今天小編分享的科技經驗：一個網球發射器，在海外15天内籌集200多萬美金的真相，歡迎閱讀。
序：
鲸犀百人談在與數百位出海創業者廣泛交流，寫作發布了三十餘篇出海復盤文章，深度研究華為"五看三定"戰略框架之後，現在鄭重提出新模型框架——出海版【五看三定】，【五看】即看天（時）、地（頭）、人（力）、法（則）、資（本），【三定】即定方向、定目标、定策略，最終幫助創業者形成出海戰略控制點，給出海企業和創業者提供系統性指引。鲸犀平台願意服務諸位，出海成鲸，越洋成犀，企業進化，維度更新。
前言
眾籌已悄然成為許多創新產品打破海外市場的重要通道。
2014年開始接觸眾籌的創始人Andy（彭泓）于2017年和聯合創始人Summer（蘇默蓉）成立了Vinyl乙烯創意，服務了多種類型的客戶，不僅有明星級客戶Anker、Ugreen 綠聯，還有跨境大賣、轉型中的代工廠，乃至于剛完成天使輪或者A、B輪融資的智能硬體初創公司，以及一些剛畢業的、僅有兩三人的創客們……
他們時時刻刻都在見證出海創業奇迹，比如一個看似普通的網球發射器，竟然在15天内籌集了200多萬美金；再比如一家初創公司，通過眾籌600萬美金，在3-4年的發展後營收就能接近10億。
據鲸犀百人談觀察，眾籌已經不再是簡單的融資模式，而是一個驗證產品、理解市場的關鍵通道。
與此同時，海外眾籌這項產業本身也是一個非常好的案例，下面我們就用【五看三定】這個視角，與兩位創業者再來復盤下Vinyl乙烯創意的出海之旅。
以下是雷峰網-鲸犀與Vinyl乙烯創意創始人Andy和聯合創始人Summer的訪談實錄，作者進行了不改變原意的編輯與整理：
【五看】之看"天時"
鲸犀："天時"主要包括出海時機選擇、市場調研狀況、盈利靈感。這裡我們要問，你們是從什麼時候開始做眾籌服務的？
Andy：我們在2014年左右就已經開始接觸眾籌了，當時最早操盤的一個眾籌項目是音頻品牌crazybaby。在10年前crazybaby不僅是最早通過眾籌出海，也是國内最早走上DTC出海道路的企業之一。主要產品涵蓋真無線耳機、自主研發的磁懸浮音箱以及WiFi音箱等。
在此之前，我是一名廣告投手，專注于工具類應用程式，如App和遊戲的出海。我為獵豹、百度、360以及UC浏覽器等客戶提供服務。我最初是在英國上學的時候通過論壇接觸到這個行業的，業内稱之為Affiliate或Media buy。由于當時流量獲取還是一個新興行業，市場上相關的專業公司還很少，這些企業出海需求特别大，甚至會在全球範圍内尋找懂得投放的Freelancer進行合作。
這一模式其實很簡單：廣告主發布一個出價的Offer，而投手則以該價格進行廣告投放。如果能夠以更低的成本完成投放，所產生的差價便成為個人的收益。在最初的兩三年裡，我為這些大品牌提供服務，算是中國最早一批涉足海外廣告投放的人士之一，涉及的平台包括Facebook Ads、谷歌廣告和各種DSP平台。
畢業回國之後，那幾年APP、遊戲的份額開始下降，生意沒那麼好做了，我便開始轉型去做電商投放。那時候，我剛好接觸到了Summer所在的公司crazybaby。當時Summer是crazybaby的CMO，他們需要投手做海外眾籌項目。2014年中國做海外眾籌的公司可能不超過10家，我和Summer聯手操盤幫助crazybaby在2014-17年間就完成了4款產品的百萬眾籌，其中最成功的一次将近300萬美金。crazybaby通過每年發布一款旗艦產品，做一次百萬眾籌，同步運作一次融資，也從種子輪走到了B輪。
當時，很多人都在咨詢我們眾籌成功的經驗，我們自身也察覺到了這一市場需求。此外，crazybaby内部出現了一些變動，于是我們決定出來自主創業。于是在2017年，我們正式成立了這家公司，為品牌出海提供服務。
這七年多，我們服務了很多種類型的客戶，包括跨境大賣、轉型中的代工廠、A股上市公司，還有很多剛完成天使輪或者A、B輪的智能硬體初創公司，以及一些剛畢業的、僅有兩三人的創客們。後兩者是主流客戶群體，是眾籌創新產品的主力軍，因此我們主要聚焦于初創公司以及創新產品出海的品牌。
鲸犀：像乙烯創意一樣做眾籌的同類公司多嗎？
Summer：海内外有眾籌代運營業務的營銷公司預計有小數十家，和傳統的廣告公司或者出海服務商相比不算很多。不過現在行業的發展已經出現了分層的趨勢。我們比較早進入這個行業，擁有将近十年積累下來的案例方法論、廣告投放經驗數據、百萬數據庫復購人群、優秀的項目操盤手人才等優勢。所以雖然存在競争，但最後還是會選擇我們這樣的頭部公司，因為這個行業非常看重案例和口碑。
