今天小編分享的科技經驗：京東，反對京東，歡迎閱讀。
2006年，中關村海開市場的最後一個數碼櫃台關閉後，小劉的身影從此在這個是非之地消失了。此前因‘退市’的決定不顧反對，導致初創團隊的不少員工選擇了離開。準确說，這是命運的十字路口第一次出現在他面前。
就像是被裁員工的最後一天，回望曾經工作8年的地方，小劉最後一眼看到的是牆上"溫馨提示"的6個大字：
不要打罵顧客。
今天的主流消費者被電商平台客服"親來親去"，"七天無理由退款"，"全額賠付"，"50年有效期的無門檻券"等手段寵壞了，大概率覺得這是個遠古笑話，但其實很多真理都是以這種笑話的形式講出來的.
2017年，新京報記者卧底暗訪中關村市場亂象調查時，當看到執法人員與前一日偽裝成買家的記者帶着攝像師共同出現時，商戶直接翻出櫃台試圖與記者"痛陳厲害"的話，最終成為這篇調查稿的7字标題：
《"今天我弄不死你"》
不過，在套路被媒體曝光後，玩法迭代的商家如果再遇到客戶維權難時，最新策略是彬彬有禮地拿出一份有買家籤署，白紙黑字的訂購協定書，笑容可掬的輔以8個字的标準文案：
建議你走法律程式。
時代的考題已經列出，各自的答案正在寫就。
幾年後，小劉聽聞中關村太平洋數碼城關閉的新聞時，終于忍不住發了條微博：
"扪心自問下，當年做了多少偷梁換柱的勾當？賣了多少水貨假貨？暴打了多少客戶？報應！"
此時小劉的微博認證信息寫的是"360buy京東商城CEO"。
所謂底線，是不能讓自己變成自己曾經反對的人。
因為反對之人，總能在被挑戰底線後又重新設定了自己的下限。
一
2022年11月～2023年2月，京東内部的讨論激烈且深入，關乎活躍用戶數量和市場基本盤的問題擺在了公司中高層面前進行選擇。
命運的十字路口第四次出現在決策者眼前。這次的決策不是要送出多少人和車輛裝備，去填補上十個月前上海那個噩夢般的物流熔爐那麼簡單，現在的問題是關于56萬人規模的公司在未來5～10年的方向選擇。
因此，2月初劉強東決定親自從國外飛回亦莊處理這些問題。
内部首先看到的是京東管理層前所有為的幅度的人員和組織架構調整，其中包括他們的新CEO許冉。
B端商家看到的是，1月初便發布了圍繞POP商城為核心的大規模招商行動——春曉計劃。
用戶看到最終結果是2023年3月6日，傳聞中的京東百億補貼項目以一級流量入口+主搜加權的形式正式上線，讓人意外的是——它是一個常設欄目入口。
一時間用戶蜂擁而至，而老用戶和電商老羊毛黨驚訝地發現：為了堅持競争，同為号稱百億補貼的專區產品為了顯示其價格優勢，甚至在補貼後頁面的價格比"8億人都在用的購物app"僅僅只便宜了1塊錢。
這種頗有點黑色幽默的較勁，帶着點熟悉的古早味道。中國電商行業十年未遇的價格戰正式打響了。
但在百億補貼項目開始前的讨論中，内部的意見分歧之大，可以說是完全兩套運營思維模式之間的碰撞。
防御派是用戶體驗至上主義的擁趸，他們認為，目前的6億用戶已涵蓋了國内中、高收入人群的基礎，如果再進一步擴大拉新，既無法消化，短期也不現實，因此他們堅持結硬寨打呆仗，繼續深溝高壘的把護城河做高做大。
而從效果的實際情況是，在過去10年的運營時間裡，京東自營的SKU選品與客戶物流服務标準不斷提高，已經讓這家平台與"高端"這個詞進行等号關聯。
何為"高端"？這裡可以用C端和B端兩個案例進行解釋。
一位投行大佬曾向朱思碼記展示過他新購買的一盒午餐肉罐頭，京東物流将其用多層厚紙板紙箱打包後送達家門口并進行一對一的短信電話提示，打開紙箱後裡面被厚厚的泡沫塑料充氣包材填充，以填補紙箱剩餘空間，這一做法僅僅是為了不讓售價20元的罐頭碰壞一個角。
