今天小編分享的汽車經驗：汽車商業的範式轉移，歡迎閱讀。
文｜江小花
2023 年，中國汽車產銷規模首次達到了 3000 萬輛，然而對這個突破，絕大多數車企的體驗是痛苦的。
我們經常開的一句玩笑是，不管是賣三百萬的，還是賣三十萬的，或者是賣三萬的，都是一副不窮盡心力就活不下去的緊張模樣。
這當然是這個時代的題中之義。汽車產業在艱難的 2023 年以戰戰兢兢的姿态站在年度景氣行業的行列，像一個突然在選美比賽中被宣布奪魁的灰姑娘，在聚光燈下緊緊的攥着衣角。
產業緊張的原因有很多。最被經常提及的是不确定性。比如，不确定電動車後續的發展節奏，也不确定電池產業的變革周期；比如不确定智能化系統的邊界，也不确定新玩家帶來的衝擊規模。
當然，最終極的不确定是產業變革會不會殺死巨頭，被殺死的又會不會是自己。
對不确定的糾結變成了產業的心魔，很多企業對改變的态度顯得過于積極，形成了看上去熱鬧，但損耗巨大，效果有限，甚至有階段性反效果的創新強迫症，事無巨細的創新衝動，把很多體系嚴整、文化成型的企業的員工這層弄得一面焦頭爛額，一面無所适從。于是心魔反過來成了企業最大的不确定。
但不确定真的是產業痛苦的根源嗎？
似乎也不是。不确定只是人痛苦的根源。
我當然無法準确回答這些不确定的結果，事實上汽車的智能電氣化變革進程充斥着各種我們完全難以逆料的變數。
比如，重慶發現了超級規模的頁岩油氣田，大到王傳福都不得不在比亞迪科技日的發言中加上了一段，即便找到了大油田，也不應該因此而重新審視新能源化的戰略。能源戰略的不确定，當然就會左右產業政策的不确定，而你不得不正視，它具有一定的偶然性，無論從政治外交層面，還是資源層面。
智能化更是變數頗多，比如未來的個人智能終端的硬體載體之争；從 L3 往上，每進步一點都要面對法律、标準、一體化的智慧交通、激進的智駕用戶的保護與責任界定等等復雜問題的拷問，政策博弈、進退實在正常，跟我大 A 一樣，如日本，印度那樣的單邊上漲不存在的，能波段向上就是最好的市場。
產業長時間停留在高級智能輔助駕駛，而始終無法擺脫無人駕駛預期的狀态是可預計的。
然而這些不确定并不是造成產業痛苦的直接原因。盡管很多企業都習慣性地把消除痛苦的希望，放在對不确定的确認上。
這是危險的。作為新勢力代表的蔚來汽車，在年初就作出了對過去的一些反思。最有意思的一點是，蔚來進行了對長期主義的反思，李斌認為，蔚來對智能電氣化終局的大多數判斷都是準确的，但有些基于準确判斷而進行的前瞻投入，給企業的現實發展帶來了過大的壓力。
而很多企業也是快馬加鞭的拼出了自己的電動車，很多企業内部甚至認為，沒有及時的造出電動車，就是自己處于被動的主要原因，對電動車抱着 " 到 21 世紀就好了 " 的樸素憧憬。而事實上，很多企業的大危機，都在推出了第一款電動車之後到來。
給產業帶來痛苦的不是對未來的不确定，而是現實的汽車商業出現了明顯的範式轉移。
全球化從未如此要命
中國車企從來都是具有全球化視野的。吉利、奇瑞、長安、長城這些企業都在創始之初，就對企業做出了全球化的發展設定。
但直至今日，多數企業的全球化水平還不高。而在全球化受到巨大挑戰的今天，中國汽車的全球化卻成為中國車企必須突破的新的商業範式。
全球化的水平跟簡單的出口量是有很大差别的。論出口規模，2023 年，中國汽車的數據已經超越了日本。但全球化水平跟日本、德國、美國還相去甚遠。零部件是中國汽車全球化部分中走得比較快的，但也受到了國際政治的幹擾。比如福特和寧德時代在美國建廠的項目落空就是最典型的例證。
