今天小編分享的遊戲經驗：公司年入超200億，CEO：幸好我們第一款遊戲暴死了，歡迎閱讀。
大佬的創業建議，句句扎心。
譯 / 王丹
" 現在做遊戲成功賺到錢的幾率很低，結果很可能是你根本賺不到錢。"
前不久，Supercell CEO Ilkka Paananen 參加了風投公司 a16z 的對談活動。面對台下一眾準備組團隊做遊戲的初創者，這位管理着年營收 28 億歐元（折合人民币約 225 億元）公司的 CEO，回顧了 15 年前 Supercell 的創業故事，并結合時下行業生态給大家提供了不少建議。
聽過 Ilkka 的介紹後，我總覺得 Supercell 很反直覺。
盡管他們如今已是全球最知名的移動遊戲廠商之一，但剛起步時，Supercell 其實栽了一大跤：首秀產品上線不到 2 個月，數據暴死，Ilkka 不得不在董事會上告訴投資人，他們投錢做的遊戲要被砍了。但正是那次失敗，逼迫他們轉型去做移動遊戲，才有了今天的 Supercell。事後談起首秀暴死，Ilkka 覺得這是件極其幸運的事，并表示公司願意擁抱失敗。
另外，在成立之初，Ilkka 和其他創始人還給 Supercell 設定了一個相當颠倒的組織結構：做什麼遊戲，不由 CEO 和領導班子說了算，而是遊戲開發和運營團隊說了算，連 CEO 本人都不能幹涉。時至今日，Ilkka 仍覺得這套理念是對的，并表示這是 Supercell 的核心文化。
至于給當下初創者的建議，Ilkka 說了很多扎心的話。
比如競争變激烈了，Supercell 當初很幸運地抓住了移動遊戲的風口機會，但 Ilkka 覺得現在類似的機會非常少；他還表示，抄熱賣遊戲，在所謂「已驗證的玩法」上做微創新，看似穩妥、風險低，實則很難成功；他本人不看好在提案裡談被收購計劃的初創者，因為如今做遊戲成功賺到錢的幾率很低，如果有人要創業做遊戲，Ilkka 覺得其激情應該源于 " 做一件偉大的事 "，而非只是為了賺錢。
他的話看上去有些勸退，但我覺得 Ilkka 或許不是想讓初創者知難而退，而是知難而進。
以下為對談内容編譯：
Ilkka 和 a16z 合夥人 Doug McCracken
Doug：過去這些年裡，Supercell 的公司文化，有哪些地方是從未改變的？
Ilkka：聊文化的話，我覺得需要先講講當初為什麼創辦 Supercell，因為我們最初的信念，至今仍在文化中占據相當重要的地位。
差不多在 15 年前，我和另外五位聯合創始人一起創立了這家公司。當時我們每個人都已在業内打拼了大概十年，所以 Supercell 并不算是我們待過的首家遊戲公司。
當時，大多數遊戲公司有相當明顯的、自上而下的金字塔等級制度—— CEO 或管理層會最終決定公司要做什麼樣的遊戲。我之前在的公司，包括我自己以前創辦和運營的公司，也是這個樣子。但我花了很多年才意識到，這個模式背後存在一個本質問題，它建立在一個錯誤的假設之上：即 CEO 或管理層手握一顆「魔法水晶球」，他們能精準了解到玩家想要什麼。
後來我在前司經歷了一段頓悟的過程。盡管我設立了各種精細的流程，公司也确實發布了一些不錯的遊戲，但那些真正成功的遊戲，幾乎都不是從正式流程裡跑出來的。那一刻我意識到，公司能成功，并不是因為領導設立了什麼流程，恰巧是流程之外做出來的東西足夠成功。
所以我有了一個念頭：如果我們創立一家完全相反的遊戲公司，會怎樣？一個完全「倒過來」的組織結構——不是 CEO 和領導團隊擁有願景，而是遊戲開發團隊自己擁有遊戲的願景，并且可以完全自主地決定他們要做什麼樣的遊戲。
翻轉金字塔結構
這也引出了另一個想法：我們可以把每一個獨立的遊戲開發團隊看作一個獨立的小組織。有創始人提出：" 我們可以把他們稱作 Cells（細胞）"，這就是 Supercell 的來源。
而這套理念，直到今天仍是 Supercell 的核心文化之一。我們相信，無論是新遊戲團隊還是正在運營中的遊戲團隊，他們都必須百分之百地掌控自己在做的事情，不能有任何外部幹擾——哪怕是我本人，也不能幹涉。
