今天小編分享的教育經驗：商業模式分享至聯合國，易點雲做對了什麼？，歡迎閱讀。
2023 年 11 月，第 28 屆聯合國氣候變化大會（COP28）順利閉幕，近 200 個締約國 8 萬人齊聚迪拜，圍繞 300 多個環境氣候議題展開讨論。
其中，易點雲作為中國代表企業，因環保與盈利兼具的商業模式受邀參與此次大會，其 CEO 紀鵬程在會上分享了 " 再制造設備助力中國降碳實踐 " 的主題演講，向世界展示了循環經濟的中國力量。
紀鵬程提到，4880 萬中小企業作為支撐中國高質量發展的基礎單元，有着人員流動導致 IT 設備閒置、自有 IT 水平不足、保修期短無可靠供應商、IT 維修成本過高等痛點。易點雲為企業提供 IT 設備一台起用、随用随還、用後付費和全程保修的 IT 綜合解決方案，打造全球領先的 IT 再制造工廠，将電腦使用壽命從 3 年延長至 10 年，從而實現 IT 設備在中國百餘城的 5 萬家企業間循環使用，也正是這樣的商業模式，使得易點雲走上了聯合國的演講台。
近日，混沌君采訪了易點雲 CEO 紀鵬程，就商業模式這個話題進行了探讨，為什麼易點雲能形成這樣的商業模式？紀總又有哪些經驗可以分享？（紀總是混沌學園一期學員，易點雲聯合創始人張斌是混沌學園三期的學員，此外易點雲還有 8 位高管曾來到混沌創商院學習。）
此前，混沌君曾與紀總深入研究了企業增長問題，對創業者有很強的借鑑意義，見文章：易點雲紀鵬程 8 年上市實戰分享：CEO 才是增長 1 号位
以下是本次采訪整理：
創業初期，CEO 如何探索商業模式？
創業設想和商業模式
能代表中國企業在聯合國分享商業模式，聊減碳和商業共赢這件事，本質上還是瞄準了為社會解決一個問題，并且專注做好自己的事。在我看來，環保不能僅靠呼籲，得有更多企業參與進來，把減碳變成生意，企業可以從中盈利，才能真正落到實處，這是對環保最大的助力。其實，創業的核心，實際上也正是為了解決一個社會問題，而做公司的核心就是抓住客戶需求、解決客戶問題。
但是抓住關鍵問題，有了靈光一現的創業想法，還必須思考，一個好的商業模式是什麼樣的？
第一，客戶；第二，商業；第三，組織。這是我認為支撐一個創業想法得以實現的基礎。
我把這三點延伸一下：第一，時時警覺做的產品是不是很受客戶歡迎；第二，它一定得賺錢，能夠給客戶和股東帶來回報，不賺錢公司就跑不起來；第三，組織能力要強，能夠大批量復制，能規模化後效率不降低并持續提升。
其實，創業初期創業者往往能構想出客戶喜歡的東西，但能賺錢的只占 5% — 10%，為什麼？比如，一瓶礦泉水出廠價格一塊錢，為了讓客戶喜歡，于是我賣九毛，品質一樣我更便宜，客戶當然喜歡，但這個事在商業上不成立，不能為了競争不考慮盈利，不賺錢的業務只會把公司拖垮。
如果能做到這三點，就可以形成良好的商業模式，但在操作的時候，會發現這三點每一點都很難，而且越來越難。
做客戶喜歡的產品是商業的基礎
我從 2003 年開始創業，那時，我的 SKS 公司聚焦在 C 端電腦市場，也為客戶解決各種各樣的 IT 問題。2015 年，我從 To C 切換到 To B，當時這個選擇受到了很多客戶的影響。
第一次創業時，我發現，來找我們修電腦的大多是公司老板，我很疑惑為什麼老板自己要來修電腦？這就不得不看看市場上的維修是如何定價的。
一般來說，維修人員先看那款電腦在二手市場的價格，比如是 4000，那麼維修就報價 3000。客戶面臨的窘境是要麼花 4000 買新的，要麼就認 3000 修，而一般負責維修的是公司行政或 IT，遇到這樣的問題他們往往決策上交，讓老板決定。
這背後的事實是：IT 維修是一個很不透明的領網域，高昂的成本讓企業主難以決策。如果自己招聘一個 IT，則要解決 IT 人員的管理，比如績效設定和成長發展的問題，這樣一來就更復雜了。站在老板的視角，與公司核心業務不相關的最好全部都不要管，老板專注在主營業務的發展上才是最有利于整個公司的事。