汽車的全球化，不是簡單地進出口。是否具有全球市場本地化發展的能力，在全球範圍按照自身企業優勢建立如豐田那樣極致供應鏈的能力，相對無障礙地在全球市場實現銷售的能力，是一套綜合的考量标準。
比如在互聯網屆，就有很多投資專家質疑過中國互聯網大廠的市值過高，意思就是中國的互聯網企業不具備美國企業那樣順暢的全球化通道。
這在汽車界會更加明顯。北美、歐盟、北非、日韓，中國車企在短期内實現規模化突破幾乎沒有可能。全球化程度最高的中國車企吉利，旗下的極氪品牌，在相對最開放的歐洲，也是剛剛拉開發展架勢，就收到了 " 監管函 "。
但全球化這一步必須跨出去。就像去年電動車百人會上安聰慧說的那樣，有本事的，就得卷到外面去。
2023 年，确實很多車企，甚至包括一些合資品牌，都卷到外面去了。但是對于大多數企業來說，現在的出口只是在國内煎熬掙扎之餘，到國外市場去回一點血。距離產業拓展級别的企業全球化還有很大差距。即便是目前出口量最大的奇瑞也是如此。更有趣的是還有一些新品牌在國内完全不行，就靠往外捯饬點車撐着資金鏈。
而全球化在生產、技術、研發、銷售的一條龍能力，也只是一部分而已。比如法務，各地政府關系等在全球化企業中的分量不是一般地重，而中國車企在這些方面顯然有欠缺，尤其是一些我們去了的市場政府如今有流氓化趨勢。
想象了一下，一家中國車企的 CEO 像 TikTok 的周受資那樣被質詢的場景，那畫面太美我有點不敢看。所以，必須要走出去的車企的法務部們，不妨在全球化上多做些功課，老盯着幾個自媒體狠三狠四的沒啥意思。
為什麼現在全球化顯得尤為重要？
因為現在的中國汽車產業是以一個彎道超車者的姿态出現，和以前躲在國際大廠們默契讓出的中國十萬元以下市場的局面大不相同。汽車產業的核心從來都是成本，而成本的降低，無論是油車還是電車時代，都是規模。沒有規模談不上平等競争，而沒有全球化就沒有規模。
這就是前幾天長安集團董事長朱華榮說，即便在國内做到第一第二，也未必就能活得下去的原因。
并且，如今中國汽車市場面對的真正困境是產能過剩和消費不振。我們可以對照兩個場景。
一個是手機智能化。它帶來的不是整體手機產業利潤的下降，而是智能化手機企業的大發展和傳統手機企業的沒落；另一個是中國家電，在世紀之初的價格戰，其根本原因是產能巨幅過剩，結果就是產業利潤急劇下降。
汽車目前的痛苦顯然更類似于後者，只不過前者也在同步進行中。
家電最終是依靠產能的優化和大規模出口緩解的。汽車最理想的方式當然也是打出去。如果這一輪的痛苦不能推動優秀企業全球化，那麼肉眼可見的產業悲劇就無可避免。
簡單想想就明白，那些在網上被說得半截入土的國際車企，去年的全球财報都是何其亮眼。經歷了史上最心滿意足的上海車展之後，中國車企如果打不出去，而是困在中國市場一直卷下去，那在企業層面跟全球汽車巨頭們的差距，會縮小嗎？
這裡說幾句華為吧。其實，華為是最具有全球化基礎的制造業企業。如果不是被強行打斷了全球化的翅膀，在這一輪的汽車智能化的產業轉型中，機會是很大的。
但如今，華為是最艱難的中國汽車產業玩家。最直接的原因就是華為汽車短期内沒有全球化的機會。這也是華為内部出現明顯的造車與不造車的兩種意見，而任正非至今無法真正決斷的原因。
比如，華為如果可以跟寶馬、大眾建立智能系統供應商的關系，那麼不僅早就籤署了肯定不造車的協定，并且什麼界都不會有，華為店裡也不會賣車，更不會有據說今年要鋪 800 家的華為智選車大賣場。
在無法全球化的背景下，華為依托中國市場和國内車企合作夥伴，走 B 端路線，确實肉眼可見的難。
