今天小編分享的财經經驗：拆解信用卡中心的“獨立”與“回歸”，歡迎閱讀。
作 者丨李覽青 吳霜
從股份行到國有大行，信用卡中心與分行的融合還在加速推進。
近期，21 世紀經濟報道記者了解到，交行總行早前已将 " 信用卡屬地經營 " 列為今年 " 五個重點改革部署 " 之一。
長期以來信用卡中心與分行的信用卡相關業務存在部分重合，但在近年來已開始探索雙方并行發展。如今，在信用卡行業大分化的背景下，信用卡業務 " 回歸分行 " 趨勢愈加顯著。
公開信息顯示，在交行之外，目前已有光大銀行、華夏銀行、平安銀行等開啟轉型，多家銀行将 " 分行拓客占比 " 納入信用卡業務考核指标。
不僅如此，部分銀行信用卡相關業務部門開始出清，包括撤銷信用卡部和關閉區網域分中心。例如，去年 10 月末，上海農商行發布董事會決議公告顯示，在零售條線組織架構的調整中，直接撤銷了 " 信用卡部 "。另外，國家金融監督管理總局信息顯示，2023 年 12 月、2024 年 3 月，華夏銀行信用卡中心廣州分中心、天津分中心先後獲批終止營業。
作為分行級别的專營機構，信用卡中心的發展脈絡與信用卡行業的興衰息息相關。在 " 跑馬圈地 " 的快速發展時代，信用卡中心紛紛成立，但當潮水退去，兼具支付工具、消費信貸產品兩重職能的信用卡，也将回歸小額、剛需消費本源。
信用卡業務回歸分行
信用卡業務的機制體制改革，是近幾年商業銀行的主旋律。
去年以來，平安銀行全面啟動組織架構調整，不僅裁撤了所有事業部，而且将信用卡中心撤并劃入其他一級部門。
近期連續關停信用卡中心分中心的華夏銀行，也對外表示分中心終止營業是經營機制改革的需要，将由法人持牌對外營業變更為屬地分行管理。
在今年的中期業績發布會上，光大銀行透露，在今年上半年啟動了信用卡機制體制改革，尤其是推動 " 回歸消費本源 "" 回歸分行 " 的 " 兩個回歸 "，加快經營轉型與結構調整。
中信銀行則在今年中期業績發布會上明确提及了 " 分行渠道獲客占比 " 這一指标。據中信銀行方面透露，截至 6 月末，該行從分行渠道獲客的信用卡占比已經達到 41.2%，比去年年底提高 7.7 個百分點，比 2019 年提高 36.5 個百分點。" 分行渠道獲客能有效防範欺詐風險，資產質量好于外拓。" 中信銀行方面表示。
而據記者不完全整理，交行是目前對外公開其信用卡屬地經營管理改革進展的第一家國有大行。據記者了解，該行的信用卡改革将從兩個方面展開：一方面，交行省直分行成立信用卡部單獨一級部門，來統籌經營和管理數據；另一方面，屬地分中心的業務和人員陸續劃轉至分行，由分行承接信用卡分中心的業務和隊伍，實現 " 雙線管理 "。在改革後，交行信用卡原有的 " 集中經營 + 垂直管理 " 模式将轉變為 " 集中經營 + 屬地經營 + 矩陣式管理 "。
薛定谔的 " 獨立 "
如果探究信用卡業務 " 回歸 " 的原因，首先需要回顧信用卡獨立 " 出走 " 的背景。
自 2002、2003 年起，工商銀行、平安銀行、中信銀行、招商銀行相繼成立信用卡中心後，我國信用卡行業的發展已逾 20 年。最初各行信用卡中心的成立，是借記卡發展逐漸飽和後，全面發展信用卡業務的需要，大多采取準事業部制的管理模式。
直到 2012 年原銀監會發布實施《中資商業銀行專營機構監管指引》，允許商業銀行針對某一特定領網域業務單獨設立領網域金融許可證的專營機構，各行信用卡中心更新為二級法人，實現獨立運作。
2015 年，信用卡專營部門的發展達到頂峰。2015 年 5 月，銀監會發布的《中國銀行業監督管理委員會 2014 年報》提出，将推動銀行業務管理框架改革，探索部分業務板塊和條線子公司制改革。
作為獨立較早的業務部門之一，信用卡中心被視為最早可能實施公司制改革的業務部門。當時，中信銀行率先宣告啟動信用卡業務公司化改制，發布公告稱将設立中信信用卡公司。如這一設想成功實現，這将會是首個成立信用卡子公司的銀行。此後，民生銀行、光大銀行也相繼發布公告，稱欲拆分信用卡業務并成立子公司。
然而，上述銀行設立信用卡子公司最終不了了之。
資深信用卡觀察人士董峥向記者回憶，在 2015、2016 年前後，就曾爆發過一次對信用卡子公司改制的行業讨論，當時争論的焦點就是 " 信用卡業務是否具備脫離于分支行管理體系獨立運營的能力 "。
" 真正的獨立非常困難。" 董峥告訴記者，長期以來，信用卡中心與分行在部分零售業務層面存在重合，在人員成本、物資成本、資金成本等層面，很難脫離分支行獨立運作，此外還存在屬地管理、資源分配、績效考核、風險管理等多重矛盾。
