今天小編分享的教育經驗：李恩臨：真正的高手都懂得拆解，歡迎閱讀。
就在剛剛，《哪吒之魔童鬧海》累計票房（含預售）突破百億，正式上映僅 16 天就跻身全球影史票房榜第 17 位。
從《黑神話 · 悟空》到《哪吒之魔童鬧海》，中國 IP 的崛起速度震驚了世界。
這樣的奇迹是如何誕生的？
《黑神話 · 悟空》的制作人馮骥在一次采訪中道出了真相：遊戲不過是工業裡的一個門類，" 它無非也是做實驗、推導，然後我們嘗試去重現，這樣一個流程 "。
《哪吒之魔童鬧海》的特效鏡頭有 1948 個，僅一個鎖鏈的元素，視覺團隊就用了 4 個多月的時間來完成，攻克難題的同時也實現了技術突破。
所以，盡管偉大不能被計劃，但可以被拆解。
創業也是如此，如果失去了拆解或者拆解的顆粒度不夠，拆了但是拆得不細致，我們就會遇到各種大坑：
模式還沒得到驗證，就 All in 了，結果一點渣渣都沒剩；看到了一個高毛利率的創業機會就開始幹，結果忽略了隐藏成本；根據成本算好了定價，結果用戶對這個價格并不買單……
李恩臨老師作為創業導師，親手指導過 200 多個創業項目，他說：" 創業不需要勇氣，也不要憋大招。創業不是要麼全活，要麼全死，而是可以分階段進行。"
在上周六的課程中，李恩臨老師深入剖析創新落地的關鍵步驟，帶你避開創業路上那些看似隐蔽卻又極具破壞力的大坑。從拆解 " 憋大招 " 的誤區，到精确把控拆解顆粒度，再到理清因果關系，每一個要點都關乎創業成敗。
同時，李恩臨老師還分享了踏準企業發展節奏的秘訣，讓你清晰知曉不同階段的核心任務。無論是生存期的艱難求生，還是增長期的規模擴張，又或是巅峰期的壁壘構建，都能為你提供實用的指導。
本文通過混沌創新方法論 + 頭部企業成敗案例，提供可拆解、可復制的戰略節奏控制指南。
授課老師：李恩臨 混沌學園創新領教 MBA/EMBA 導師 中國人民大學特聘教授
創新是有方法可循的，混沌将其分為四個步驟。第一步是建模型，主要是建立商業認知，了解價值假設和增長假設，區分價值模型和财務模型。第二步是選戰場，涉及戰略思維，即選擇做什麼和不做什麼。找到合适的市場，規避商業巨頭，實現錯位競争。第三步是立產品，在選定的戰場上打造產品去戰鬥，這是基于業務場景的業務認知。
前三步聚焦于認知，但僅有認知還不夠。我現在要講的是混沌創新四步法的第四步。在此，我将帶領大家進行落地實踐，彌補認知與實踐之間的差距。同時，我也會介紹從認知到行為，或者說到落地之間，會出現哪些坑和錯誤。
大坑一：不拆解，憋大招
我特别喜歡托爾斯泰的一句名言：" 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。" 然而，對于創業者來說，企業與家庭正好相反。成功的企業各有各的法寶，無法簡單復制；而不成功的企業都踩過相似的坑。因此，我要分享的第一部分重點是如何在商業落地實踐中有效避坑，并提供具體的避坑指南。
商業落地中的第一個大坑就是 " 不拆解，憋大招 "。很多人創業時喜歡憋大招，可能是因為從小被教育要不鳴則已，一鳴驚人。因此，他們會偷偷準備三年，然後突然推出一個驚人的產品。但這種方法在創業中并不一定有效。
舉個例子，美劇有兩大特點：一是好看的美劇比例高，二是爛尾的美劇也多。為什麼會這樣呢？原因在于美劇的拍攝方式不同。美劇采用拆解拍攝的方法，先拍兩三集，看看觀眾反饋。反饋好的地方加戲，不好的地方剪掉。如果前三集反響不好，就停拍。