但罐頭碰壞了一個角，又不是不能吃。
一位專注3C數碼配件的商家朋友曾向朱思碼記坦言，目前中國所有電商平台中對其利潤最高的便是京東，但比較尴尬的是商家嘴裡利潤來源并非因為京東平台銷量巨大，而是京東平台的用戶質量較好，低價格敏感度低，導致商家層面實際利潤高。但上述情況，在其他平台絕不可能發生的，尤其是同樣面對拼多多競争的天貓。
人可以防御他人的攻擊，但對他人的贊美卻無能為力。
與此相對，進攻派是圍繞業績增長、追求破局的陣營，他們認為，如果繼續只服務這6億人，邏輯上只能拓展服務邊界，不能僅僅依賴銷售商品。高品質的產品和服務固然是人性的終極追求，中國有十幾億人在網上購物，為什麼不讓物流服務延伸到他們，讓他們買到想要的產品，也來體驗這些服務呢？
這裡值得注意的是，劉強東從思路上是明确站在進攻派一方的。
因此不客氣的概括，就是所謂高端的服務卻擁有一個極高的準入門檻，讓過去10年京東一直在舊戰場裡徘徊不前，沉迷于自己構建的世界中。
因此，問題和矛盾還是出現在了價格上。
當然，這絕非這家公司背離了做低價的初心，而是需要回到低價這個詞的本源，也就是低價誕生的理論基礎——市場供求關系是決定商品售賣價格浮動的主要因素之一，京東前Slogan："多快好省"的最後一個字。但2020年，多快好省的slogan被不負每一份熱愛所代替。
但需要注意的是，在此前京東建立的系統工程邏輯中，必須是在确保"快"和"好"的前提下才能足夠省。作為新冠流行期間聞名的物流逆行軍，和在中關村屍山血海裡衝出來的公司來說，在成本面前這家公司從骨子裡就不認可不開發票或者主體變更來巧妙避掉幾個稅點然後把價格做低的玩法。
根據經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾的《供需法則》關于供求關系和價格之間聯系的研究，馬歇爾的理論認為，市場上的商品價格是由供給和需求兩個主要因素決定的，所謂的"供需法則"，即在其他條件不變的情況下，需求增加或供給減少會導致價格上漲，需求減少或供給增加會導致價格下降。
需求是指消費者對某種商品的購買欲望。如果需求增加，消費者願意支付更高的價格購買商品，導致價格上漲。如果需求減少，消費者的購買意願下降，商品價格也會相應下降。供給是指生產者願意并能夠生產出來的商品數量。如果供給增加，市場上的商品數量多，消費者有更多的選擇，商品價格會下降。
相反，如果供給減少，商品數量減少，消費者需要競争有限的商品，價格會上漲。這就是經濟學中的供需模型，它幫助我們理解市場價格是如何形成的，也解釋了價格為何會浮動。然而，實際情況可能比這個模型復雜得多，因為市場價格還可能受到許多其他因素的影響，例如政府政策、生產成本、消費者喜好的變化、技術進步等等。
甚至會上劉強東自己也承認，從京東目前的物流供應鏈運營成本核算後，自營很難跟對手一個價格，這是一個基本事實與前提。但對于自營采銷平台來說，亞洲1号倉庫的庫存數量和平台的動态調價系統是可以體現馬歇爾關于供求關系的邏輯。
我們假設平台上某地區的某個SKU出現缺貨或者即将售罄的情況時，通常該商品的當時零售價格并不會低于同期其他平台正在熱賣的商品，可以簡單理解為高位。但如果該產品在該地區一直無人問津，庫存狀态保持在較高的水平，動态調價系統會以遠低于市場價的價格通過推薦算法等方式向用戶推薦，簡單理解為低位。而此期間價格仍然在動态變化，通常是從低到高直至庫存消耗完畢并售罄，補貨後價格又回到了正常區間範圍。
