 ?
第一, 幹部的檔案管理系統。很多企業都只有傳統意義上的檔案。華為的檔案管理系統包括培訓記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等。它将一些很重要的過去的幹部基本資料匯總 , 形成一個資料庫。
第二, 幹部的職位管理系統。這裡需要指出 , 職位管理在很多企業的人力資源管理中是一個 " 瘸腿 ", 被忽視了。職位和崗位不一樣 , 職位是人力資源管理的基礎 , 是人力資源管理的平台 , 沒有職位管理 , 人力資源就會失去根基。這是因為人力資源所有的活動都是基于職位平台建立的 , 華為的人力資源管理體系 , 職位就是核心。有了職位這一體系 , 操作就會變得簡單。
華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價 , 二者相加形成職位管理。比如每個部門設幾個副職、設幾個助理是制度決定的 , 要不要副職及副職和一把手的薪酬待遇差别都需要制度規定。華為為了避免副職過多 , 在職位管理中規定 , 副職的職位等級比正職低兩級。這樣就拉開了差距 , 如果只低半級 , 副職就都上去了。華為的北京研究所有 10000 名研發人員 , 但只有一個所長 , 沒有副所長 , 也沒有所長助理 , 這就是根據職位設定的。
職位是在制度上設計的 , 什麼樣的職位需要安排副職、什麼樣的職位需要安排助理 , 這些基礎工作交給制度 , 而不是交給領導。幹部管理要淡化職務導向 , 強化職位導向。
第三, 幹部的任職資格系統。對于什麼樣的人能當幹部 , 很多企業也有一些條件 , 但大多靠的不是措施 , 導致标準有較大的彈性。
"2" 是指幹部的兩個責任 : 一是幹部要 " 種糧 ", 幹部好壞的标準判斷是 " 種糧食 " 沒有 , 讓你管理一個部門 , 錢撥下來了 , 你給公司帶來什麼 , 其實就是績效責任 ; 二是 " 種不了糧 " 就要 " 肥沃土壤 ", 比如進行基礎管理、文化建設、流程建設等 , 雖然今年沒有 " 打到糧 ", 但是為明年 " 打糧 " 提供了基礎。
"4" 是四個能力。"5" 是五個資格 , 比如任務管理、目标管理等。"8" 是幹部八條 , 這八條雖然是軟約束 , 但其實是在向我們黨學習 , 中央 " 八項規定 " 推出後第 5 天 , 華為就推出了幹部八條 , 每年年底的市場部大會 , 各級幹部都要宣誓 , 這是對幹部的自律要求 , 叫作幹部自律宣誓大會。"9" 是九個素質 , 主要是組織、客戶、個人三方面的九項素質。"2、4、5、8、9" 有說道 , 拿出這些制度對幹部有牽引 , 對幹部的培養有方向性。
第四, 幹部的績效管理系統。這方面華為最厲害 , KPI 考核是華為管理的重要工具和手段。績效管理系統就是衡量幹部 " 打糧食 " 的 , 在任職資格的評價中 , 績效是核心、是關鍵。關于華為的任職資格體系和幹部績效管理體系都有公開的書籍 , 這裡就不再具體說了。
第五, 幹部的選拔系統。華為實行的是平均權、決定權和彈劾權的 " 三權分立 ", 避免由少數人決定另外少數人的命運。通過 " 三權分立 ", 避免幹部在任命上的腐敗行為。
人事腐敗是最大的腐敗 , 經驗教訓值得我們重視。在華為 , 你把上級搞定了沒有用 , 因為不是上級決定你的升遷 , 比如華為長期堅持幹部末位淘汰 , 永遠不給幹部 " 上保險 ", 而是給幹部一種壓力。
