今天小編分享的教育經驗：戰略轉型新路徑！四大方法尋找業務增長點，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
戰略是一種選擇——增長點，戰略是一種模式——商業模式，戰略是一種路徑——戰略解碼，它形成了一個戰略管理閉環。
文約 7500 字 | 預計閱讀 19 分鍾
作者 | 夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
新業務戰略三問
什麼是戰略？各種定義都有，我用三句很常識的話來理解戰略，即戰略最主要是回答三個問題：
第一個問題，你的增長點在哪？
戰略首先是要實現增長。
如果沒明白增長點在哪裡，就沒有什麼戰略？人力配置、财務資源配置、技術、市場等等工作都沒了方向，就如我們帶着大部隊往一個山頭衝過去，結果沒有敵人。
什麼是增長點？增長點就是戰略的原點和方向，即通常講的業務分析和業務選擇，也是就是 " 戰略是一種選擇 "。想明白了這個問題，其他的所有工作就有了方向，就是技術性問題。
第二個問題，是怎麼實現增長？
既然找到了增長點，那麼你要把這個山頭攻下來，也就是怎麼實現增長，其實這就是商業模式問題，其中，最核心的是戰略定位和競争策略。
第三個問題是，增長的責任如何分解？
如何讓每個人扛起攻山頭的增長責任？就是我們通常講的戰略地圖、戰略解碼與目标分解、戰略績效評估與激勵。
這三個問題是我通常講的 " 戰略是一種選擇——增長點，戰略是一種模式——商業模式，戰略是一種路徑——戰略解碼 "，它形成了一個戰略管理閉環。"
為什麼要這麼理解戰略呢？因為我們在思考戰略的時候不能忘了原點和方向——增長，我們很多戰略思考之所以有問題，就是離開了這個戰略本質。所謂戰略轉型，本質上就是尋找新的戰略增長點。
新業務轉型的四大戰略增長點
1. 尋找風口期的業務
為什麼過去各行各業都很好做，現在卻做什麼都難呢？因為，對于中國的各個行業來說，過去的四十多年都是風口。市場的高速成長，進入賣方市場，產品供不應求，市場會給你犯錯誤的機會。
但是現在如果企業選擇的是紅海業務，自身也沒有獨到之處，還想活得好，幾乎是不太可能的，只能說是苟且地活着。因此，我們如何識别風口就非常重要了。那麼，如何識别風口？它的規律是什麼呢？
第一，跟随重大技術創新。5G 技術普遍應用、VR 技術突破，會產生多少風口？手機的會變，電影院會變，電視也會變，還會有很多我們意想不到的應用場景出現。盡管這個風口現在還沒有出現，但企業家要保持敏銳的洞察。
我們不妨想想，早就有這些技術了，為什麼會在最近幾年突然竄紅？那就是一點，現在可以看到這些技術產品化、產業化了，這些技術已經處于產品化和產業化的臨界點。所以我一直強調，中國面臨着新技術周期的紅利。
對于中國來講，互聯網行業，通信行業，都是我們目前能夠看得見的機遇，也是我們提升綜合國力的一個風口。所以，新技術周期紅利，以我們目前的判斷，相信過不了太久就會到來。
第二，重大社會轉型。比如改革開放，進入 WTO，比如城鎮化等等都是重大社會轉型，會產生很多風口。
第三，重大政策利好。國家的重大政策也會產生風口。
比如，溫氏集團 2016 年銷售收入近 600 億，淨利潤有 120 多億。為什麼它會創造這樣的輝煌呢？這源于全國人大代表溫氏集團前董事長溫鵬程參加全國兩會，抓住了政府說要抓環保重大政策的風口。
回來後，他就開會讨論增加投資，改造設施設備，提升環保水準，當時沒有人同意，他力排眾議，果斷決策，要投入大筆資金改造環保設施，大力拓展養豬業。
我們黨有個習慣，凡是有重大變革政策出台後，似乎都有兩年過渡期，先按兵不動，但他一定會落實，後面就動真格。兩年之後，當環保政策真正落地後，很多縣的散小養殖戶不給養了，馬上豬肉就短缺了，接着就是豬肉連連攀升。
2. 尋找解決痛點的業務
客戶沒有被解決的強烈需求，所謂痛點。痛點被你解決了，當然就容易成功了。痛點分兩大類：一大類是行業痛點；第二類是客戶痛點。