此外，記者從業内了解到，當時部分信用卡中心在風險隔離機制方面也存在争議，雖然已進行獨立核算，但部分資金還按照内部資金轉移定價（FTP）價格從總行拆借資金，難以達到 " 人、财、物權 " 的真正獨立。
融合發展提速
雖然信用卡中心回歸分行是從近兩年開始的，但在互聯網金融的衝擊下，行業從 2018 年開始就已經透出涼意。
有股份行信用卡中心負責人告訴記者，從 2018 年開始該行調整了業務計劃，包含發卡計劃、貸款增長計劃在内的業務目标都縮減了 1/3。
據央行披露數據，2018 年到 2021 年末，全國信用卡數量增幅逐漸放緩，到 2022 年開始出現下降。截至今年一季度末，全國信用卡和借貸合一卡 7.6 億張，較去年年末減少約 700 萬張。而在受到疫情衝擊的 2022 年二季度末，全國共開立信用卡和借貸合一卡 8.07 億張，這意味着在六個季度的持續減少後，信用卡和借貸合一卡數量已減少了 4700 萬張。
進入存量時代的信用卡中心不得不加速融合發展。
21 世紀經濟報道記者了解到，有多家銀行在 2020 年開始率先試點屬地化經營，突破現有的模式獲客，将信用卡業務與其他零售業務相融合。
對于不同機構，信用卡回歸分行的機制有所不同。一位股份制銀行上海分行個貸業務經理告訴記者，她需要與卡中心同事共同前往機場等消費場景開卡，但其所負責的開卡工作僅聚焦機場高端用戶，而卡中心的營銷是類 " 掃街 " 的模式。
另一位股份行網點經理則表示，他僅需要在網點辦理零售相關業務時，向客戶介紹信用卡服務，以達到綜合金融服務拓展的目标。
信用卡近期最顯著的趨勢是線下營銷模式的變化。
中信銀行在今年的中期業績會上提到一個數據：" 傳統陌拜獲客占比下降到不足 20%"。
所謂陌拜，就是在商場、專業市場、寫字樓等地進行 " 掃街 " 或直接拜訪。一位曾就職于股份行信用卡中心的基層人員告訴記者，他在 2019 年就離開了信用卡銷售崗位，因為 " 通過上寫字樓找人辦卡 " 的模式已經很困難了。
董峥在 1999 年入職某國有大行做信用卡業務，次年在内地首個推出 " 擺攤 " 營銷模式，以創造營銷場景，實現寫字樓客戶的精準營銷。他坦言，到 2016 年後這種直銷場景幾乎不復存在了，到 2018 年每個人已經可以實現在線上随時随地開卡了。
回歸的優勢
整體而言，回歸分行的優勢有兩方面。一方面，從服務客戶的角度來看，通過分支機構，可以更加全面的了解客戶的需求，方便提供有針對性的產品和服務。一位國有行信用卡人士坦言，信用卡中心直接經營确實會導致客戶很多其他的零售業務訴求不能完全被滿足，通過與分支行的合作，可以大大提升客戶體驗。一位試點銀行的工作人員告訴記者，目前他們銀行個人信貸比較多的支行會有一位信用卡部的同事直接駐扎，而且并未給分行原有同事帶來過大的工作量提升。
另一方面，" 屬地化經營 " 還部分解決了另一個問題——風險管理。近些年，信用卡發卡規模下降的同時，資產質量也在不斷惡化，不良率飙升。半年報顯示，披露了信用卡不良率的 16 家銀行中 13 家不良率較上年末有所上升。
實際上，通過屬地化經營，信用卡中心獲取的客戶質量會大幅提升。
上述國有行信用卡人士對記者表示，屬地化經營打破了信用卡部門和地方分支行的數據隔離，可以更加全面的了解客戶信息，比如工作企業、收入情況等，為信用卡審批提供更多參考維度。從目前的試點情況來看，效果顯著。
也有受訪者稱，屬地化經營也有降本增效的考量。
多位采訪對象向記者表示，信用卡行業的大分化在所難免，部分中小機構 " 撤退 " 是大勢所趨。
當分中心業務向分行轉移，信用卡中心的職能将聚焦于產品中心與管理中心，實現對銀行零售主業的 " 反哺 "。
不過值得一提的是，未來承擔更多管理、決策職能的信用卡中心，更需要關注產品的差異化與屬地化發展。
董峥告訴記者，在信用卡回歸分行後，很多機構專注于豐富高端信用卡產品權益，導致普通消費者的剛性消費需求沒有被滿足。" 現在多的是‘高大上’的權益，缺少‘接地氣’的服務。" 董峥表示，消費者都聚焦于小額、剛需消費，信用卡的本質始終是服務消費場景的支付工具。
記者注意到，從去年以來的電商購物節中，信用卡分期已逐漸成為各家銀行消費信貸發力的重點，特别是免息分期與聯名信用卡權益上作出諸多舉措。一方面機構加強與互聯網渠道的合作，拓展獲客新增通道；另一方面，通過切入線下家裝等大額消費場景，實現業務拓展，激發消費潛力。