《紙牌屋》等美劇之所以出色，就是因為制作方通過測算觀眾行為來優化劇情。例如，觀眾在哪些情節暫停、倒帶重看，制作方就會在後續劇情中重點強化這些部分。而中國的電視劇拍攝方式不同，必須一次性完成拍攝并送審，無法像美劇那樣逐步拆解、優化。但其實這種逐步調整的方法值得創業者借鑑。
創業不應是 " 全活或全死 " 的模式，而應是可迭代、可反饋的，逐步拆解、測試，根據結果調整方向。同理，很多同學認同的快速迭代的理念—— " 快速試錯迭代，要麼快點活，要麼快點死，别像小豬一樣慢悠悠。" 背後的原因也是要避開 " 不拆解，憋大招 " 這個坑。
以我個人經歷為例。作為創業導師，我親手指導過 200 多個創業項目，我發現很多人賺了錢後想下海創業，經常會說：" 老師，我拼了，大不了從頭再來。" 凡是這樣說的同學，我都勸退了。因為他們想用勇氣來彌補認知的不足。
請記住，創業不需要勇氣，也不要憋大招。創業不是要麼全活，要麼全死，而是可以分階段進行。
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大坑二：拆解顆粒度不夠
接下來，是第二個大坑，" 拆解顆粒度不夠 "。
什麼叫拆解的顆粒度不夠呢？
舉個例子，有的人在拆解成本時不夠細致。比如摩拜單車，最初的商業模式是這樣的：簡單算了一下毛利率，認為一輛單車一天能租 40 塊錢，而從廠家購買一輛單車只需 200 塊錢，這樣五天就能回本。這看起來是個非常好的生意，于是他們決定迅速投入。
然而，摩拜單車雖然進行了拆解，但不夠細致，漏算了很多成本。首先，他們沒有考慮單車的運營和維修成本。騎共享單車和騎自己家的單車，愛惜程度不同，共享單車的修理率很高，這需要額外的費用。其次，運營成本也很高。共享單車像潮水一樣，早上從各個小區湧向地鐵口，地鐵口單車堆積，其他地方卻無車可用，這就需要運營人員将地鐵口的單車運回其他用車點，這也增加了運營成本。比如 2024 年，鄭州大學的學生集體前往開封吃灌湯包，導致鄭州的共享單車一夜之間全被騎到開封，單車運營人員不得不花大價錢用大板車把車拉回來。
現在很多人在做無人項目，如無人棋牌室，無人販賣機，也是一個道理。有人認為無人值守就沒有運營成本，裝修完掃碼就能玩。但其實，無人棋牌室每天需要打掃衛生，牌掉進沙發縫隙導致牌桌無法使用也需要維修，這些都屬于運營成本；同理，無人販賣機的倉儲、貨損、備貨等也都需要成本。
拆解不詳細的另一個表現是沒有計算收益時間節點。很多項目是季節性的，不同季節收益率也有不同。例如我輔導的一個創業者，他從事的是兒童戶外滑梯出海項目，目标市場是北美的别墅家庭。他計算了毛利率和各種成本，覺得可行就開始投產。但他忽略了季節性影響。
因為人們通常在夏天購買滑梯，冬天購買的滑梯則會閒置半年，孩子無法使用。所以，滑梯的銷售旺季是夏天。但創業者沒有測算這一點，只考慮了毛利率。結果，滑梯生產出來後正好趕上冬天，無人購買，導致半年的倉儲費用增加。這是由于沒有考慮收益的流動性和階段性，從而增加了成本。
大坑三：拆解夠，但因果倒置
第三個坑則是 " 拆解雖然仔細，但因果倒置，順序不對 "。
很多創業者常遇到一個難題：如何定價。請問大家，是成本決定售價，還是售價決定成本？
正确答案是 " 看情況 "。當產品是創新型、沒有競争時，可以用成本決定售價，即成本乘以毛利率作為售價，因為沒有競争，消費者對價格不敏感，只要覺得值得就會購買。
然而，對于絕大多數創業者來說，他們通常是熟悉哪行做哪行。因此，他們所處的行業往往不是藍海市場，而是競争激烈的紅海市場。在這種情況下，應該選擇售價決定成本。先看消費者能接受的價格，再倒推成本。如果成本能覆蓋售價，那就可以做；否則就不做。