一方面，出于對利潤的需求，華為必須盡可能擴大智能體系的範疇，比如現在已經把底盤納入了智能體系。而現在整套華為智能體系的内涵，是遠超出大多數企業願意接受的規模的。這就注定了大企業選擇華為多數會有一些受迫性。
另一方面，車企既然要全球化，選擇華為的風險也比較大。比如很可能不得不在國外市場選擇英偉達、高通和英特爾們。所以這次 CES 展，四家主流車企選擇英偉達，完全可以理解。
最後，華為在 To C 的問題上始終暧昧。盡管在去年 M9 發布之後，餘承東以及《華為智能汽車解決方案》的公眾号突然變得異常安靜，但之前的輿論氣氛已經烘托上來了，以至于朱華榮作為第一家把智能化 all in 在華為的主流車企的一把手，在發布會上忍不住吐槽了一下華為消費者業務 BG 在汽車產業發展思路上與母公司的割裂，就被各類花粉爆罵至今。
我仔細看着朱總的話，很有意思，作為華為汽車的核心合作夥伴，對華為承諾履行程度的質疑，居然需要以公開表達的方式來施壓，而不是正常的後台溝通解決，這事實上說明了，華為内部在汽車業務發展方面的巨大裂痕。
不管是花粉的作為，還是朱華榮的公開表達，都讓人替華為汽車業務捏一把汗。賽力斯銷量的大漲，其實跟華為需要的產業級别的成功沒多大關系。本應成為華為最佳廣告代言人的長安，如今被逼成了反向代言。
我當然希望華為這樣優秀的企業，能在汽車產業大有作為，至少在現階段能成為中國汽車智能體系的最重要供應商。但這得是大家在合理的產業規則内愉快合作來的，而不是懷着各種心思的聲音對一位在我看來非常優秀的中國汽車企業家灌水謾罵出來的。
全球化折翼是華為汽車如此艱難的根本，但無論如何，一個企業在商業邏輯之外保持暧昧，都不可能是長久之計，不如早做決斷的好。華為走到今天 37 年，遇到的困難不計其數，在外人眼裡屬于沒有困難創造困難也要上，永遠保持生于憂患的企業人格，幾乎在所有關鍵困難面前，都能打怪成功。但任何一次成功的基本條件，都應該是不管内部人士意見如何，最終執行上都得鐵板一塊，想得通得幹，想不通也得執行吧。應該沒有一次關鍵成功，來自暧昧和首鼠兩端吧？
而那些在不如以前平的世界裡，還有機會加速全球化進程的車企，也請珍惜現在的時機，中國汽車商業在這個階段，必須推進全球化運營的範式，這比多弄幾個品牌，多搞幾輪内卷關鍵得多。
全球化當然是機會，但它也從未像今天這樣要命。很多企業都在說未來中國車企甚至全球車企能活下去的就那麼幾家，這個話就算正确，也是基于全球化背景說的，所以，中國車企要活下去，先做到盡可能地全球化吧。
其實，有能力全球化的企業也不難判斷，就看現在它在國内的產品、理念，如果大致原封不動搬到海外，是否經過适當的本土化調整就能站得住就行。
刷新線下店鋪
這幾年車企在渠道上的動作非常頻繁，也非常大。主要的改變集中在直營、代理，以及中間狀态的各種模式的調試上，店鋪也形成了旗艦店和商超店兩個主要門類，同時華為、懂車帝、汽車之家等基于不同的盈利模式的汽車賣場也越來越成為汽車渠道的重要參與者。
此外，汽車企業對于自建直播、APP 等線上銷售渠道的投入意願強烈，奇瑞在李學用的推動下，甚至展開了全員的線上銷售和售後的嘗試，也取得了一定的成果。
但是，如果跳出汽車業，看整個消費趨勢的話，我們可以看到兩個反思。
第一個是，低價競賣式的網絡消費，是品牌失效的一個重要原因。線上消費，取消了品牌認知、消費驚喜感和線下店鋪的發現感，差異化也極難呈現。拼多多的迅猛發展，就是基于對淘寶後期想要建立的消費層次的果斷放棄，毫不猶豫地在價格和服務上站消費者的成果。但對于品牌商業價值的打擊過于巨大，從而用價格快感取締了消費情感。