春節回老家 , 我去曾經的中學看了看 , 現在已經變成了工廠 , 但牆上還留着八個字 : 團結、緊張、嚴肅、活潑。我認為這是組織的四個衡量标準, 一個好的組織應該是團結、緊張、嚴肅、活潑的。
早期華為幹部的晉升是不拘一格降人才 , 看好了就提拔 ; 後來變成 " 之字形 " 成長 , 就是必須有經歷 , 不能坐 " 火箭 "。要想升一級 , 必須在兩個部門幹好之後才可以 , 這是經驗的積累。
同時 , 華為所有的幹部任期都是兩年 , 包括任正非。華為的幹部任前公示是一個很重要的機制 , 公司不了解的事情 , 下屬和其他人都可以舉報 ; 華為的道德辦公室也可以進行調查 , 如果有事實、有依據證明一個幹部确有不光彩的事 , 哪怕已經任命了 , 也可以直接彈劾 , 這是對幹部的監督 , 也是對幹部的尊重。可以說 , 當幹部很多時候是非人性化的。
第六, 備份幹部的培養系統。中國有很多企業 , 尤其是民營企業 , 幹部老化很嚴重。當年跟老板一塊創業的幹部老化後 , 備份幹部跟不上 , 出現了斷代。華為善用 " 學生兵 ", 華為的幹部也都是 " 學生軍 " 出來的 , " 空降部隊 " 極少 , " 空降部隊 " 在華為活不下去 , 是 " 死亡率 " 最高的 " 軍種 "。讓新人成長 , 就需要備份幹部的培訓體系。在部門層面上 , 華為是一個幹部職位上有很多人可選。
第七, 幹部的培養體系。現在經常講賦能 , 但賦能不是簡單的培訓。華為的備份幹部 14 個戰略預備隊是沒有教師的 , 我做過輔導員 , 實際上只是觀察員 , 不講課 , 只談案例。用案例教學 , 大家一起吵 , 相互競争 , 這是從實踐到理論再回到實踐的過程。這是幹部成長的較快方式。
當然 , 幹部培養需要一定的知識培訓 , 但華為的幹部培訓是收費的。2018 年 , 華為大學的銷售收入是 20 多億元 , 利潤 2 億元 , 只有賺了錢才能良性發展 , 只靠公司撥款不行。這些收入來自哪 ?
幹部參加培訓要交錢 ; 需要自己買教材且教材很貴 ; 到總部學習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資 , 因為去學習了 , 不應該拿工資 , 這是給自己賦能 , 給自己長本事。
這其實是一種機制, 學習是自願的, 你可以不學, 但幹部檔案裡會有沒參加過培訓的記錄, 下次提拔幹部你就出局了。這就是制度的力量、規則的力量, 要相信它。
第八, 幹部的薪酬待遇系統。這與職位相關。華為有一個自願降薪機制 , 這個機制已經啟動過兩次。《華為基本法》裡也有這一條 , 就是當公司業績達不到預期目标時 , 幹部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁員 , 員工成為企業業績不好的最終替罪羊 , 但華為首先是幹部自動降薪。2002 年 , 華為所有的幹部自動降薪 10%, 包括任正非。2015 年, 因為消費者BG 和企業BG 沒有達到績效承諾, 導致公司的整個承諾沒有完成; 這兩個BG 的董事長和總裁一分錢獎金都沒有。同時 , 公司的 9 位 EMT 成員中有 7 位都是零獎金 , 包括任正非和前董事長孫亞芳。華為當年發放的獎金有 125. 3 億元 , 但上述這幾位都是零獎金。
這就是: 公司好了, 你什麼都有; 公司不好, 倒黴的首先是幹部。有人說, 對幹部太狠, 會承受不了。抱有這樣想法的人就不要當幹部。幹部應該有胸懷 , 不能與公司同生死共命運 , 也就失去了當幹部的資格。