總結一下，從認知到行為有三個大坑：第一，不拆解，憋大招；第二，拆解不細致，漏算成本和收益時間節點；第三，拆解足夠細致，但因果倒置，順序錯誤。這些都是從認知到行為的坑。
重要法則：踏準節奏
避開這些坑之後，我們還有一個重要法則：踏準節奏。我們在做戰略規劃時，有兩個關鍵詞：結構和節奏。結構決定了你做什麼和不做什麼，是戰略的基礎。但僅有結構還不夠，戰略的上限是節奏。結構是下限，決定了選擇；節奏是上限，決定了執行的時機和步驟。
最高級的戰略是什麼？是在正确的時機做正确的事，不該做的時候不要急于行動。這才是頂級的戰略規劃。重復一次，戰略的下限是結構，上限是節奏。
現在我們來看一下節奏。一般而言，企業的發展通常不會一帆風順，而是經歷波折，我們稱之為" 一線、三點、四個階段 "。
最開始是破局點，破局點之前是生存期。這段時間投入大于產出，需要驗證需求，因為創業能否成功還不确定。
過了破局點後，進入增長期，即 1 到 100 的階段，開始有業績，逐漸增長。
然後是拐點，從 100 到 1 萬，增長速度變慢，但體量增大。
最後過了極限點，業務線可能逐漸下滑，因為沒有任何業務能永遠持續。
很多創業者希望做百年老店，但數據顯示百年老店的成功概率只有百萬分之 45，非常低。因此，企業大多會經歷 S 型曲線的生命周期。我們不必逆天改命，但要踏準節奏，知道不同階段該解決什麼問題。比如，在生存期 0 到 1 階段，核心任務就是活下去，不要搶跑，去追求偉大事業。
實際上，企業的使命是一種奢侈品，而非必需品。有人看到騰訊的使命 " 用戶為本，科技向善 " 很漂亮，但你知道嗎？這是騰訊的第四版使命。二十多年前，騰訊的第一版使命是 " 賺取合理而穩定的利潤 "，這聽起來很普通，但在 0 到 1 階段，這是正确的，因為活下去就是最高使命和根本任務。
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活下去的兩個關鍵點
那麼，為了活下去，我們具體該做什麼呢？有兩點：第一，驗證需求；第二，跑通單店模型。跑通單店模型很好理解，就是看單店是否賺錢。而驗證需求就是不做兩件事：不能過早優化產品，不能過早擴張復制。
舉個例子，假設我設計了一款能刮胡子的手機，這種功能很新穎。在 0 到 1 階段，我們需要測試的是：消費者對這款能刮胡子的手機是否有興趣，是否願意為此多花幾百塊錢買單。因為我不确定這是否是剛需。如果在還不知道消費者是否對這款手機感興趣之前，就去優化電池續航、抗凍功能，甚至外觀設計，這是有問題的。
美團的王慧文曾說過一句扎心但很有道理的話：當人們一邊用你的產品一邊罵你，一邊買一邊吐槽時，說明你做對了。比如，用戶一邊抱怨電池不耐用，一邊還在用手機刮胡子，這就說明你的產品選對了。
過早復制是指單店模型還沒跑通，就去復制擴展，比如在產品還沒确定受歡迎前就開 50 家店或量產，這樣失敗的概率極高。做創新去測試的時候，一定要單點、單店地去做測試。所以在這裡邊我們的關鍵動作就是驗證需求。
跑通單店模型之後，什麼樣的指标叫做我們過了破局點呢？我們在這裡給大家一個 USS 模型，即 " 通過用戶反饋 "，" 通過單店模型 "，" 通過 SOP 的建立 " 來測試是否過了破局點。
過了破局點，我們進入第二階段，增長期。增長期是 1 到 100 的階段，解決的是 " 活得好 "。
前面是 " 活下去 "，現在是 " 活得好 "。" 活得好 " 意味着企業健康。企業健康的标志是有利潤。企業就像人，有時需要救命，有時需要治病，有時需要養生。當企業的現金流表顯示虧損時，說明企業需要輸血。這時，不要搞創新，也不要研究其他東西。尤其是當你的企業只剩下 90 天的資金時，就到了生死線，需要立即回流現金，這時需要救命。