Andy：這個行業一開始是比較佛系的，競争沒那麼激烈。我們是首批進入者，當時也沒做市場，主要依賴客戶的介紹，業務發展得很好。
但的确近兩三年，出現了越來越多同類公司。有幾個原因，一是一些在品牌方操作過類似眾籌項目的人，比較熟悉這一過程，就出來創業成立代理公司服務其他品牌了。另一個原因是，随着時間推移，越來越多的人注意到海外眾籌，認為這是個不錯的機會，于是紛紛入場。
但與亞馬遜等電商平台或海外主流電商、線下渠道相比，眾籌市場份額有限，一年可能只有幾十億的規模。如果頭部企業占據了大部分，那麼剩下的可分配份額就很少了。這個行業也相對比較垂直，海外眾籌的市場容量有限，所以也不會像服務亞馬遜那類的公司那樣數量眾多。
鲸犀：還有什麼樣的公司在布局這個賽道？
Andy：有很多做Marketing的上市公司，體量比較大的媒體公司以及和出海相關的公司都有想去布局這個賽道，也建立了相關的部門，但是很難做起來。
Summer：因為大家的基因不太一樣，有的是開号投流的基因，有的是傳統的4A公司，有的是亞馬遜鋪貨站外引流的思維，和眾籌需要的DTC出海的基因是完全不一樣的。
前幾年還有電商的紅利，即便比較粗放的去經營，有個不差的品、價格又有性價比，再拍一個精彩的視頻，個人或者品牌方In hosue找個投手可能就能投起來。但現在需要更加精細化的電商運營，包括最開始的產品定位、競品分析，如何在眾籌用戶中建立信任度、社群營銷、郵件營銷、紅人營銷等全方位營銷策略，精細地為客戶包裝項目，精準的項目潛力模型預測來幫助客戶規避風險等等。所以普通的個人操盤手或者客戶自行操作，與我們專業團隊做的成果相比，差距還是蠻大的，已經有專業度的門檻在裡面了。
【五看】之看"地頭"
鲸犀："地頭"包括地面文化習慣、當地關系、地方客群服務等。所以我們想要了解，乙烯需要對地方客戶做眾籌方面的認知教育嗎？
Andy：對于第一次嘗試眾籌的企業來說，對眾籌沒什麼概念，還是需要從0到1做普及。但是基本上有意願做眾籌的，通常是已經做過一些Case study或調研，起碼是認可眾籌這件事情的，并且可能已經有行業的成功案例作為參考。
比如，我們操盤的LaserPecker激光鐳雕機眾籌了千萬美金，在激光雕刻機行業内，甚至是整個硬體圈内廣為傳播，大家就會認為海外眾籌是一個很好的方式，于是就會開始調研這個渠道的優勢，并咨詢我們這些頭部Agency，了解眾籌的玩法和投入，我們給他做初步的交流。
這種情況很常見，當他們看到同類產品在海外市場上取得成功，會激發他們的興趣，并且成功案例越多，影響力就越大，覆蓋面也越廣。
對于已經有過做眾籌的經驗的公司，有些公司會把眾籌當作固定的新品發布渠道，這種情況就不需要再進行過多的交流。我們一年大概有30多個復購客戶，每年有新品發布時，他們都會找我們合作。
鲸犀：很多眾籌品牌都是偏實用性，那偏觀賞性、收藏價值的產品和品牌有沒有眾籌？
Summer： 有的，Kickstarter和Indiegogo是聚集各種新奇創意的平台。我們中國企業發起的項目很多是硬體產品，會選擇Technology這個類目。但眾籌平台其實有很多類目，比如桌遊，獨立遊戲/音樂/電影，甚至是毫無實用性的創意產品。比如在Kickstarter有家公司做了一個類似盜夢空間裡永不停止的陀螺，讓你在辦公之餘随時可以看着這個陀螺旋轉發呆。還有很多人喜歡擠壓泡沫紙的感覺，有家公司就設計了一個特殊的骰子，六個面每一面都有不同的解壓設計，有的是泡沫質感，有的是按鈕開關，有的是機械鍵盤。還有旋轉沙盤，球在沙盤裡轉，觀看它就是一種解壓，同時也是一件具有觀賞價值的家用擺件。這些新奇好玩的、具有創意性的產品都沒有實用性，但是很多也都是百萬級的項目。
【五看】之看"人力"
鲸犀："人力"包括人力資源、人效管理、人群分類等。乙烯作為服務公司，自己也有人力問題，但是經歷的初創公司人力問題更多，也可以談談客群方的經驗。那麼海外初創公司想要眾籌成功的話，他們的團隊需要具備什麼？
Summer：很多眾籌成功的初創團隊都有類似的核心團隊結構，很多團隊往往由技術出身的核心成員構成，創始人是華為、大疆等科技公司的技術背景，做過硬體和軟體，跑通過量產，他們有產品和想法，但可能缺乏Marketing方面的人才。