除此之外，還有一個不變的點事，我們始終會設定非常大膽的目标。我們常說 " 要孤注一擲（Shoot For the Moon）"，盡管我們知道，大多數情況下會失敗。但正是因為我們願意冒這種風險，才成就了 Supercell。我們擁抱失敗，因為那是邁向創新的必經之路。
Doug：你曾提到，自己早期犯了一個錯誤：沒有早點把文化理念寫下來。為什麼「把文化寫下來」這麼重要？
Ilkka：我們早期最大的問題之一是，我們花了很多時間談論文化，卻從來沒有真正把它寫下來。我太忙了，其他創始人可能也一樣。最後我們拖了兩年才動手。
我們寫下文化的契機是，當時我們認為責任是我們公司的核心價值觀之一，但某次會議上我們讨論責任到底意味着什麼時，才發現每個人對它有着完全不同的理解。這對我們來說是個警鍾，這下大家終于意識到，必須把這些價值觀用文字表達清楚。
我并不是想勸大家去寫個十頁、甚至一百頁的文檔，其實就算是寫一頁紙，或者做不到 10 張的簡報幻燈片也行。關鍵是，當你動手去寫時，你會被迫把這些價值觀講清楚，也能促進團隊内部對齊共識。
Doug：你經常說 " 最好的團隊才能做出最好的遊戲 "。在 Supercell 創立的早期，你是怎麼找到那些「最好的人」來組建這些團隊的？
Ilkka：就像我前面說的，我們六個聯合創始人各自都在遊戲行業打拼了 10 年左右，所以我們認識很多人。我還記得當時我們會開會讨論，我們合作過的最優秀的人是誰？Supercell 最初的 20 到 30 位成員，就是這麼招進來的。
可點擊查看大圖。2010 年，Supercell 在一個 30 平米的辦公室裡起步，這裡最開始有 6 張桌子，1 台咖啡機。後來有 15 人都擠在這間辦公室裡。
不過，我後來意識到這種方式也有問題。如果你只從自己的社交圈招人，也就是你喜歡的、和你相似的人，很容易形成一個回音室效應（Echo Chamber）——所有人都太相似了。我們用了很多年才明白多樣性的價值：不同背景、觀點的人能帶來完全不同的視角。所以我建議大家有時候要跳出自己的圈子，去找那些和你不一樣的人。
Doug：Supercell 早期其實做的是網頁遊戲，後來你們決定轉向平板，最終轉向移動端。當時為什麼突然轉向？
Ilkka：那次轉向是個非常正确的決定。但我想再強調一次，我常常說運氣的重要性，這就是一個完美的例子。
我們真的非常幸運，Supercell 在 Facebook 上的首款遊戲徹底失敗，所以我們轉向了。如果它當時是款成功遊戲，今天的 Supercell 可能根本不存在。那次失敗迫使我們重新審視，回到起點，認真思考：好吧，很明顯這行不通，我們必須換種做法。
當時我們把那款遊戲上線到 Facebook，差不多兩個月内就發現，糟了，核心數據開始下滑了。我記得大概是 8 月底或 9 月初吧，我們明白這遊戲沒戲了。
想象一下，在董事會上，你要面對投資人做報告，他們剛在三個月前給你投了錢，并對產品充滿信心，你卻不得不說：" 我有兩個消息：第一，你們投錢做的遊戲要被砍了，它走不通；第二，我們還發現 Facebook 這個平台根本不适合 Supercell，所以我們要按重置鍵，徹底推倒重來。但是，我們有個新想法，公司產品轉向上線平板設備。"
那會兒大家剛好陸續接觸到 iPad，在那年這是相當新奇的設備了。我們很快就愛上了 iPad，同時意識到這個設備上并沒有多少真正優秀的遊戲，社交類遊戲尤其少。大多數遊戲基本上就是從桌面端移植過來的。
而我們希望在 iPad 上打造真正「社交化」的體驗。比如在《卡通農場》裡，我們引入了交易機制，之後還有鄰裡功能等等，這是我們當時的思路。
當然，我們在時機上也非常幸運，那會兒剛好是轉型做移動端 F2P 遊戲的最佳時機，這個領網域競争者非常少。2011 年，我們甚至需要向人們證明 F2P 遊戲也是真正的遊戲。我記得我在 GDC 上展示了第一版《部落衝突》，很多從業者玩完後問我：" 我不明白，為什麼會有人玩這個？它都不像個遊戲。" 當時 F2P 遊戲和傳統遊戲開發的理念差距極大。