正是從這些問題出發，我創辦了易點雲。易點雲的商業模式是通過 "IT 設備 + 全包服務 " 的方式為企業提供辦公的 IT 基礎設施，讓公司内部減少決策，減輕運維負擔。易點雲核心邏輯是讓企業把自己的非核心業務直接外包出去。
要做可以盈利的商業模式
很多生意前期投入比較高，但至少要保證毛利率在健康水平之上，不要只關注收入增長，盲目追求數字，收入不等于利潤。
這也是為什麼近兩年很多 CFO 開始挑起擔子成為 CEO，只關注收入的公司在穿越經濟周期中就有可能被淘汰掉。利潤背後是效率。
反過來，當毛利率在增長時，整體的費用就會分攤下來。随着主營業務規模的提升，效率自然提升。
易點雲的盈利模式是訂閱制，按月付費，每月收取客戶的硬體和服務費，随着客戶的增加，我們的收入自然不斷上升。
組織上保證規模化後效率提升
創業者如果想做一家大公司，就要在初始階段想好這個商業模式在 1 千人和在 1 萬人的時候會有哪些核心挑戰，然後基于這些挑戰建設自己的能力。不要邊做邊看，否則會走很多冤枉路。
易點雲的基礎商業模式決定了我們的 3 大業務團隊：銷售、工程師和再制造工廠員工。這三個線性增長的團隊相互支撐，當把這三個團隊管好了，效率就會直線上升。
比如，管理好工程師的作業，業務規模小的時候，工程師在部門面積内只能服務幾個客戶，當規模增大，客戶基于地理位置的密度提升，工程師服務的客戶數增多，效率也會逐漸提升。所以我會花很多時間研究工程師崗位的工作模型、激勵措施和協作機制。
在這裡給大家的建議是，如果想做大公司，就不要搞項目。項目會讓組織的熵增無窮大，定制化服務的項目會消耗組織裡少有的優秀人才，而我們更希望優秀人才做數萬家企業能夠用得上的產品，堅持做普世化解決客戶痛點的產品，才能讓組織邊際效應遞減。
CEO 自己跑通 Demo 階段
創業初期，如何讓業務快速運轉起來？我的經驗是用三段來實踐。
第一階段，先做 Demo 的產品；第二階段，跑 Demo 階段的客戶；第三階段，正式上線。
很多人會把這三段混在一起做，這是不對的，沒想清楚就匆忙地上線，結果才發現各個階段都有問題，沒想清楚就投入也是對公司和員工的不負責任。
第一階段做完 Demo 產品後，要在第二階段跟客戶聊的過程中不斷調整產品方案。等到前兩個階段都想得十分清楚後，才能去做第三階段。 其中，CEO 個人一定要親自去做，這個階段不能委托給别人，不能拿到的是二手信息，如果 CEO 不去做產品調研，那對企業來說有很大的風險。
企業發展中期，商業模式會遇到哪些挑戰？
產品問題
進入了創業中後期，很多企業會沉溺于過往的成績。
從供給側的角度來給客戶提供產品，不去洞察市場需求，不去觀察產品使用場景，因此開始出現客戶流失問題。易點雲的核心客戶留存率持續在 85% 以上，我的方法就是放低姿态，天天跟客戶在一起。公司的第一戰略一定是客戶戰略，離客戶遠是最大的問題。
我對自己的定位一直都是一個服務者，要去到客戶那裡，幫助他們解決問題。
很多時候，一些創業者覺得創業困難，是因為客戶對自己做的產品吹毛求疵或客戶不懂，但當創業者把所有的問題歸因于自身，思考自身還能夠怎麼樣滿足客戶需求時，創業就會變得不那麼困難。要多復盤自己的問題，這樣才能做出貼近市場，受客戶歡迎的好產品。
我到現在依舊保持着一年跑 20 來個客戶的習慣，有時候我跟着銷售一起拜訪客戶，碰到客戶電腦壞了的情況也會随手幫客戶修一下。保持對產品問題的感知、對業務的敏感是 CEO 必備的能力。
戰略問題
創始人有了業務敏感性之後，怎麼才能精準地抓住機遇，又怎麼才能避免企業陷在不同的業務裡打轉，以至分身乏術。在考慮具體業務的時候，到底該做什麼 ? 不做什麼 ?