眾籌能成功，最終還是回歸到產品，這個創始團隊肯定是非常懂產品的，甚至團隊成員本身就是產品的資深用戶。比如我們今年初上線，并且投資了天使輪的百萬項目KuKuMaker咖啡機，其創始團隊都是手衝咖啡的愛好者，深知現有咖啡機的缺陷，他們親自使用過并熱愛這個產品，能夠不斷挖掘產品的痛點，從用戶的角度出發設計并優化產品，從而赢得目标消費市場的青睐。
對于有產品，但又沒有經過融資的初創團隊，他們在市場營銷和啟動資金方面存在短板，但我們可以幫助他們補齊這些方面。品牌最終能否走得更遠，還是要看產品本身，但是走得多快，也需要Marketing的助力。
鲸犀：您之前提到海外眾籌團隊分為三大個類型：大廠畢業類、高校工科類、工廠轉型類，他們的優劣勢是什麼？
Andy：首先以工廠轉型為例，企業原本或許是代工廠，就像我們的客戶新寶，他們之前是為全球眾多大品牌代工小家電的工廠，被譽為"小家電之王"或"代工之王"。盡管他們規模龐大，但代工面臨着利潤被壓縮的壓力，而且面對如此大規模工廠的固定成本，如果再加上全球主要合作公司倒閉，那他們的結局難以預料。所以他們也嘗試轉型做品牌，推出了自己的咖啡機品牌，并收購了具有88年歷史的英國品牌摩飛。
這類代工廠轉型做品牌時，其優勢在于對供應鏈的把控力強，產品品質控制得好，成本把控也強。但它們面臨的挑戰在于：缺乏做品牌的經驗，以及是否有決心做品牌？願意花多大精力去改造自身基因？
而且，它們會遇到諸多阻礙，很難放開手腳大幹一場。例如，它們會與原來的客戶產生衝突。同樣都做咖啡機，那就得定義一些不同類型的產品才行，否則客戶會不高興，會認為：我找你代工，一年給你那麼多錢，你竟然還跟我競争同一個品類？所以，要做差異化，避開原來的利益，甚至砍掉一些原來的客戶，這需要非常大的決心。
大部分工廠在轉型過程中遇到的挑戰主要集中在這裡：其一，對C端客戶或自身品牌的運營理解不夠深刻；其二，在轉型遭遇阻礙時，如何進行取舍？怎樣平衡原有業務與新品牌的發展？
不過他們的潛力很大，因為做硬體最難的就是在供應鏈這一塊。
從大廠出來的研發型團隊成功率相對更高一些。其優勢在于經歷過核心產品從研發到量產的全過程，其中有些是產品經理，對整個流程極為熟悉，而且資源優勢也很顯著，他們在大廠工作時身邊必然存在相關人才的關系或鏈接，甚至能夠直接将大廠的研發人員帶出來。
但是他們的缺點在于：出來創業和在大廠工作是不同的，在資金花費方面也存在差異。明星高管一出來創業就自帶光環，能夠獲得高額的融資和估值。如果不是明星產品經理，能拿到的融資就沒那麼多，要從幾百萬的天使輪融資起步。而且由于之前在大廠待慣了，花錢比較随意，可能會不适應小團隊的運營模式，缺乏初創公司的運營經驗。
高校畢業類型的優勢在于思維活躍，研發的產品富有創新，頗具趣味，缺點是經驗欠缺，有些產品可能是偽需求，或者因為成本把控不佳致使定價過高，難以适應激烈的市場競争環境；還有一種類型是，雖說眾籌成果顯著，但後續一旦量產便狀況百出，這是由于他們沒有經歷過供應鏈的管理，供應鏈管理不善致使產品品質下滑或者無法量產。
因此每種轉型方式都有其獨特的優勢與劣勢。
鲸犀：本身業務成熟并且認知更先進的工廠更容易轉型成功？
Andy：要敢于嘗試的工廠。我看到澄海的一些玩具生產基地，也有人在TikTok或亞馬遜等平台上直接銷售，而且銷量非常好，這些都是工貿一體的企業，既是工廠也是貿易商，他們有自己的品牌和產品。我還看到一個賣水杯的廠子，雖然水杯看起來很普通，沒有太多創新，但由于他們有在TikTok上推廣的意識，建聯了7萬多個KOL，設立了專門聯系海外網紅的部門，所以他們的產品也賣得很好。
如果你原來就是工廠的話，同時又懂得或擅長品牌運營，或者交給專業的人去做，那麼就有更大的優勢，和你競争的是那些定義做品牌的對手，它們沒有自己的工廠和供應鏈。對于這種原本就比較成熟的企業來說，關鍵在于是否願意放下原來的B端業務，轉型去做C端。
鲸犀：不同類型團隊找你們，你們會給反饋建議讓其優化嗎？
Andy：一般客戶來找我們的時候，產品通常已經有了原型，我們的能力肯定無法從產品開始為其定義，只能說是從市場和營銷的角度出發給出建議。
第一階段，我們會開展評估。對于那些明顯是偽需求的，我們會委婉地指出該產品眾籌并不合适，并建議重新打磨產品。