但我們把《部落衝突》拿給玩家試玩時，他們非常興奮，這也讓我們有了繼續下去的信心。
Doug：在今年 2 月的 BLOG中，你提到公司最終決定擴大運營遊戲團隊的規模，我想借着這個點繼續讨論一下，新遊戲團隊和運營遊戲團隊之間的區别。你可以講講這兩類團隊分别需要哪些技能嗎？
Ilkka：在新遊戲這邊，我們現在有個說法是：把每個新遊戲看作「創業公司」。創業公司最需要的，就是一群優秀的「創業者」。
我見過最厲害的創業者或聯合創始人，他們有一個共同特質：在資源極其有限的情況下，他們仍能創造奇迹。他們就像會魔法一樣，明明資源匮乏，東西卻依然能做出來。
所以我們在新遊戲團隊中找的就是這樣的人：極其有野心，且能在極低成功概率，比如只有 1/10 成功率，甚至 1/20 成功率，他能在這種情況下仍充滿動力。他得有那種 " 在座所有人都會失敗，但我不會 " 的氣場。即使所有事實都在說你不可能成功，你依然相信自己會成功。某種程度上講，你得有點瘋，才能從事這種類型的項目。
而運營遊戲團隊，他們雖然同樣需要野心，但更重要的是「以用戶為中心」，必須深入理解玩家。在新遊戲階段，可參考的數據很少，團隊更多靠的是直覺。但在已上線的遊戲中，數據和洞察力的作用就更大了。你必須能從數據中獲取信息，盡管你還是要有些直覺，但做決策時你得更多替玩家考慮。
另外，我們運營遊戲的團隊規模更大，所需技能也更多樣。除了程式、美術、設計這些傳統的遊戲開發能力，他們還需要分析、貨币化、遊戲運營等方面的專家。這些團隊的運作更像是個完整的、正在進行規模化擴張的公司。
Doug：Supercell 被稱為「遊戲殺手」，因為你們只發布了極少數的遊戲，很多項目被公開砍掉了。你們怎麼判斷一款遊戲該不該上線？
在 2023 年的年度 BLOG 中，Ilkka 表示公司推出了 5 個爆款，同時砍掉了 30 多個遊戲。
Ilkka：這是個好問題，也是我們現在公司内部會深度探讨的内容。以前 Supercell 判斷遊戲能不能上線，說簡單可能不太合适，但至少我覺得可以說是比較直接的。
我們曾有一個非常明确的标準，比如 30 日留存必須在大規模測試中高于 20%。我們一直非常相信，也至今仍然相信，早期最重要的關注點是留存率和用戶粘性這些指标。如果這些指标表現好，說明玩家是真的喜歡并在意這款遊戲。
至于變現，它并不是那麼重要，因為時間一長，團隊總能摸索出合适的變現方式。
但後來通過《爆裂小隊》，我們發現，想要預測，或者說從小樣本數據外推演大規模數據，是極其困難的。《爆裂小隊》之前的封閉測試，參與玩家超過十萬，我們覺得自己對核心指标和數據已經有了清晰了解。但後來玩家增長到數千萬時，數據發生了變化，核心玩家群體也變了。
Doug：鑑于你們的經驗，在如今這個競争極其激烈的市場裡，要發布一款新遊戲、應用或產品，你有什麼技巧和建議嗎？
Ilkka：如果我是當下的創業者，我會避免去看暢銷榜，選一款熱門遊戲說 " 我們要做一個更好的版本 "。這會非常困難。
創辦 Supercell 時，我們很幸運，當時較火的農場遊戲沒有移動端版本，但在 Facebook 上成績相當不錯。這給了我們靈感——如果農場遊戲在 Facebook 上能火，為什麼在移動端不行？況且當時 iPad 上的農場遊戲都不怎麼樣。如果你能上線一個比當時 iPad 農場遊戲體驗好 100 倍的產品，自然能吸引到用戶。
但現在這種機會少了很多。可能有人覺得《Monopoly Go》《Candy Crush Saga》看起來很簡單，誰都能做，但其實這些遊戲很難復刻，你想做出同樣高質量的體驗，是極難的。
我還發現很多人有個認知誤區，他們心存幻想，覺得自己能穩妥保險、低風險地做出產品，在一個已驗證的玩法之上，添加點創新，以為這樣能成功。就結果來看，其實大多數這樣的嘗試都行不通，當然也有極少數例外，但總的來說，這并不是一個能穩妥成功的路子。
所以我的建議是：大膽點，做一些前所未有的東西。