第二個是一句更有意思的話，就是對于現在的年輕人，線下才是創新，線上反而是傳統。所謂的新零售、新線下，我們不能籠統地認為那些技術驅動的無人值守商店啊，這些才算是新零售。事實上，新線下是可以很寬泛的，技術只是其中降低成本，提升實現度的一環而已。更關鍵的是建立線下消費的新體驗。
所以，汽車企業在補線上課的同時，線下的真正有效地刷新是更大的命題。
比如以理想為例，在所有直營汽車銷售體系中，理想建立的體系是最高效的。但核心的提升其實主要集中在銷售人員的培訓上。優勢主要來自橫向比較。
未來，無論汽車渠道的權屬如何，大致上優秀的線下渠道範式應該包括以下幾點。
第一、與線上及賣場的差異化。
首先當然是產品差異化，這裡說的產品不僅是車輛本身，還有衍生品。店裡主推的產品，應該僅在店頭銷售。重新建立品牌價值和消費情感。當然，差異化還可以合理的帶來溢價。到店裡最無趣的體驗，就是店員告訴你，網上報多少，我們也報多少。這樣的店鋪，只能是汽車作為不得不有一個線下交易流程的品牌，完成流程的場所。
第二、體驗更新。現在很多企業也在盡力做新型門店的體驗更新，但是在極致化程度上仍然不夠。這一點這兩年的超市明星胖東來做了很有效的嘗試。體驗的更新，從來不是服務内容的更新和服務成本的提升。事實上，體驗更新從來都是由内而外的，内部管理理念的更新，才可能帶來可持續刷新的極致體驗和驚喜，規定動作很難帶來優質體驗的持續性。
第三、科技化，線下店鋪人工智能前沿技術的加持，比線上更具有直觀的體驗感。店鋪的規劃設計理念需要據此做刷新。
同時，經濟進入緩慢發展周期，線下店鋪的經營規模和數量應該重新進行審視，與之對應的，是合作夥伴的挑選，是否還應該以大型連鎖經銷商為主要對象。大型連鎖有利于整體管理和服務的标準化，但不利于體驗的提升。
尤其是在商業範式轉移的階段，選擇創新能力強，追求體驗極致化的中小型合作夥伴，更能實現新線下的刷新，形成新的品牌範式。這對企業渠道管理部門提出的要求同樣會高很多。
當然，這件事情對車企而言并不輕松，但是想來對于馬雲在公司内網用祝賀拼多多的方式刺激内部時說的：誰都牛過，但為了明天後天牛而改革的人，并且願意付出任何代價和犧牲的組織，才令人尊重。
相信總有令人尊重的車企會邁出這一步。
寫這篇東西的時候，我在想，在這幾年中，汽車人為了各自企業的發展，生存，革新，都想了很多的辦法，有些立意長遠，有些急功近利。
但是總體上說，多數企業在痛苦中進行的思考和嘗試，都沒有建立一個基本的思考出發點，就是汽車產業當下的背景，并不是夕陽西下，而是大有可為，前景無限的。
所以，在趨勢性技術上，這個行業顯然是值得長期主義，值得聚沙成塔的。
而同時，立足當下行業商業範式的轉移，也是值得承受痛苦，放手刷新的。
建立了這個思考基本點，那麼實力雄厚的企業，就能更堅決地去推進全球化，更富有進攻性的由内而外的刷新品牌體驗。
我不相信汽車產業經歷這次產業革新之後，會屍橫遍野，變成寡頭壟斷的局面；也不相信新生企業會大規模地取如今的主流企業而代之。
我也總是鼓勵主流車企要敢于甄别有價值創新，敢于強化自身優勢。但這些并不是說產業的商業範式沒有改變。
事實上，即便沒有特斯拉，沒有智能電氣化，消費心理的改變也足以迫使之前同質化過于嚴重的汽車產業完成一輪蛻變。
所以，從這個意義上說，車企在自我革新方面确實需要做得更加主動，這不是對新企業衝擊的被動回應，而是對消費大環境變化的主動調整。很多簡單跟着新勢力，跟着互聯網產業的 " 防御式創新 " 是很難跟上汽車商業的範式轉移的。