對于那些我們不太确定的，我們則會進行前測，投入約5000美金的小預算，以檢驗產品是否适合眾籌市場。我們大多能一眼判别，因為每天都會接觸兩到三個項目，一個月能審查幾十個項目，其中很多都不适合眾籌，最終能落地做前測的可能僅有5-10個。在此階段，我們主要依據主觀經驗和測試結果提出建議。
眾籌之後，實際上即使無需我們給出建議，消費者也會主動給出。眾籌是一個非常好的過程，產品能夠獲得早期支持的反饋，這對于後續的迭代很有幫助。
【五看】之看"法則"
鲸犀："法則"包括地方财稅法、項目合規、準入資質乃至于當地潛規則等。乙烯對于各地各行業規則是有深刻認知的，而不同國家和市場肯定也有差異。
Andy：是的，比如日本市場就喜歡小巧精致的產品。Switchbot做的小巧掃地機，在日本賣得很好。因為日本很多家庭面積不大，特别是東京等地，房價和租金都很高，所以小巧的產品很适合他們。Morus在日本做小型烘幹機也是，在日本賣的很好。
所以要針對本土市場去做一些差異化的創建，國内的產品未必适合海外市場，需要研究一些海外的趨勢，結合自身原來的優勢做一些微創新。
Summer: 特殊產品要了解相關地區的法律法規。比如Ebike，日本對Ebike有速度限制。我們還做過騎行耳機，有一些國家是禁止在騎行的時候佩戴耳機的。
另一個需要中國企業特别注意的就是IP、知識產權。我們在操盤自動貓砂盆、AI桌面機器人時，有一些企業會進行惡性競争，海外也有一些Patent Troll"專利流氓"對項目進行舉報，所以在初期就要申請好專利和商标，包括海外，比如美國的商标和外觀專利。
鲸犀：從生意模式看，有哪些潛規則？
Andy：我認為工貿一體是未來的趨勢，也是平台最受歡迎的模式，其次是做品牌的，最不受歡迎的就是倒買倒賣。比如亞馬遜就最喜歡工貿一體的企業，只要你告訴它你的工廠很成熟，他們就會扶持你，反而大家現在最不喜歡的是倒賣者，以前他們喜歡是因為他們需要更多的人賣貨，所以會放開門檻，并且有紅利，但這種模式會越來越難做。最終成功的肯定是那些一開始就定義為全球化品牌的企業和工貿一體的企業。
【五看】之看"資本"
鲸犀："資本"包括資產、資源、财務技巧、融資合作等，這裡我們以乙烯的大型資產眾籌項目來提問，Anker是我們合作最久的一個項目嗎？
Andy：我們和Anker合作過多次，他們有三個子品牌都和我們合作過。還有一些初創公司也跟我們合作很久了，比如LaserPecker激光鐳雕機在2018年第一代產品發布的時候就和我們合作了，到去年第四代產品我們都還在合作，這種合作好幾代產品的情況還挺多的。
Summer：LaserPecker是一個很典型的案例，大約在2018年，當時我們雙方團隊都只有大約十個人，我們幫助他們第一次眾籌的成績還不錯，有八十萬美金。之後，他們的第二代、第三代、第四代產品每年都進行了眾籌，其中一次在Kickstarter上籌了600萬美金，加上日本和台灣地區眾籌，總計超過了1000萬美金。所以我們就形成了良好的互助成長關系，他們每年推出一款旗艦產品，我們都會協助其完成百萬美金的眾籌。
目前，他們的公司GMV規模也已經發展到了億級，這也是從眾籌走出來的一個億級的DTC品牌。他們第一批種子用戶其實也是從Indiegogo跟Kickstarter上面來的，然後這個Community就通過我們每年的眾籌不斷地擴大。
Andy：眾籌平台其實孕育了許多知名品牌。在國外，像Allbirds，還有銷售智能戒指的Oura Ring。在國内，專注于儲能的ECOFLOW、Bluetti等品牌。此外，還有許多雖未上市但表現優異的品牌，如專注于鍵盤的Keychron、激光雕刻機的品牌LaserPecker等，它們都是在眾籌平台起步發展起來的品牌。
鲸犀：掃地機器人等產品在眾籌上的表現如何？
Summer：掃地機器人在眾籌上的表現其實不算特别出色。這或許是因為眾籌對產品的創新屬性有一定要求，這種創新可以是颠覆式的，即從無到有的創新，但往往很難實現，另一種創新是在傳統參數上實現突破，比如去年的拓竹3D印表機，它在打印速度、精度、材料适配、多色打印等方面均超越了市場上現有的3D印表機，達到了新的層級。這種雖不是從無到有的創新，但在參數上完全超越對手，達到了新的量級，因而眾籌也十抽成功。不少我們認識的做產品的朋友或是海外Maker論壇上的帖子都提到，他們已經将自己以前的3D印表機全部換成了拓竹。