對于京東的用戶來說，價格保護系統就是這個體系的C端功能模塊，特别是當用戶在價格高點購買後，只要在規定的時限内發現價格發生變動，價格保護退款機制實際上可以達到以低價購買的效果。
但問題在于，理解、明白、能熟練使用這個運作模式的人寥寥無幾，尤其是在僅看當前頁面價格進行跨平台比對的情況下，或者對于非京東用戶來說，結論往往只是簡單粗暴的"沒有價格優勢"這六個字。
另一方面，如果按照經濟學的常識，生產效率越高，利潤就越高。京東規模化的基建投入确實通過減少物流的搬運次數，通過動态調價系統和自動補貨減少庫存周轉天數，都是效率的體現，也是扭虧為盈的關鍵。可是當平台逐步發展到穩定的2016年後，平台開始進入利潤收割期時，它在消費端的部分時候表現則是由于平台供應鏈效率高產生的商品供不應求最終產生了巨大的超額利潤，而非當初設想的薄利多銷。
簡言之，在沒有完全占領市場前，京東平台的熱賣與售罄并不代表整個中國零售市場，例如京東618熱賣榜的產品與其他平台618熱賣榜的產品不一致，但平台運營人員顯然只能根據平台上有限的訂單數據來進行備貨與人群打标。
比較有意思的是，當京東面向更多消費者時，平台展示商品的價格雖然長期高于其他平台，但仍保持極高的銷售率，這一切得益于高效的供應鏈優勢。但長期來看，新用戶由于價格的阻礙而選擇遠離，京東自身卻在不經意間被困在自己原有的6億中高端用戶形成的繭房中，不斷尋求效率提升與消費更新後帶來利潤的平衡。最終的結果是用戶增長的放緩甚至停滞，直接影響營收和GMV。
以手機類目銷售為例，2022年Q3在面對拼多多、抖音，甚至第一次參與電商銷售的美團閃購，或采用補貼手段，或與經銷商合作進而銷售最新款iPhone 14代時，彼時向蘋果官方直采的京東在當時沒有發起百億補貼價格戰的情況下，平台售價顯然高于上述對手的，如果按一般邏輯應該毫無競争優勢可言。
但在當時一機難求的環境下，京東平台仍然保持了極高的售罄率，這一切歸功于基于不同平台的服務體系下，不同用戶群體在不同價格面前展現的不同态度。
因此盡管業界不斷鼓吹拼多多與抖音電商GMV超過阿裡電商業務50%以上，以及對中國線上零售行業構成巨大的威脅之說，但基于消費分級和消費者分層的現實狀态下，京東這樣的平台仍然能夠暫時穩住局面，沒有發生大規模的潰敗和用戶遷移，這是護城河發揮了作用。
然而對京東真正的威脅是在經濟環境發生變化時，過去的消費群體一致走向消費更新，追逐大品牌，客單價逐年升高，消費欲望旺盛的情況在悄然間發生了分歧。
據京東内部數據觀察與研報顯示，自疫情爆發三年來，高收入群體和低收入群體的消費行為并未發生變化，但中等收入人群的消費習慣短期内有明顯下降的趨勢，而這部分人正好是社會消費的主力人群，口紅效應明顯。
面對這些矛盾和事實，尤其是在劉強東堅決不做戰略妥協的決策面前，防御派和進攻派最終達成了一種共識：無論用戶人群的收入狀況如何，購物行為的差異化是真實存在的，而差異化的需求勢必意味着需要提供差異化的服務和商品。
但突破繭房需要的是一劑猛藥，而不是一碗雞湯。
二
有的企業成立至今還沒賣出過一百個億，說要百億補貼是要把公司補給消費者嗎？
在價格戰正式打響前，副總裁韓瑞上一次出鏡還是在脫口秀中調侃百億補貼這一争議性的營銷概念。不料，3年後他也親身參與了這次價格戰。2023年1月，作為零售平台生态部負責人的他首次向外界傳達接下來平台将致力于"公平、高效、有序"的生态環境，也就是春曉計劃。
所謂春曉計劃，實際指代提供0門檻支持，幫助中小微商家入駐平台開店的扶持政策，而這些小店當前正在以前所未見的形式參與到了京東這個曾經并不歡迎非自營商家的電商平台中。截止2023年618最新戰報顯示，一季度新增商家數量同比增長240%，618期間五成中小商家成交額超過200%。