（1）行業痛點。我們中國有痛點的行業太多了，這意味着中國的機會也很多。比如，旅遊行業有什麼痛點？就是 " 被坑 " 的感覺；金融行業中小企業融不到資，爛的融不到，好的也融不到，這是不是痛點呢？所以，基于這一點，我們的機會也很多。
（2）客戶痛點。當然，行業痛點和客戶痛點經常糾結在一起。我們看個案例體會解決客戶痛點的新業務：
案例鏈接：
江蘇電動工具企業——寶時得
一說起電動工具，全球哪個企業最強，很多人不假思索的說，德國博世！但令人想不到的是，在歐美市場，寶時得的產品不僅銷量超過了博世，而且價格也高于博世。
在這樣一個傳統的機電領網域，超過德國企業，尤其是價格超過德國企業，那簡直是不可想象的。因為這樣的成就，2017 年，我決定去拜訪一下這個企業。
去之前，我就在想他們為什麼會成功？這個領網域不太可能有颠覆性的技術出現進行彎道超車，所以，我認為他們一定是把 " 以客戶為中心的持續創新 " 做透了，果不其然，用他們的話講，就是解決客戶 " 痛點 "。
舉個例子，大家有沒有往牆上釘釘子的經歷，最怕什麼？最怕砸到手，基于這個痛點，他們就創新一個釘釘子的電動工具，前面一個有彈性的套管，把釘子塞進去，不需要人員手動去扶，要釘哪個地方，抵住那個地方，一按按鈕，哒哒哒，釘子就釘進去了，再也砸不到手了。
他們的產品展覽館面積很大，至少有一兩千平米的樣子，接待我們的常務副總講，他們所有的產品都有一個創新的故事。
我就問他，在一個企業形成創新的氛圍和習慣是很難的，你們是怎麼做到的？他哈哈一笑說，這有什麼難的！我們從上至下都說兩個詞，創新就落地了—— " 痛點是什麼，亮點是什麼？"。
這個太值得學習了，尤其是產品創新型公司，大家想一想，無論研發人員讨論產品概念、產品設計的時候，還是總裁召集產品規劃會的時候，大家都在問這兩句話，都基于這兩點進行思考和展開工作，創新不就落地了嗎？聽他這麼一講，我感覺茅塞頓開。
所以我們說，盡管管理系統是復雜的，但是抓手并不復雜。我們的企業家，職業經理人在指揮前線打仗的時候，一定要抓住關鍵，聚焦關鍵，然後壓強上去，就很容易成功。
怎麼發現痛點？它的規律是什麼呢？三個關鍵—— " 深入實際，弄透行業原有玩法——定義痛點——改造玩法，解決痛點 "。
很多企業一談，就大談模式，招法，這個時候，我往往耐心聽完之後，問他客戶是誰？客戶是什麼特點？客戶有多少？客戶有關注什麼？客戶有什麼痛點？成本構成是什麼等等問題。
這個過程不是閉門造車，坐在家裡是永遠想象不出來的，我們一定要深入實際，把原有行業的玩法，它背後的商業邏輯，它的盈利邏輯等摸清楚，再找出這個行業的痛點，然後再去改造玩法，解決痛點。
種種痛點，既有客戶的，也有行業的。" 找到痛點，改造玩法，解決痛點 "，才意味着企業找到了新的機會。
3. 尋找擁有足夠亮點的業務
假如，我不是風口期，也沒有解決沒有被解決的痛點，是在一個有很多競争對手的相同的市場，那麼這種情況如何突破呢？那就一定要比競争對手有足夠的亮點。
比如，小米為什麼會成功？首先的共識是互聯網營銷，另一個是極致性價比。性價比這個說法本身是沒錯的，但只是性價比還不行，是極致性價比！很多企業的產品都在走性價比路線，為什麼沒有小米成功？因為它們忽略了 " 極致 " 二字。極致就是足夠的亮點。
比如，用戶購買手機，往往關注 CPU、螢幕和内存三大件的性能參數。咋一看這三大部件參數，你覺得這部手機值 5000 塊，好，我可以追求性價比，把價格定在 4800，或者 4500，再或者 4200，但你有感覺嗎？如果是一部你感覺價值 5000 塊錢的手機，一下定價為 1999 元，你是什麼感覺？這就是所謂的亮點，閃閃發光！
所以即使同樣的目标市場，同樣的產品與服務，如果有足夠的亮點，就會更容易成功。那麼，亮點又有哪些類型呢？總結來說，就是兩大類。
第一類是基于需求的產品亮點。產品包含了價格、功能、服務、品牌等等方面，企業能不能夠進行獨特的，差異化的定位。比如雲南白藥牙膏，雖然它只是一個牙膏，但是其差異化在于，能夠讓消費者聯想到雲南白藥，能消炎止痛，這會激發購買欲望。這就是這個產品與其它品牌不一樣的地方，即品牌的亮點。