對于已經存在的產品，要想在眾籌中取得成功，需要有一些微創新或者找到用戶的痛點。我們今年的一個百萬項目，Lexar雷克沙的產品就解決了内容創作者在使用iPhone時經常需要删除照片的痛點，通過提供一個便攜磁碟來即時錄制素材，豐富的接口使其兼具HUB功能，這種創新和出色的工業設計不僅解決了用戶的實際問題，還提升了產品的市場競争力。
現在的眾籌趨勢跟之前不太一樣了，之前即便是通用品，就算是藍牙耳機都可以做得很好，但現在眾籌更偏向于垂類的賽道、更精細的人群以及更高的利潤空間，這些方面在眾籌平台上更容易獲得成功。這種變化大約從兩三年前就開始了。
Andy：當然現在也有一些典型的例子，比如除草機器人也挺火熱的，因為它的增量市場需求強勁，這個需求其實一直都有，只不過以前被傳統廠商壟斷，國外的庭院市場很大，很多家庭都面臨除草人力成本高的問題。現在新冒出來的廠商大部分是國内做智能除草機的，在眾籌市場上比較多的，解決了細分市場的需求，提高了生產效率，泳池清潔機器人也是解決了類似問題。
這類產品的方向是未來的一個趨勢，即不斷地在不同生活場景或原有產品基礎上去做提高生產效率的產品，讓機器代替人，網球發球機其實也是這樣。這需要一個過程，現在智能割草機的市場與傳統市場來比還是九牛一毛，傳統市場是一個超大型的萬億市場，但智能產品可能是未來的趨勢。
國内新興品牌追覓、科沃斯、石頭科技等會入局這一賽道，大疆系新品牌也會加入，市場大且卷，最後活下來的公司估值會很高，因為這相當于有望取代傳統萬億級市場，就像移動時代取代 PC 時代。
如果新興智能產品真正的好用，就會逐漸取代傳統產品。因為手推式工具累且不方便，占用人力，而智能產品完全解放了雙手。只能說現在技術尚未完全成熟，比如用RTK技術會出現信号丢失等問題，但這就像汽車智能駕駛的發展路線一樣，未來肯定會更加成熟，很多領網域都會被這些智能產品取代。
鲸犀：小玩家能不能找到一些差異化的細分領網域做？
Andy：越是優質的出海產品，團隊往往期望能匹配到最優質的運營團隊，例如Anker、美的、TCL或新寶這類上市融資的大型集團公司，他們也有出海的需求，那麼肯定是找頭部公司為他們服務。對于初創企業，通過硬體圈子的口碑傳播，也很容易就能咨詢到我們。
除了案例和口碑積累外，小的Agency還缺了一個很重要的板塊，就是audience database。我們有很多復購人群的數據，這使得我們的廣告定位可以更加精準。眾籌平台不像傳統流量平台，眾籌平台可以理解為一個大型社區，聚集了一群喜歡創意和創新產品的人，誰手上擁有最多的數據，誰就能投出來最精準的廣告。小的Agency在這方面的數據可能較少，導致他們的廣告ROI不高。這也是為什麼像Anker這樣的大公司願意與我們合作的重要原因。
所以積累很重要，一直積累并堅持做某件事，就會形成自己的優勢，與其他人的差距也會越來越大。早年廣告投放的成本比較低，比如以前的公網域投放像Facebook、谷歌等平台的ROI都很高，因為有紅利，但現在不行了，現在的成本很高，普遍的ROI已經比以前降了至少3倍，必須用精細化運營或精準投放到關鍵人群來覆蓋這部抽成本，不然的話ROI就會很低，很難做。
現在國内的電商市場廣告投放已經很難盈利，基本上都是虧錢狀态。海外市場稍微好一點，但成本也越來越高。所以大家都在探讨轉型到私網域運營或精細化的私網域内容，以減少公網域廣告投放的部分。
【三定】之"定方向"
鲸犀：在五看之後，已經掌握信息差，這時候要确定跨境出海後，對到哪裡賣、賣什麼、賣給誰，以及哪個市場可以做品牌、哪個市場能獲利，可以有個大致方向，從而定下來一些戰略控制點。因此我們想要知道，今年有沒有品牌的一些新趨勢？
Andy：今年我們做7個百萬美金項目。其中很有意思的是，這七個裡面有三個項目都是做數據存儲的，比如NAS私有雲或便攜磁碟等數據傳輸存儲設備。
其中Lexar雷克沙最早就是做數據存儲的品牌，我們為他們操盤了一款針對iPhone 15及以上版本的手機數據傳輸的移動式磁碟，用戶能直接插在手機上高速傳輸數據到磁碟存儲，它客單價其實并不高，只有100多美金，以現在的市場環境，低單價的產品在眾籌其實不具備優勢，因為投流成本很高，并且大家偏愛多次上線的項目，新來者不容易做爆。但是在我們的操盤下，Lexar銷量很好，達到了100多萬美金的銷售額。年初我們做過綠聯的NAS私有雲產品，做到667萬美金；另外包括國内私有雲龍頭極空間的出海項目，他們推廣的便攜式NAS類似充電寶大小，也做了100萬美金。