面對幹部在新時期遇到的很多問題 , 要回歸到管理的一般意義上來 , 強化幹部管理的制度建設、體系建設和機制建設 , 這才是核心。這三方面要補短板、系統化 , 目的是以制度和規則作為幹部管理的基礎、作為幹部培養的基礎、作為幹部激勵和約束的基礎。這樣幹部隊伍的成長會快一些、幹部自身的能力提升會快一些、幹部能出的業務問題和其他問題會少一些 , 因為制度是可以不斷補充的。
所以 , 關于幹部管理 , 我提出的核心觀點就是 : 幹部管理要回歸制度、回歸管理體系 , 要用管理的方法體系而不是用短期的、運動式的就事論事的方式來解決問題。
幹部管理制度化體系一旦建立起來 , 在未來很長時間都可以用 , 有可延續性、可復制性、可信賴性。如果組織做大了 , 可以快速把幹部管理體系復制到下屬組織或分支機構 , 而且它不依賴于某一個人或幾個人而運轉。
制度永遠會起作用 , 要讓制度規則機制和管理體系來守望幹部管理 , 這樣才更可靠一些。
從華為經驗看新時期幹部管理的問題與挑戰
我們說幹部管理要借鑑華為經驗 , 并不是說華為幹部隊伍建設和幹部管理就一點問題也沒有。我認為 , 華為幹部隊伍當前事實上也存在一些問題和挑戰。這些問題也不限于華為 , 實際上是中國企業發展到今天面臨的一個較為普遍的情況。
第一 , 年輕幹部的抗壓能力差。現在華為的很多幹部很年輕 , 80 後、90 後占的比重越來越大。他們的人生歷練、所處時代和進入公司的時間點都不一樣。這代人很聰明 , 但經受的人生苦難少 , 沒有經過磨難 , 抗壓能力比較弱 , 不愛折騰。我們經常講 , 苦難造就了華為。人生的苦難和歷練 , 也造就了優秀幹部。
第二 , 奮鬥精神在減弱。華為經過 30 年的發展 , 懈怠、不思進取、小富即安、奮鬥意志衰弱等問題在幹部身上也體現了出來。華為講的奮鬥首先是思想的奮鬥 , 但現在的幹部普遍不讀書 , 都玩微信 , 當然這也是大環境所致。不讀書 , 幹部就無法成長 , 就缺乏持續學習能力。公司在發展 , 對幹部能力的要求在提升 , 如果幹部差距太大 , 即使有機會 , 也難堪大任。
第三 , 復雜環境下更需宏觀視野。華為走到今天 , 面對復雜的環境和不确定性 , 幹部需要在宏觀視野上、國際視野上、在 " 仰望星空 " 上做得更好一些。當然 , 這要靠兩方面 : 一是公司賦能 ; 二是自我賦能 ( 更多的責任是靠自我賦能 , 不能荒廢時間 ) 。
第四 , 幹部的态度責任問題。面對新的挑戰 , 要從更宏觀的角度思考 , 要像任正非說的那樣 , 從一杯咖啡中吸收宇宙能量。另外 , 管理者要承擔人力資源管理的責任 , 要帶兵。在華為 , 很多幹部不當官都挺好 , 一當官就變臉 : 說話腔調變了、走路方式變了 , 脾氣也大了。善待下屬的方式 , 一定是靠愛 , 而不是靠訓、靠批評、靠強壓。強化幹部的人力資源管理責任 , 關鍵是看他怎麼帶兵。将是兵的魂 , 幹部要成為團隊的靈魂 ; 兵是将的膽 , 帶領着一幫高手 , 打起仗來也更有信心。幹部要培養下屬 , 要承擔責任。有的幹部自私 , 害怕下屬培養起來後就把自己頂了 ; 有的幹部不重視這個問題 ; 有的幹部是沒有培養下屬的能力 , 這些都是要重視的問題。
第五 , 企業文化的傳承問題。幹部要承擔企業文化的傳承作用 , 這點很重要。有很多管理者自己學習少 , 悟得也不夠 , 只依靠自己的職務稱呼來管理 ; 認為我是領導 , 你就得聽我的。這種管理早晚要被淘汰。