Doug：你當年主導了 Supercell 所有融資，你自己也是投資人，Supercell 也會投資其他公司。如果有創業者想要出提案來争取融資，你有什麼建議？
Ilkka：我首先會建議大家談自己的夢想和野心。
有人曾給我一個非常棒的建議：當你為公司設定願景時，先設定一個最大膽的目标，然後把它乘以 10，不斷放大，直到你覺得這目标幾乎不可能實現。
Supercell 的願景是「做出被人永遠記住的遊戲」。我們以任天堂為标杆，談《塞爾達》和《馬裡奧》，希望能達到那個級别。即使現在我們還差得遠，但那就是我們的北極星。
Supercell 這個願景很特别。因為那些年的休閒遊戲，很多都是剛上線時衝上熱賣榜單，但幾個月後就沒人記得了，所以當時也有人将這類遊戲稱為零食娛樂（Snack Entertainment）。我們想要改變現狀，做出人們能玩很多年的遊戲。
站在今天來看，這個願景已經不新穎了，因為所有人都想做長線運營遊戲。講當時的情況，主要是想告訴大家，你想要在這個時代創業起步的話，也需要找到一個能真正打動人的大願景，要有很大的野心。
再一個是團隊。你需要在提案中講清楚，為什麼你們是最适合實現這個願景的人？在初創階段，非常詳細的計劃方案其實價值不大，因為優秀的投資人都知道，計劃後面是會變的，真正有價值、不會變，且決定初創公司下限水平的，是團隊。所以如果你能找到任何證據，說明你們是個出色的團隊，一定要寫在提案中。
所以我覺得最關鍵的是兩點：一是超有野心的願景，二是卓越團隊的佐證。
Doug：有什麼東西，是你覺得在提案時絕對不應該做的？
Ilkka：我談下個人想法，不一定所有投資人都這樣想。我特别不喜歡初創者在提案中談「退出策略（Exit Strategy）」。如果你在創辦公司時就想着怎麼賣掉它，我會完全提不起興趣。有些人甚至會在提案裡列出 " 公司的五個潛在買家 "，這種我就更沒興趣了。
我覺得這個世界需要新的、偉大的獨立公司，而不是為了被收購而存在的公司。如果創始人只是為了賺錢而創業做遊戲，我會覺得這是一個完全錯誤的動機。因為現在做遊戲成功賺到錢的幾率很低，結果很可能是你根本賺不到錢。遊戲公司初創者的激情應該是，你想做一件偉大的事，為用戶、為客戶、為玩家創造價值。
Doug：你覺得現在有哪些趨勢值得關注？哪些領網域可能孕育出下一波機會？
Ilkka：我們每個人口袋裡都有一台聯網的遊戲設備：手機。我覺得在移動端社交遊戲方面，未來肯定還有大量可拓展的空間。人們之間的互動方式、一起玩的方式，還有很多可以突破的地方。
另一個顯而易見的領網域是 AI。AI 如何輔助小團隊做更大型的產品？AI 又會啟發出什麼全新玩法？這很令人興奮。
現在遊戲的概念本身也變得比較模糊了。我們可以觀察人們為什麼喜歡用 TikTok，是否可以将它的社交特性，與 IP、遊戲相結合，再加上 AI 生成，來產出全新形态的娛樂内容？我覺得這是值得探索的。
Doug：你覺得AI會如何影響 Supercell 和整個行業生态？
Ilkka：我們主要從兩個角度探讨 AI：一是提升現有小團隊效率，二是啟發全新的遊戲玩法。
理論上講，AI 應該是 Supercell 的好朋友。我們一直推崇小團隊，雖然現在我們的運營遊戲團隊會稍微大一些，介于 60 到 100 人之間，但比起那些動辄用 500、600 人做運營的同行競對，我們的團隊規模還是小很多的。新遊戲團隊更不用說，依然是小規模的。AI 顯然能幫助小團隊在各種環節做更多的事，這是一個好趨勢。
但我覺得更令人興奮的點是，AI 能不能激發出全新的玩法？我們目前有很多原型在嘗試，估計其他公司也一樣。但目前大家好像還沒摸索出真正驚豔的玩法，但我想未來一定會有人做出來。如果今天有人創業，我覺得有個非常好的方向就是，嘗試一個「AI-first」的遊戲公司。
我們不希望未來被這種公司淘汰、颠覆。所以我們現在也在主動探索，甚至可能會不惜「自我颠覆」。
遊戲葡萄編譯整理
原視頻鏈接：
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