這些案例表明，數據量和内容增加，人們對數據傳輸和存儲需求增大，尤其是攝影、内容創作相關的，擔心數據丢失或分類不清帶來麻煩，甚至NAS還能結合AI功能，讓用戶能更快檢索所需内容。 例如，輸入關鍵字，即便記憶模糊，只要說出采訪地點、人數，系統也能依據關鍵字搜出相關視頻内容。這對經常拍攝大量内容的人很有用，他們難記住檔案夾名稱，AI能幫助他們快速找到内容，提高便捷性和效率，這部分技術很有意思。
我們近期還在推廣一款網球發射器，能在訓練中自動發球，根據用戶的位置和動作進行智能調整，在眾籌平台上15天籌到了200多萬美金。這款產品有AI算法，能持續定位用戶位置自動發球，一次性可裝幾百個球，賣得很火爆，能替代陪練，主要針對海外市場，因為海外網球運動已經相對成熟，玩網球和高爾夫球的人比較多，而國内則是一個增量強勁的市場。
針對這些運動來開發一些AI結合的產品是具有很大市場的。在國外，人力成本頗高，找一個陪練的費用高昂，購置這樣一款機器，雖然需要1000美金左右，但它能夠一直不停地運轉，對于海外的那些高淨值人群而言其實相當劃算。
我們最近運作的智能咖啡機KuKuMaker也很有意思，它采用了一種全新的離心力萃取技術，颠覆了傳統咖啡機的萃取方式，能夠萃取出豐富多樣的咖啡風味，滿足了用戶對咖啡口感的個性化需求。這款咖啡機在海外市場頗受歡迎，眾籌額也做到了100多萬美金，而且我們還是這個項目的投資人。
現在傳統的咖啡機市場被一些老牌品牌所壟斷，在創新方面相對保守，如果有一些從外觀、性能、功能上有創新的產品出現的話，機會還是比較大的。特别是在中端價位，500-1000美金左右，萬元人民币以下的級别，還是有很多市場盲點可以去挖掘的，高端市場基本已經被壟斷了，低端的也很卷。
國内現在對咖啡的需求也在不斷增加，以前喝速溶都可以，但現在很多人都接受不了，最多接受星巴克、瑞幸，也有很多連瑞幸、星巴克都接受不了，要自己買豆子、器皿、手衝、咖啡機等配置，用戶對咖啡的品質和口感要求也越來越高，這也為咖啡機市場帶來了新的機遇，未來肯定有新興品牌用創新產品去搶占這個市場份額的。
鲸犀：AI帶火了AI眼鏡、耳機，這種趨勢在目前乙烯服務的品牌中有體現嗎？
Andy：還沒到時候，今年中國市場真正火爆的AI硬體不多，去年有一兩個專注會議紀要和錄音轉寫的產品，但不算真正的AI硬體。
AI耳機、眼鏡等產品有但不成熟，成績一般，僅停留在語音互動層面，還沒有實現真正的智能AI。但這類需求是非常旺盛的市場，我們也期待有更創新的AI產品出現，比如能否實現像科幻劇中那樣，持續記錄個人經歷并随時調取内容的功能。現在的AI硬體多是在原有產品基礎上增加簡單AI功能，像剛才說的NAS加入AI檢索等簡單應用。純粹的AI產品尚未達到市場預期。
鲸犀：您覺得純 AI 硬體什麼時候會成為一種趨勢？
Andy：明年可能會開始多起來，我覺得許多公司都在積極研發中。因為這類產品不僅對硬體有要求，對軟體的要求更高，而軟體往往是最難的部分。
國内硬體供應鏈相對完善，制作硬體產品相對容易，只需考慮成本和其他因素，總能找到工廠制作，但是調試好軟體則需要強大的軟體能力和基因，這是目前國内較為稀缺的。
海外，尤其是矽谷，有許多優秀的AI從業者，他們在那邊有更多的機會和資源，但海外那邊又缺硬體思維。所以将國内和海外的團隊結合起來會更好。一些國内公司就是這樣做的，他們将軟體部分放在美國，利用那裡的資源找到優秀的軟體開發者，硬體部分利用國内強大的硬體供應鏈解決。
鲸犀：對于想要嘗試進入海外市場，但尚未确定眾籌產品的具體方向的老板，你們會給他們怎樣的建議？
Summer：其實很難做到完全從零開始。不過在商務洽談和選品階段，我們也會針對一些項目做詳細的市場調研，客戶可能已經有一個產品的原型或雛形，而我們營銷團隊的同事對產品及海外市場也是有非常敏銳的洞察力的，對比市場上相關產品（如亞馬遜上的熱賣產品或有做過類似眾籌產品）的重要功能和參數，還會從用戶體驗角度進行分析總結，明确優秀產品的特點和定位，以及客戶產品可能的突破點。
比如對于耳機產品，很多品牌都強調音質和外觀，那我們是否可以突出防水功能呢？我們可以從差異化角度為客戶提供的建議。包括如果接下來要做眾籌項目，我們還需要為產品定位，确定廣告投放時的賣點，以及項目的主要标題，以吸引目标閱聽人，這些都要做差異化，這就是市場要做的事了，但你說從0開始确實有點兒難，當然我們可以給出一些方向。