第二類是基于購買決策鏈的渠道亮點。渠道是推廣渠道，銷售渠道以及客戶關系。基于不同的決策鏈，推廣渠道、分銷渠道都是不同的，比如 K12 教育產品，購買決策的角色有哪些，兒童教育是由誰來做決策呢。
基于需求是我們的事情做得對不對，產品是不是我要的；基于決策鏈是渠道——是 " 讓你知道，讓你信任，讓你買得到 "。
我想要強調，即使我們在存量市場競争，只要我們在這個行業的關鍵要素上認真、堅持、做透，一定會形成亮點。大家可以想一想，華為的案例不就說明了這一點嗎？他們沒有颠覆性創新，技術、產品、資金、品牌都不如人，但就是認真堅持做透了 " 以客戶為中心，以奮鬥者為本 "，做到讓别人感動。
4. 尋找具有直接價值協同的業務
大企業進入新業務領網域有兩種情況：一是新的業務領網域與原來的業務毫無關系，二是把原來的業務做到了領先地位，具備了一定優勢之後，順勢延伸出的業務。
如果屬于第一類，就要遵循前面三點，" 風口 "" 痛點 " 和 " 亮點 " 原則。如果屬于第二類，就一定要有直接的價值協同。什麼是 " 直接價值協同 "？這裡面的關鍵詞，一個是 " 直接 "，不是要經過很多環節，另一個是 " 價值 "，是看得見的價值創造。
基于價值協同的三個規律：
第一是一定要占據產業制高點。小米生态鏈的成功，就是小米形成了產業制高點——品牌和渠道；百果園生态鏈的成功，就是百果園形成了產業制高點——品牌、渠道和供應鏈。
第二是賦能平台。制高點的能力就是賦能平台，在制高點形成足夠優勢，與生态夥伴價值協同，這就是賦能。
第三，價值協同要直接，不能拐彎抹角。如果協同產生的價值還要受其他因素影響，或者牽涉過多其他環節，基本就懸了。還是假設一個場景吧，比如一個企業很有錢，想着收購各城市的停車場，然後在停車場打充電樁，然後再買新能源汽車分時租賃，這個模式如何？不确定因素太多，環節太多，失敗的概率會很大，就問一個問題，分時租賃習慣沒有形成，沒有消費或者消費不足怎麼辦？類似這種場景的情況，現實中居然很多。
以上是新業務之所以獲得的成功的四個規律，它們均有其對應的理論基礎。它們有不同的角度，并且正好是戰略分析的四個方面。一個企業，如果進入新的業務，并且獲得了成功，一般來說，是因為具備了以上一個或多個特點。
打造新業務戰略行動力
1. 戰略行動力不足的原因：沒有形成共識
很多企業開拓新業務的戰略行動力不如人意，以下現象大家是不是 " 似曾相識 "：
很多企業老板拟定了非常完美的戰略藍圖，但卻無法落地執行。
當企業出現問題時，往往想法林立，大家各執一辭，無法形成共識。
上下都委屈。老板認為，他是在為員工和整個社會謀福祉，但員工的表現讓他失望。但員工的看法呢？他們認為自己已經非常努力，他們也願意以客戶為中心，高效協同，承擔責任，但卻總是 " 身不由己 "。
為什麼會出現以上情況呢？主要原因在于團隊沒有形成共識——比如公司的戰略意圖是什麼以及如何實現戰略意圖；比如公司現實問題表象背後的真正問題、真正原因以及如何行動等。
沒有形成戰略共識，沒有戰略共識就沒有戰略行動力。
2. 戰略行動力的邏輯：" 想透——共識——戰略行動力 "
為什麼沒有共識呢？關鍵在于沒有想透！可以說，打造戰略行動力的邏輯就是：" 想透——共識——戰略行動力 "！我總結四大 " 沒想透 " 的表現：
（1）商業模式看起來炫麗，其實是自我想象
一個看起來炫麗的商業模式，為什麼會行不通？這既不是經理人行動力的問題，也不是老板戰略思維的錯誤，而是因為我們并沒有進一步把它想透。
比如目标客戶是誰？空間有多大？為他們創造什麼價值？創造多大價值？他們為什麼願意選擇我們，而不是選擇競争對手？我們要投入多少成本，收入是多少等等，這些都沒有想清楚。沒有經過群體讨論，并形成共識。
處于沒想清楚的狀态，整個團隊就持續迷茫，執行的過程，可能就是蠻幹瞎幹，事後效果一定不理想，最後還不清楚問題出在哪裡。即使沒做好，大家也都有理由，結果就產生了上下之間，部門之間，相互抱怨，進而士氣低沉的情況。