我主要考慮一點：做核心業務能力的行業第一。
基于客戶體驗來看，哪些是我們能提升客戶體驗的關鍵環節，做關鍵環節的優化和提升，如果已經有了比較好的解決方案，我們就不做。
比如，我們公司為了讓客戶收到電腦更快，先思考物流裡有沒有現存比較好的解決方案供我們使用，發現順豐可以滿足我們需求，我們暫時也不會比順豐做的更好，就決定用順豐。
但是為了再制造效率更高，讓客戶收到的電腦更好，行業内沒有解決方案，那我們就投入去做，做出了行業絕無僅有的再制造生產線和再制造機器人。
又比如，現在國内的 IT 上門服務體系速度慢，成本又高，于是我們就自己做一套對客戶而言便宜且速度快的產品，可以做到 2 個小時極速上門維修，颠覆了整個 IT 行業的服務時效。
組織問題
在不斷進行業務創新的過程中，公司整體形成一種意識比較困難，戰略執行也會遇到阻礙。
2017 年的時候我們的上門服務是 24 小時達，我跟團隊提出要做 4 小時達，他們的第一想法是 CEO 不靠譜，表現出的不是興奮，而是恐懼。
一個人的認知天花板，決定了他能走多遠。
很多人往往是手裡擁有什麼資源就做什麼事情，但實際上做創新、求突破，我們需要倒過來看自己的雙手能創造出怎樣的資源。
你要先想最優解是什麼？自己能不能搞定？如果 200 分的事情搞不定，就降一檔看 100 分的事情，以退為進來尋找自己的上限。
但很多人往往先看 90 分的事情自己能不能搞定，最後取得的結果一般要比這個數值低。
我覺得這是思維模式的區别，很多人在剛畢業時都覺得自己無所不能，但工作了幾年之後就覺得自己幹擅長的事很行，幹其他的事就不行，其實只是大家開始有一些成績以後就不願意甩掉它們而已。
一路走來，我發現 CEO 的信念感在其中扮演着很重要的角色，CEO 既要堅定地相信自己的戰略眼光，還要幫助下屬樹立自信，讓他們堅定地相信自己無所不能。
CEO 需要也必須走在前面，同時要保證後面的人不掉隊。
易點雲也經歷過一段高管輪換的時期。早期公司開會的時候，高管裡有來自聯想、富士康的，也有來自阿裡、騰訊的，這麼多不同背景的人坐在一個桌子上聊，在不同的話語體系裡自說自話，很難形成合力。
從管理層面講，公司要有自己的價值導向和價值觀，并且堅定地一以貫之，這樣不管員工來自哪個團隊，最終都能進入到這套價值體系裡。這個過程中也有戰損，那只能從頭再來。
前段時間我們公司内部有個讨論，關于一個團隊能不能有兩種聲音。結論是，允許有不同的想法充分交流，但公開貫徹執行和傳遞的只能有一個聲音。
要做到這一點其實挺難，需要 CEO 足夠笃定。
什麼樣的商業模式更能禁受住考驗？
無論企業發展到哪個階段。對于企業來說，越往後走，需要的勇氣越大，因為面對的是不确定性的市場，不确定的客戶需求，每一步都如無人之境。我的建議是，做好自己核心的事。
那未來好的、能經受住考驗的商業模式，可能是怎樣的？
具有正循環效應的模式
企業發展到後期階段，單個業務和其他業務之間能夠激發出越來越多的正向循環，具有 " 越來越 " 的效應，一定是健康的、持續盈利的商業模式。
拿易點雲來說，易點雲現在 SKU 相對集中，前 20% 幾乎占了整個供應鏈的 90% 以上，因此供應鏈便于管理。如果供應鏈過于復雜，SKU、SPU 太多，對企業來說，難度将會指數級的增長。
為什麼我們的供應鏈能夠簡單？恰好因為前端的租用 IT 服務模式，因為我們提供了過硬品質的產品和高效便捷的服務，產品服務的品質越高，客戶會越依賴于我們的供應，也就越倒逼我們把設備再制造得越好，因此又帶來了更多客戶的喜歡，那價格也就越做越低，由此形成了一個正循環。
有深厚壁壘的商業模式