比如将傳統工具智能化就是一個趨勢，咖啡機、割草機都在朝這個方向發展。另外，将工業級產品轉化為消費級產品也是一個方向。這些都是從我們的角度可以給到客戶的一些洞察。
Andy：如果是國内的產品在海外推廣，還是需要針對海外市場做一些迭代，因為國内外市場存在很大差異。比如，國内有一些針對小戶型設計的小洗衣機等產品，這種在海外可能不适用，因為海外家庭通常住房面積較大，他們更喜歡大尺寸的產品。國内的一些小企業產品，在海外可能銷售不佳，因此需要針對海外市場進行創新點的迭代。
如果你在國内做的是C端類目，也可以看看這個類目在海外的市場情況如何。比如，激光雕刻機這類產品主要以海外市場為主，國内購買者較少，在海外有很多車庫文化和DIY文化，人們喜歡自己動手制作，而國内這類興趣和人群相對較少。因此，需要考慮產品在海外市場的潛力。
我們之前服務的網球機客戶，原本做的是乒乓球發射器，在國内市場做得很好，是第一名，但乒乓球運動在海外普及度較低，場地也較小。所以，他們針對海外市場推出了網球發射器，這種差異化定位很成功。
【三定】之"定目标"
鲸犀："定目标"指的是市場份額、銷售額、利潤等等ROI相關指标，同時考慮長期發展戰略和短期經營目标的平衡。由此，我們想知道，乙烯為實現對應的目标有什麼樣的機制？
Summer：我們現在有一個很科學的機制——前測機制，能提早為客戶預估項目的潛力和風險。因為眾籌前期投入，如拍攝視頻和投放廣告，那怎樣用最少的資金測試項目的潛力呢？
在項目上線前，我們會進行預熱。但預熱也有較大成本，所以我們設定了一個約兩周的前測期，利用現有素材投放廣告，測試諸如郵箱單價成本、郵件打開率等各項指标。我們還會設定一個漏鬥，觀察用戶對項目的興趣程度，看他們是否願意在預熱階段就留下郵箱，然後讓顧客下定金，看其是否會在預熱階段做出購買動作。基于上述這些，我們會出具一份完整的復盤報告。
我們是國内最早采用定金策略的Agency，因為以往大家只是投廣告、收集郵箱，無法确定用戶是否會購買。如果用戶願意留下定金，說明他們是想在產品上線時就下單去搶早鳥價的。
所以前期測試報告出來之後，我們有一個很科學的模型，能大概預測範圍，比較樂觀的情況會怎樣？比較保守的情況會怎樣？我們與客戶一起商量，如果确實數據很差，我們會建議客戶不要上線，我們也不可能會忽悠客戶再去投很多錢，因為最後可能客戶也會虧錢；如果數據好，我們會更有信心加大預算，做好預熱，那上線就會更好。比如網球機項目在前測時我們就判斷這個項目潛力巨大，我們也投入了預熱資金，上線第一天就超過100萬美金，所以前測機制可以有效控制風險。
當然第一步，客戶來找到我們時，我們内部也會先憑主觀經驗選品，判斷适不适合眾籌，如果過了我們自己經驗這一關，再通過科學的前測去幫客戶規避風險。
前測大概是1-2周，預熱大概4-8周不等，這取決于我們預熱的目标是多大，如果目标比較大，那時間就會放長一點，最長差不多兩個月，因為太久的話用戶會失去興趣。
鲸犀：您提到前測中的預購漏鬥，那早鳥價要定在怎樣的價格，客戶才會參與進來？
Summer：眾籌有一個機制可以設定不同的價格檔位。在定價策略上，我們會為客戶進行定義。首先眾籌肯定是要有優惠，折扣範圍一般會寫五折到七折之間，設定早鳥價是為了營造緊迫感，比如最低價格僅在前48小時或前500套產品有效，以此吸引預熱階段的消費者盡快搶購。
眾籌項目類似于滾雪球，如果項目初期表現良好，就會逐漸壯大；反之，則會失敗。所以前期的預熱、通過各種營銷策略、促售價格策略促進快速轉化非常重要，我們提前收取定金或采用早鳥策略，都是為了促使消費者提前做出購買決策，加快購買進程。
鲸犀：籌後主要做什麼？還是說我們只做前期這一部分？
Andy：我們對于籌後板塊會進行嚴格的選品，我們不想只做淺層的代運營，目标是有信心把品牌做成億級GMV的品牌。
品牌在籌後在線上營銷依然需要很多幫助，包括獨立站、亞馬遜平台，以及品牌營銷相關的社群運營、郵件營銷、網紅、SEO和廣告投放、以及内容制作等，這些線上領網域我們都非常擅長。
我們做眾籌也是這樣，眾籌實際上就是一個縮小版的全鏈路海外營銷，這些長線内容始終是要去做的，因而我們會長期且連續地創作内容。并且我們會切實落地到銷售層面，綁定在一起，我們是依據 GMV 的表現來調配運力的，所以即便做不起來也能盈利，做起來則盈利更多。當下客戶還是希望切實看到為他們帶來的銷售成果。
鲸犀：從代工廠轉型的眾籌品牌是一個未來趨勢，乙烯會幫他們做什麼？