但很難想象，他們的身份，直到今日都是搶走京東采銷團隊生意的對手。
在過去很長一段時間裡，京東商業模式的對立面是整個電子商務世界的另一面：POP商城模式——他們的玩家包括了天貓、淘寶、拼多多、抖音商城、快手小店，同時也包括了京東自己平台的POP商城和賣家。
兩種模式之所以成為對立面，核心關鍵在于自營模式追求更好的用戶體驗，以提高前期投入的供應鏈效率，節約成本後形成價格優勢，追求長期利潤，而POP模式采用靈活的社會化供應鏈物流體系，借助高營銷投入， 短期内收割巨量的流量轉化為GMV產生利潤。
關于哪種模式更好，更先進，效率更高的問題，過去20年在全球範圍内都沒有一個準确的答案。但京東這邊，至少出生于中關村的他們不願意犧牲用戶體驗為代價換取更高的利潤，加之3C數碼與家電行業标品适宜集采的特性，導致京東從一開始就将業務重心放在了自營業務上。
基于上述認知下，在京東内部和外部感知下形成了一種奇妙的循環：過去十年間，每當平台要求發力POP業務時，平台運營重點開始調整，首當其衝的便是流量政策的傾斜。
而當原本習慣使用京東自營的客戶突然面對第三方物流、旗艦店專營店被算法推送和搜索展現後，諸多售前售後問題不斷爆發，結果往往反映在客訴率上，由于平台長期追求客戶體驗第一，在客訴明顯上升後又會造成POP商家損害平台和公司聲譽的惡劣情況。
歷史上王思聰網購電腦桌事件，作家六六打假事件均與彼時京東POP商家和彼時京東POP戰略相關，而上述事件引發公眾對京東公司商譽的破壞顯然是讓最高層都無法接受的。
在這種背景下，平台出于用戶體驗的實際需求考慮又不得不暫停對第三方商家的政策傾斜，回歸自營進而改善上述問題，但又從戰略上打亂了對POP發展需求，直到下一次POP被提起後再次進行扶持。這是多年以來， POP與京東自營在内部博弈的真實寫照。停滞不前的根源在于平台已經被自己的用戶裹挾左右。
但在2023年，這兩種似乎永遠無法兼容，且相互排斥的商業形态竟然奇迹般的走到了一起。更吃驚的是，過去京東對GMV和營收截然不同的态度，這次徹底轉化為一切以GMV為導向的根本性轉變。于是十年POP之争，有了定論：
自營和POP就是競争關系，但是現在我們不需要區分自營和POP了，因為唯一的衡量标準是消費者是否滿意。
劉強東今年年初在内部關于POP下的結論和拍板，在一切向GMV看齊的大前提下，這句話帶來的結果便是在百億補貼中赫然出現了自營商品和大量POP商品在同一個流量池中享受共同展現，獲得同等平台補貼的狀态。而與此同時，京東主搜、算法推薦都在年初開始向POP加權。
可是既然是百億補貼，既然是要價格戰，京東自營體驗如此之好，可為什麼又要拉POP商家參與？原因有三：
前三次價格戰都是圍繞特定品類的單點突破，且均為标品行業。
無論是與當當的圖書，蘇寧國美的家電，還是與天貓的商超快消品之戰，京東采銷在上述戰鬥中成本控制層面的優勢能夠極大的體現，最終幾乎轉化為價格優勢。即便在遭遇二選一，貨源斷供的情況下，面對自營自采實打實的包銷協定面前，廠家供應商最終也不得不繼續與京東合作。但此次百億補貼涉及全行業全品類，其中包括了服飾等非标行業，而自營采銷模式在非标行業上具有天然劣勢。
在POP商家中非标行業占絕大多數，而非标行業的庫存問題是整個零售行業的無解難題。