有些企業有了現金流後，拼命擴大規模，以為這樣就能成功。這種思維屬于上一個時代。在經濟增量時代，可以先變成巨無霸，再慢慢賺利潤。比如 2015 年，市場上有很多錢，投資人也多，國家鼓勵創新創業，可以不斷試錯。但到了 2025 年，我們進入了存量經濟時代，市場上資金減少，很多投資人失業。
我有一個學生，曾是混沌學員，經歷了九輪融資，融了 12 億，當年做得很好。現在他開始做新項目，最大的難處是沒有人投錢，很多資金都是他自己當年的利潤拿出來不斷投入。所以，進入 1 到 100 的增長期時，關鍵是要 " 活得好 "，即企業要健康，有利潤。
簡言之，在增長的同時必須确保有利潤。這時可以進行規模化復制，從單店擴展到多店，從一個城市擴展到多個城市。
巅峰的三個維度
如何判斷是否跨過了增長期，進入巅峰期？我們通過三個維度來驗證：利潤、組織和風險。這些維度可以幫助我們評估擴張是否健康。
進入巅峰期後，需要做兩件事：第一，建立壁壘，即非對稱的競争優勢。低價不是戰略，成本低才是能力。通過規模效益降低成本，通過網絡效應提高用戶粘性，使得轉化成本極高。二是保持行業地位，讓潛在進入者因忌憚而不敢輕易進入。
以微信為例，它擁有數億用戶，如果想打敗微信，單純做一個更好用的類似產品是沒用的，因為用戶需要的是社交網絡，而不是一個只有自己在線的工具。這就是網絡效應的壁壘，也是巅峰期的标志。
過了巅峰期，業務可能開始下滑，這是正常的生命周期規律。此時，要迅速轉換賽道，快速布局新業務，并通過組織同頻，讓團隊願意跟随你去開拓新的市場。
可口可樂曾吹噓說，即使工廠全燒毀，只要留下 " 可口可樂 " 四個字，就能活下去。單靠品牌未必，靠組織能力或許可以。
舉個例子，混沌合肥的一名同學創辦了 " 大頭滷菜 "，在合肥有上百家店，做得非常好。大頭滷菜的前身是 " 大頭皮鞋 "，做了幾十年皮鞋後，行業走下坡路，創始人帶領原班人馬轉型做滷菜。
雖然皮鞋和餐飲是完全不同的生意，但只要組織同頻，這些原來管理皮鞋供應鏈的人，現在可以管理餐飲供應鏈。員工相信創始人的戰略眼光和組織能力，願意跟随他從皮鞋轉到餐飲。
這其中的關鍵在于讓組織同頻，讓團隊明白轉型不是因為幹不下去，而是前一個業務的利潤已經被充分挖掘，需要主動轉移戰場，選擇更好的賽道和市場，賺取更多利潤，實現更好發展。
我們強調一線、三點、四個階段，不同時間做不同事情，這叫頂級戰略，關鍵在于節奏。
Q&A 環節
Q1. 為什麼不能憋大招？
A：迭代是有方法論的，不能僅僅依靠 " 小步快跑 " 就能成功。以電影《哪吒》為例，不能通過先拍一部質量不佳的版本，再逐步改進的方式進行迭代。實際上，電影行業可以通過其他方式測試市場反應，比如通過文案、故事梗概等方式收集觀眾反饋。例如，1986 版《西遊記》的拍攝過程中，通過觀察觀眾對不同情節的反應來優化内容。
眾所周知，在產品開發中，MVP（最小可行性單元）是迭代的重要方法，其目的是通過最小化的產品功能集合來驗證市場需求。MVP 的測試分為不同量級，最簡單的方式是用内容代替產品，通過講述故事或展示概念來獲取反饋。例如，美國一家雲盤公司通過拍攝視頻展示產品概念，而不是直接開發完整產品，從而驗證市場需求。
此外，迭代過程中，關鍵在于快速試錯和持續優化。產品迭代需要符合產品生命周期，避免跳躍式迭代。同時，迭代分為優化、抄襲和創新三個級别。優化是基礎，通過調整功能提升用戶體驗；抄襲是中等級别，借鑑競品優勢但需符合自身定位；創新則是最高級别，雖有風險，但成功後可成為行業領先。