Andy：是的，現在陸陸續續很多代工廠都會有這樣的想法，真正去落地實施的也越來越多，但還未形成非常大的比例。信息不對稱的情況雖然仍存在，但已經不那麼明顯了，比如東莞與深圳在品牌出海方面存在一定的脫節，但他們的資源現在也相對容易獲取，起碼他們可以通過像我們這樣的服務公司來協助他們，比如說我們可以在兩三年内先幫助他們打好基礎，之後他們再逐步接手，這是比較合适的方式，這種方式可能需要CEO或董事長級别的人要有決心，因為這個事情真正推動起來會涉及到多方面的利益衝突，特别是原有的B端部門可能會跟C端的品牌部門產生矛盾。
我們現在也在做這種事情，幫助一些工貿企業，先在前兩三年穩固基礎，之後他們再逐步搭建。這樣可以避免走彎路，節省時間，因為出海平台有很多坑和知識點，如果不了解，可能會花費大量時間在測試和嘗試上，從而喪失信心，甚至放棄。所以找像我們這樣的有經驗的服務機構來協助會更好。
【三定】之"定戰略"
鲸犀：根據五看的結果和目标制定相應的策略，包括怎麼賣、怎麼投放、怎麼省錢，以及市場進入策略、產品策略、營銷策略、人才策略等，确保企業在跨境出海中能夠穩步前行。當然，最重要的還是出海市場選擇戰略，你們在北美市場做的非常好，還有擴展其他市場嗎？
Andy：北美為主，也做日本、台灣。
像Kickstarter這種全球性的平台，主要客戶群集中在北美，畢竟這是一個針對英文用戶的品牌，大約50%的用戶來自美國，其餘50%則分布在其他前十大發達國家。如德國、英國、澳大利亞、加拿大、日本、新加坡，以及歐洲的法國、意大利和新西蘭等，這些國家基本上構成了眾籌的主力軍。我們主要針對這些懂英文并傾向于在全球性綜合平台上購物的用戶。
不過有些細分市場仍然具有開發價值。比如，在完成Kickstarter之後，我們還會去日本當地進行眾籌，日本市場有其獨特性，我們需要采用不同的打法，針對本土品牌應對，包括文案撰寫、内容呈現方式，也會聯系當地的關鍵意見領袖（KOL）去做背書，同時還會與線下店鋪合作進行產品展示。類似于國内曾經的淘寶眾籌、京東眾籌，現在的小米有品。
台灣市場也很奇怪，雖然地網域較小，但也有幾個地區性的電商平台，我們也會針對台灣市場進行本土化的眾籌策略，包括與當地的電商平台合作。
但是，在澳大利亞、加拿大等英語國家市場，他們是沒有本土的，被Kickstarter覆蓋了，由于物流、支付等方面的國際性，它們沒有地區限制，因此再建立本土眾籌平台的意義不大。國内也是一個很特别的市場，但我們專注于幫助企業出海，國内眾籌我們不做。
鲸犀：我們未來有什麼樣的規劃？
Andy：我們未來規劃很明确，我們計劃在五年内通過投資或聯運的方式，至少與10家億級規模的賣家深度綁定，這些賣家可能是我們投資的項目，也可能是我們聯運幫他賦能。
眾籌是第一步，我們要不斷維持這種狀态，接觸新的合作夥伴，像億級GMV這樣的指标，有可能是3億，也有可能是5億、10億，但是我們都會深入參與并幫他做起來。作為一家出海營銷公司，真正幫助中國的優質企業和產品更好地走出海外。現在我們的合作項目已經有不少能做到億級規模。早些年在擁有投資思維之前，我們利用了行業的紅利期賺快錢，大約在疫情結束前後，我們也堅定了要做長線品牌的目标。
這也是一個成長的過程，我們這些年看到了很多服務品牌的崛起，現在看到了這樣的趨勢，雖然有人感嘆3、4年跨境電商的紅利已經過去了，但我們相信真正的出海品牌爆發還沒有到來，目前百億級别的出海品牌并不多，但我們相信未來肯定會越來越多。
有别于傳統的營銷公司，我們只專注于出海板塊，現在投資也主要投出海領網域，很多投資機構也主要關注出海方向，無論是資本還是大趨勢，都表明出海是一個很好的方向。
作為服務公司，我們不想只靠短期的服務費支撐公司，有一些"走量"的代運營是只靠服務費，這需要不斷地換客戶，不斷地在外面跑市場。我們注重長期主義，想與客戶建立長期合作關系，不追求一次性的收益，更注重幫助客戶共同成長。這樣堅持下去，肯定會有收獲的。
總結
從上述復盤，我們可以系統的看出，對于一家出海服務型公司來說，它所面臨的狀态是非常復雜的，通過【五看】可以發現至少以下三個錨點：1.幹眾籌，數據積累很重要；2.微創新的智能產品是眾籌的趨勢；3.客戶投入5000美金小預算，就能檢驗產品是否适合眾籌。由此，服務商或品牌就可以更好調整自己的戰略。因此，【五看三定】的用法是，五看為謀，三定為略。用戶需要基于【五看】的調研和洞察，制定出海戰略。雷峰網