商業模式的壁壘要足夠深，最好貫穿整個產業鏈。試想，如果波音既造飛機，又運營機場，還做了賣機票平台，那麼，它的競對入局的難度會變得巨大。
這種不斷修煉核心能力，形成多個系統組合的方式，不僅能夠增加利潤點，降低成本，還能抵御越來越不确定的市場環境。
比如亞馬遜的商業模式，提供更多的商品，更低的價格，更快的配送，同時亞馬遜還做雲服務和流媒體，這樣的壁壘一時間很難被打破。
易點雲在前台是服務行業，但後台其實是典型的再制造行業。再制造其實比制造更難，因為再制造是對非标品的處理。
在再制造工廠，我們做了除芯片外，具備幾乎所有品類和工藝的制造能力，這是我們的核心能力之一。
我們的領網域很少會有新晉的創業者進來，因為再制造的壁壘很難打破：
第一是電腦的維修，很多人以為客戶租後業務就結束了，但其實這只是剛開始，要持續解決客戶租電腦後的維修問題；
第二是電腦被退回了該如何處理，是再制造還是轉手賣掉？哪種更長期，更有利潤空間且更不能被颠覆？很多人做了半年才想起來電腦回來後下一步怎麼辦，此刻為時已晚。
上述這些能力都是我們以前便具備的，在開啟新業務時把這些能力重新排列組合後，就產生了一個具有護城河的領網域。從供應鏈上看，我們在上遊具備了華碩這樣廠商的能力，下遊又最終延伸到了客戶那裡。
世界上沒有完美的商業模式，但你如果希望有更深的壁壘，就需要把自己做得更 " 重 " 一些。很多人在争論商業模式要 " 輕 " 還是 " 重 "，我的觀點是，在核心能力上要 " 重 "，在非核心能力上要 " 輕 "。
當下創業還有機會嗎？
機會很多，但要有足夠把握再去做
機會很多，但要有足夠把握再去做，社會進步的同時會出現很多新的需求。
很多時候，我們缺乏發現問題的視野，或是感受到别人需求的敏感度。如果有人能夠把這種感受轉化成商機，就是一個難得的創新。
當下的創新需要注意效率，比如原來有三成把握的時候就願意投入資源試一試，現在至少要有七成的把握再去試。
在這個時候，更需要真正熱愛創業的人。如果你創業是為了上市，為了快速賺錢，現在可能不是好的時機。因為當你把賺錢放在第一位，會非常容易陷入到各種焦慮的旋渦裡。但如果你創業是為了解決一個問題，社會一定會給你相應的回報，會有相當大的收益。千萬不要本末倒置。
2018 年左右，共享經濟市場十分紅火，但為什麼這些企業會崩塌？我認為是在于企業的壁壘太淺了，所以引來了很多競争，競争多了以後，市場就被擠壓了。
而對于易點雲來說，我們其實是更早的在 ToB 領網域開始了共享經濟，且我們基本不看狹義上的競争對手，實際上我們的競對是 " 買 " 這種模式，我們不聚焦在和某個公司的某一場戰役裡。
畢竟國内整個訂閱模式市場開發率才 2%。
服務型的商業模式是未來
我跟很多人分享過一個理念叫 " 生產資料的服務化 "，這是指原來大家都是持有生產資料，但對于廣大的中小企業來講，其實沒有必要，因為對它們而言，輕資產會更重要一些。
我相信未來各行各業都會朝着這個方向發展，哪怕是農業做拖拉機，都可能會實現服務化，這是一個大趨勢，這種商業模式日後會越來越普遍。
比如，我們公司租車的成本一個月 15000 元，用一兩年和買車成本上沒什麼區别。那為什麼我們不買車？
租車非常便利，告訴司機什麼時間地點需要接人就好了，但如果我們買車、雇傭司機，會有各種各樣的問題。比如，司機請假誰來開車？司機的績效如何設定？車的維修、保養和定期審查誰來弄？那時的員工出行問題又由誰來解決？公司要因為車的問題建立一系列管理制度等等。這樣看來其實租車更劃算，能幫我們省不少事，并降低管理成本。
這就是典型的租用代替購買，這背後有很多潛在的商業空間值得探索。哪裡有管理成本的痛點，哪裡就有着創業的空間。