Q2. 從 0 到 1 突破太難了，怎麼突破？
A：從 0 到 1 階段，不要盲目自信，不要給自己打雞血。其實從 0 到 1 是最後一次潑涼水的機會，不要抱有必勝的信心。因為從 0 到 1 階段是你最後收手的機會，你要跳出自己的靈魂，客觀地觀察自己的需求是否得到驗證。人的底層邏輯往往是自戀的，容易自我辯護，但在這個階段，你需要客觀地反觀自己的需求是否有人買單。
之後，一定要做拆解。邏輯上能成的事，事實上大概率能成功；邏輯上都不通的事，事實成功的概率極低。拆解要做到以下兩點：第一，不要憋大招，要拆解，逐步推進，不要一次性投入；第二，成本要拆細，收入也要拆細。不能漏估成本，不能樂觀估計收入。收入是否穩定、是否分階段、是否分季節，都要考慮清楚。比如，幼兒園攝像頭項目，小班家長願意花錢，但中班、大班家長就不願意了，因為新鮮感消失，需求也随之改變。
拆解越細，從 0 到 1 的過程就越順利。當然，我們不能保證 100% 成功，但可以提高成功的概率。
Q3. 什麼時候建壁壘比較合适？
A：在第三階段（100 到 10000），企業已經完成規模化復制，業績開始上漲，產品優化基本完成，此時需要開始建立壁壘。建壁壘源自巴菲特的護城河理論。巴菲特提出的五大護城河中，企業最常用的是規模經濟和網絡效應兩大壁壘。
規模經濟壁壘是指只有達到一定規模，企業才能真正實現規模經濟。如果多店運營成本上升，說明尚未達到規模化階段。只有當企業能夠有效復制到 50 個店甚至更多，并且從 10% 到 30%、50%、100% 逐步擴展時，才說明規模化做得好，此時可以考慮建壁壘。例如，通過整合上遊供應鏈，統一訂貨，降低采購成本，這就是利用規模經濟建壁壘的方法。
網絡效應是指用戶越多，產品或服務的價值越高。例如，微信的成功在于其龐大的用戶網絡，用戶越多，依賴度越高。馬化騰曾說，打敗微信的一定不是另一個微信，因為微信的價值在于其生态。即使有比微信好 100 倍的產品，但如果用戶的好友不在其中，產品也毫無價值。因此，網絡效應是微信的核心壁壘。
所以，當企業過了第二個拐點，通過三維度驗證模型确認進入第三階段後，就可以開始建壁壘。
Q4. 失敗的公司企業共性非常強，為什麼會這樣？
A：歸納法雖然不被善友教授推崇，但也有其價值。比如，通過歸納法得出 " 天鵝都是黑的 "，雖然不完全準确，但有一定的現實依據。同樣，" 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸 " 也是歸納的結果。
然而，企業的情況不同。成功的企業各有各的法寶，不能簡單模仿。比如，胖東來在河南許昌給清潔工開 8000 元工資，但如果你在北京開超市也這樣，可能很快就會倒閉。因為每個企業都有其特定的時代背景和資源條件。再比如，早期的阿裡巴巴在 0 到 1 階段，馬雲招攬的并非頂尖人才，而是适合當時發展階段的人。現在的小企業想直接復制阿裡巴巴的成功模式，很難成功。
因為十年前創業，投資人遍地都是，他們不在乎企業是否盈利，只要有一個項目成功就能賺錢。但現在創業者必須關注利潤，否則很快就會失敗。成功的企業各有各的法寶，不能直接抄襲。不幸的企業往往都踩過相似的坑，比如過早優化、過早復制、沒跑通單店模型就大規模擴張。避開這些常見坑，就能增加成功的機會。
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