以服飾行業為例，其庫存根據季度來盤點，春夏庫存一般在618年中促後必須完成清理，且春夏款從不存在所謂反季促銷一說（春夏款客單價較低，時尚屬性更強），而秋冬款的庫存清理通常會持續到次年2月的春節前，但不确定性很大——農歷春節在閏年與平年日期提前或者延後都會對庫存清理的截止日期產生影響，例如2022年農歷春節相比往前就明顯提前了。
而百億補貼，恰好是一種以平台主導發起的大促形式，與618、雙11的形式極為接近，但區别在于其作為平台常設項目，而非年中、年終等特點節點的大促。
自營業務與POP仍屬競争關系，訂單流向POP直接影響自營采銷的業績，因此必須在兩者競争中找到平衡點。
過往各個電商平台在運營過程中，一旦需要調整運營重點，最簡單的方式往往是為一側灌流量以及各種形式的加權，但結果往往是損害了原來部分的商家利益，實際完成的是左手倒右手，而上述情況在大促中則更為明顯。将POP與自營商品同時進入百億補貼的商品池，一方面有效填補了此前大促時期自營無貨的問題，同時也對雙方更為公平。
也許敵人從未出現，也許敵人無處不在。
作為價格戰的鼻祖，在2023年發動如此大規模的進攻，甚至不惜鼓動POP商家參與，新的敵人也許會以出人意料的形式再次出現——例如，平台入駐品牌。
目前的618、雙11，庫存銷售比重已經很低了，因此對于商家來言，成本很高，但是如果不參加又顯得很不給平台面兒，因此就擺爛。邏輯上就是預售時間過長，上的都是新貨，但是目前的大促對消費者吸引力不足，對商家來說新增流量，與銷量成交的換算比目前看來并不劃算。
一位平台運營專家直言，過往入駐品牌通過在大促節點的折扣讓利獲得巨額利潤與流量的情況已經不復存在，使得商家要麼尋找ROI更高的去處：如李佳琦，薇娅等頭部大主播，抖音拼多多平台，要麼幹脆對平台工作人員的大促要求置若罔聞，鴕鳥心态般的擺爛。
當前，各家平台618、雙11銷售，以及各種花樣繁多節點大促的疲軟狀态就與上述矛盾不無相關，而京東同樣面臨着同等來自入駐品牌的威脅。
以美妝行業為例。美妝行業屬于标品，一般化妝品保質期超過3年，因此美妝并沒有一個明确的大促節點。作為典型的高毛利+高營銷投入的行業，因此美妝幾乎是所有零售行業中最重視ROI的，因此在無論是雙11還是618，以及李佳琦的崛起之路上，美妝行業的業績都占據了極為重要的位置。
但也正是這個因素，導致該行業一旦面對平台/主播層面的投入產出比下滑或松動的情況下時，由于高營銷投入的特性，美妝往往是最先脫離或疏遠。美妝行業的業績成了全平台業績表現的晴雨表。
但在另一方面，對于入駐品牌來說，除去ROI外更重要的是價格體系的穩定。京東受自營模式所限，不可能做到像拼多多那樣以渠道經銷商供貨形式繞開一些強勢品牌方關于擾亂定價的指控，于是在這種情況下，百億補貼對于單品降價幅度的顆粒度掌控則顯得尤為重要：前文提到關于單品只比拼多多便宜一塊錢的較勁就是一個例證。與此同時，引入POP店鋪商品通過補貼形式給到一些不方便平台自營形式做低價格的SKU也能極力規避上述風險。
但品牌方也不得不承認的是，自2019年拼多多掀起百億補貼概念以來，一些品牌維持多年的價格體系已經被破壞，并在拼多多用戶群體中形成了對該品牌的低價認知并形成了一定規模的聚落，且現狀無法改變——例如蘋果。
在早年間，京東的白電之戰中曾多次因為線上售出低于線下經銷商集團定價的同款商品，最終觸怒品牌方進行斷供，後續不得不采為品牌方拋售庫存和用電商特供款形式規避了這種矛盾，但在2023年中國所面臨的情況是由于電子商務過去10幾年時間的教育市場，各種柔性化供應鏈，快反式生產模式的層出不窮，庫存危機除去極個别特殊品類外幾乎很難出現，而電商渠道也一躍取代線下，成為第一渠道——京東作為經銷商集團也是這波紅利的受益者。
