今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：戰略目标制定與戰略解碼的十個關注點，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長
來源 | 華夏基石 e 洞察， 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
企業在制定戰略目标以及進行戰略解碼的時候，應當注意哪些問題呢？我們先談幾個基本的觀點。
共識
企業家和高層管理團隊的戰略共識，比企業戰略目标的制定及戰略解碼更為重要，它是企業戰略目标制定和戰略解碼的前提。也就是說，離開企業家的戰略思維，離開企業家和高層領導團隊的戰略共識，不論是戰略績效目标的制定，還是各個團隊的戰略解碼，實質上都是沒有意義的。
可以看到，很多企業也推出了年度的戰略目标，各個部門也對戰略解碼讨論得不亦樂乎，但通常都是不了了之。這是因為，企業家沒有完成戰略性的系統思考，沒有真正從機會導向轉向戰略導向。所以，即使業務部門制定了戰略目标，進行了戰略解碼，如果老板堅持以 " 拍腦袋 " 的方式進行戰略選擇和戰略投入，那麼企業所制定的戰略目标也是很難實現的。
所以，企業戰略目标的制定和戰略解碼的前提就是，企業家要真正從機會導向轉向戰略導向，要真正完成戰略性的系統思考。同時，整個高層領導團隊必須要有戰略共識，必須要把戰略務虛列入經營管理團隊的日程之中。沒有戰略共識，各個高管團隊各管一攤、各自為政，就無法統一于整個企業的戰略目标。在這種情況下，戰略解碼毫無用處。
因此，企業在這個時候應該用上一兩天的時間進行務虛，讓企業家能夠真正完成戰略性的系統思考，使高層領導團隊真正達成戰略共識，然後才能進入所謂的戰略目标的制定和戰略解碼的過程。
在保守經營中制定挑戰性目标
從宏觀經濟的角度，經濟還處于下行期，短期内不可能轉向大好。從整體經營思路上講，企業還是要貫徹保守經營的思維。
但是，在經濟的過冬時期，保守經營并不意味着企業績效目标的保守，績效目标還是要有足夠的挑戰性。所以，我們所講的保守經營是要求企業關注經營現金流、關注資產負債率，要求企業家不能亂投入。但是，這并不意味着我們就不再投入，不再創新，只是在制定明年的戰略績效目标的時候，要着重關注人均效能和組織效能的提升，要把 " 活下去 " 作為最高的戰略。
所以，所謂的保守經營所代表的是，企業家在一些已投入的新業務領網域，還是要做到 " 斷舍離 "，該斷的斷，該舍的舍，該撤出的撤出。但是從另外一個方面看，也依然要創新，要敢于挖掘一切可能性，敢于提出具有挑戰性的績效目标。
戰略績效目标的快速迭代
在制定戰略績效目标的時候，到底是基于已有的資源與能力，還是要有所超越？或者說，企業是基于當下的資源與能力制定目标，還是要突破資源與能力的限制，在制定績效目标的時候，敢于挖掘一切潛能？
我個人認為，這是一個 " 既要……又要…… " 的問題。我們既要基于已有的資源與能力，同時又要突破資源與能力的局限，挖掘一切可能。尤其是在整個經濟的轉型時期，在新興產業、新興商業模式、新興的賽道上，企業還是要有一定的想象力，還是要有創新，要挖掘一切潛能，在快速行動的過程中實現迭代。
戰略目标的動态化調整
戰略目标是既定的還是動态的？是不是年初一旦确定，就要堅定不移，毫不動搖？我認為，在不确定的數字化時代，企業既要錨定目标、堅定目标，同時也要學會 " 先開槍，再瞄準 "，即在動态的過程中做出選擇。
所以，在不确定的時代，目标的制定應當是動态化的，要在行動的過程中動态調整，實現迭代。
加大人才的投入和企業的數字化
企業在保守經營的過程中，既要節省資源，又要基于資源和能力，加大人才的投入和企業的數字化投入。我個人認為，不論企業如何保守經營，在任何時代，在人才和數字化轉型更新方向的投入都是不能節省的。尤其是在制定績效目标的時候，對于這一點要尤其關注。
變革
企業戰略目标的制定過程、執行過程，也是企業轉型更新與變革創新的過程。尤其是現在，作為企業，要進行業務模式的創新、企業成長模式的創新以及產品服務的創新。同時還要進行組織變革，進行公司治理體系的優化。只有通過變革，才能真正推動戰略目标的落地和執行。
戰略工具既重要又不重要
所謂重要，中國企業要老老實實地向西方企業學習。西方企業經過了幾百年的發展，在戰略方面有着非常成熟的戰略理論和戰略的工具、方法，我們要充分地學習和借鑑。比如華為就引進了在 IBM 運行非常成熟的戰略解碼體系—— BLM 系統。其他還包括所謂的平衡積分卡，所謂的戰略地圖法等，都是我們從西方企業搬過來的，成熟的工具、方法。我們要老老實實地、僵化地學習，不能只學皮毛，只學概念，而是要把這種工具、方法，先削足适履地學習和套用。按照華為的說法，就是先僵化，再優化，後固化，再去形成自己特色的過程。
從這一點上看，工具與方法是非常重要的，是首先要熟練掌握，然後是擅長使用，最後，要在這個基礎上實現創新。
當然，從另一方面看，所謂的工具方法又不是那麼重要的。因為我們不能只是生搬硬套，而是要回歸到戰略的組織能力建設、戰略的執行能力建設，這才是最重要的。
從連續性的戰略思維真正轉向生态
現在，我們所面臨的依然是一個競争的環境，雖然我們談生态戰略理念的時候，還在強調種類競争。所謂的種類競争，就意味着内卷，意味着同質化，這是一種存量範圍内的博弈。但是未來，我們要有創新戰略思維，要從連續性的戰略思維真正轉向生态化的戰略思維。
達爾文提出的企業競争的三個層次，第一是種内競争，是基于存量，基于你死我活，基于優勝劣汰的競争；第二是種間競争，就是企業選擇不同的生态定位，通過長板，通過互補，通過生态合作找到自己獨特的生存空間，走向差異化；第三是所謂的環境競争，就是企業能夠快速适應環境，培育出适應環境的獨特的核心專長與技能。
中國企業就是要從聚焦于種内競争、存量競争、同質化競争走向真正互補的生态定位。同時，要培育适應環境的核心專長與技能。
從連續性的戰略思維真正轉向生态
企業從戰略目标的制定到戰略解碼，再到最終的戰略執行，高管團隊的領導力與能打勝仗的幹部隊伍建設是貫穿始終的核心。尤其是在數字化和生态戰略下，高管要進行年齡結構的調整、知識結構的調整、能力的更新。高管對未來的戰略要進行認知與思維革命，打造适應數字化時代和轉向高質量發展時代的新的領導力，才能真正推動企業戰略目标的實現。各級領導幹部要理解戰略，要躬身入局戰略，真正圍繞企業的戰略，實現有力地執行。所以，打造高管團隊，抓幹部隊伍建設是整個戰略目标執行與落地的關鍵。
信心和信念
我們說，信心和活下去的信念是戰略目标制定和戰略解碼的前提。在經濟的嚴冬時期，中國經濟能不能持續發展，關鍵在于我們對未來有多少信心。我們雖然不得不面臨嚴冬的到來，但是，要想激活人才、凝聚人心和鼓舞士氣，就要始終對未來充滿信念和信心。（本文完）