但當前品牌方最主要的矛盾是此前的高速增長的局面已經不再，新興品牌正在通過抖拼等平台獲得巨大的業績增長與曝光下快速崛起，對他們產生了巨大的威脅，因此如若繼續固守原平台仍然無法取得壓制與突破，對平台最可怕的事情莫過于商家運營的重心轉移，将更多新產品與資源投入到新興平台之上換取更大的增長。
最近一次618，作為百億補貼價格戰發起的第一次大促，京東把補貼商品池類目擴展到26個，SKU直接翻了3月開始時的十倍，效果立竿見影，截止發稿前累計27個大類目，并針對性的開設了蘋果設備和夏季白電的二級入口。
值得注意的是，盡管拼多多方面并未對京東3月以來這一系列的舉動發表過回應或看法，但在業務層面上，拼多多百億補貼也于近期針對性的上線了保價服務，至少證明上述采取變相反制的措施證明：這輪價格戰已經得到了來自對手的反饋，絕非一場單向度的自嗨。
三
風浪越大，魚越貴。
2023年春節檔，電視劇狂飙中——賣魚出身的高啟強這句台詞火遍大江南北，其背後商業邏輯盡顯京海黑幫教父，強盛集團增長黑客的底層邏輯：
當供求關系出現供小于求，甚至商品短缺乃至斷供的情況下，市場将淪為賣方市場，盡管高風險下的作業導致的生產成本上漲，但獲得商品甚至可以壟斷市場，獲得商品本身之外的壟斷利潤——當年中關村的黃牛，串貨商人，走私水貨和一切非法獲得超額利潤的人也都在高啟強名言的範疇内。遊走于灰色地帶是高啟強們獲利的常态。
巧合的是，幾乎同時，作為價格戰是否要做，怎麼做，以及為什麼要做的問題上，劉強東在京東内部會議的最後也提了一句相似但形式上完全相反的結論性總結：價格越低的東西，利潤越高。
這句看似語不驚人的話或許未必是完全準确的，但在京東這邊實際則是動搖了過去10年間中國電商行業圍繞消費更新的路線關于是否是個錯誤的探讨，也同時讓追逐所謂國際大牌入駐，強調全球買全球賣的運營思路在實打實的利潤和增長面前反思——利潤是目标，成本是基礎，然而價格才是龍頭。
具體關于低價高利潤的思路綜合概括有四點：
銷售量層面
如果某個商品的價格降低，可能會吸引更多的消費者，增加銷售量。在一些情況下，這種銷售量的增加可能會彌補價格下降帶來的利潤減少。這是"價格彈性"的概念，即價格變動對銷售量的影響程度。例如，如果商品是價格彈性大于1的（價格敏感），價格降低可能會導致總收入增加。比較典型的例子就是為什麼此前618，雙11大促既然是商家5折出售，仍然獲利滿滿的邏輯，也就是所謂薄利多銷。
成本層面
如果一個產品的生產成本非常低，即使銷售價格低，利潤仍可能高。例如，許多數字產品（如軟體）一旦開發完成，復制的成本幾乎為零，因此即使銷售價格很低，仍可能實現高利潤。
Steam平台、索尼、微軟等平台的數字版遊戲，蘋果數字音樂商店都是海外在降本增效層面的革命性常識，而中國國内最早的相似舉動來自于騰訊QQ和淘寶在增值業務服務的電話、手機和PC端充值，代替了充值卡，線下網點的服務。
至今，中國兩大移動支付巨頭——支付寶和微信支付的流水比例中，手機充值仍然占據了相當的比例。在電商層面，便是物流基建投入與訂單增長之間的正比所導致的物流成本攤薄，下降。
市場定位和品牌策略層面
有時候，公司會選擇低價策略來獲得市場份額，這種策略被稱為滲透定價策略。如果這種策略成功，公司可能會通過增加銷售量來實現較高的總利潤。這個例子在淘寶，京東，拼多多，抖音的崛起之路上都有體現，但目前來看利潤壓縮，後期定價困難和錯誤的平台定位，以及競争對手的瘋狂反撲都是上述策略的弊端。
規模經濟層面
如果企業能通過提高生產規模來降低部門成本，那麼即使產品的銷售價格較低，也可能實現較高的利潤。業界比較典型的案例是沃爾瑪飛輪模型和開市客的14%毛利的邏輯，當然也包括劉強東自己當年提出的3毛5理論。
結合低價高利潤思路與百億補貼前，劉強東内部講話中一遍又一遍反復強調的所謂低價心智，概括起來就是三個靈魂拷問：
一個電商平台是否具備做低價的能力?——商業模式
在保證低價的同時，是否能夠确保平台服務質量的水準保持?——客戶第一
保持低價是系統性策略，也是一個系統工程， costco和沃爾瑪的線下實踐證明了體驗、服務、性價比之間的平衡是存在的，但在利潤和企業自身發展面前，僅依靠價值觀是否能夠長期保持三者的平衡?——企業長期願景與使命。
截止發起百億補貼至今，已經整整過去3個多月，坊間的傳言截止目前都是論噸裝的，可在真正分出個勝負高下前，都不過還是論噸裝的傳言而已。
時間正在以同樣的方式流經每個人，而每個人卻在以不同方式度過時間。
老劉，今年49歲了。
回到亦莊坐在20周年典禮現場的劉強東，目光望去滿眼都是自己29歲離開中關村的樣子。一位當年CDbest論壇的京東老友告訴朱思碼記一個"黑料"：劉強東當年論壇的個人籤名還是：老劉不老，老劉想談戀愛。
離開中關村前的最後一班，到成為中關村之王的最後一擊，當2018年挖掘機把北四環最後一座中關村的電子批發市場拆除的那個時刻，那個曾經怒吼着要正道成功的價格屠夫，他的時代不會随年華而逝去，只會在年華的飄零中常常被人惦記。
B站歷史區知名UP主渤海小吏不久前在《韓信背水一戰》的解說詞中曾經引用了1998年劉強東帶着京東多媒體幾個兄弟統一中關村的案例作為比喻：
你們千萬别以為東哥和韓信很輕松，調動對打資源是不同維度的。
不過這裡有一個業界流傳廣泛的錯誤信息是：劉強東事實上從未統一過中關村，他甚至沒有攻占過其中哪怕一個電子市場，相反當初他是被同行當傻子一般的主動撤離了那個貼滿"不要打罵顧客"标語的市場。
那位2017年被市場商戶一路"追殺"的前新京報調查記者今天告訴朱思碼記，舊時供給體制的遺留問題讓普通老百姓缺乏對市場價格體系的了解和對行業的環境的認知。惡劣的市場環境中，劣币滋生出更強劣币的循環機制下是無法容忍一個不合群的"異類"存在的。
但絕對沒人想到在後續十年時間裡他和他的公司真的把中關村那些揚言"今天我不弄死你"的商戶逼到沒生意可做，直到整個市場被掃平關閉拆毀的地步，完成了自我救贖。
復仇這道菜，涼了才好吃。
當前世界五百強排名46位，且在沒有分拆情況下已經有四家上市公司，新CEO許冉在20周年那天說未來20年還要做3家萬億收入的公司，再整出4家世界五百強， 7家市值千億的上市公司，再為國納稅1000億，為社會提供100萬個就業崗位。
顯然每個人都有權利夢想，每個人也都有權利妄想，區别只在于能否把妄想變為夢想，再把夢想變為現實。
從銀豐大廈到北辰世紀中心再到亦莊，默默搬家三次遠離了不少五環内的喧嚣，卻指引着一路跟随的用戶和員工去追尋那些逝去的時光。
當歲月含淚轉身，49歲的老劉還在那裡。
想起34歲時公司資金鏈斷裂愁的一夜白頭的樣子，記得幾年前還在被對手圍堵斷供、平台商家紛紛宣布退出平台時那種走投無路的窘境，到如今面對不斷起伏下滑的市值，放緩的增速還有來自完全不同緯度的對手時， 目光望去，試圖回到自己創業的原點，也就是帶着幾十個雞蛋和500塊錢來人大讀"社會學"專業時，自己18歲的樣子。
練習不是讓你把事情一次辦好，而是幫助你把事情做得越來越好，所謂成功就是"優勢積累"的結果——《異類》馬爾科姆·格拉德威爾