當然，并非所有的戰略都需要完全想清楚才能行動的。戰略經常是試錯試出來的，但試錯不等于不思考——多算勝，少算不勝，而況不算乎。思考，想透，減少試錯成本，加快勝利是我們戰略管理的目的。
（2）方向明确，但商業邏輯不透
很多時候，公司轉型并不是戰略不清晰，在經營層面存在兩個問題：一是 " 執行力文化 "；二是變革路徑。
團隊如果沒有 " 執行力文化 "，需要執行力文化的變革。
文化與行動是一體兩面，經營管理的行動都是體現了一定的導向和邏輯。所以，做企業文化建設，并不是簡單的對 " 詞條 " 的提煉，而是要先分析企業的經營和管理行為，及其所體現出來的理念、原則和邏輯。
變革路徑的面臨兩個選擇，到底是 " 抓革命，促生產 " 還是 " 抓生產，促革命 "？這是兩個完全不同的路徑。
所謂 " 抓革命，促生產 "，即是全面轉型，促進銷量提升，這個建立在轉型邏輯已走通，轉型就會帶來業績上升的基礎上；" 抓生產，促革命 "，大部分維持原有模式，不影響業績，營造轉型的環境，然後通過試點，走通新邏輯。
如果新邏輯沒有走通，盲目全面轉型，不會帶來業績上升，反而會帶來業績下降，那麼，必須先維持原有做法，通過試點走通邏輯後，再全國推廣。
為什麼這家企業一說轉型，排山倒海，既有激情，也有執行力，但是卻耗費三年難以成功？是因為，它的商業邏輯還沒有走通，全國一盤棋去轉型，就會帶來業績下滑，在股市和供應商的壓力下，又縮了回來。
因此，我們認為，一定是 " 抓生產，促革命 " 的路徑，在維持原有運營模式的基礎上，先保銷量，降低廠商和股市的壓力，然後，可以在幾個城市試點來 " 抓革命 "，等這幾個城市把新的商業邏輯走通以後，再復制到全國。
當然，這并不意味着企業所有的變革不能全面按照新的模式去發展，如果新的商業邏輯已是想透或走通的狀态，即意味着新的模式能夠推動營收增長和利潤提升，企業當然可以 " 抓革命、促生產 "。
管理的邏輯也要發生變化。
比如，公司組織上是產品事業部和區網域事業部的架構，產品事業部有摩托羅拉事業部、諾基亞事業部、三星事業部、愛立信事業部等，區網域事業部有華南、華東、華北和華西四大區網域事業部。
轉型之前，產品事業部和區網域事業部都是出貨效益——要提升銷量，要賺錢。但轉型後，區網域事業部盡管還是要承擔出貨效益，但更要承擔出貨效率——終端規模、訂單效率、庫存周轉、客戶信用管理等等；在考核機制上，邏輯也發生改變，原來都是對出貨效益負責，考核產品銷售收入、產品經營利潤，現在，區網域必須考核出貨效率指标。
我要說明的是，很多企業盡管戰略意圖清晰，但是行動的結果卻相去甚遠。其原因就在于，戰略意圖的變化，會帶來商業邏輯的變化，如果不想清楚，不想透，這其實也等同于戰略模糊不清，所以不可能形成共識。沒有想透和形成共識，即使有戰略行動力，但結果是戰略行動不力。
（3）看到的問題往往不是真正的問題
我們看到的問題往往不一定是真正的問題。如果不把真正的問題找出來，就根本無法想透，也就不可能達成共識，更不可能有戰略行動力。
首先，表現出來的是組織失效。增長體現在產品失效上，比如企業經常出現交付延遲，甚至發生版本問題等低級錯誤，那麼，我們首先可以定義為組織失效，沒有人對產品負責。但是看組織結構，是非常專業的，矩陣的組織模式，產品經理制、項目經理制都很健全，那麼問題出在哪裡呢？
其次，組織失效是由戰略失效引起的。什麼是戰略失效？例如，芯片往往需要幾千萬到上億的投資，一個企業的資源是有限的，因而一年芯片產品投資的數量也是有限制的。我們假設這個企業最多可以做十個芯片，但實際上，他們可能做了幾十個，是 " 芯海戰術 "。
那麼，這個時候會導致什麼情況發生？是整個組織的失效。比如，按道理，產品經理是可以考核項目的，但是 " 芯海戰術 " 之後，雙方的地位就發生了對調，這個時候產品經理不是要求研發團隊了，而是要求着研發團隊：兄弟，我這裡比較着急，你把我的項目趕趕進度，往前安排。
到年底任務沒有完成時，誰也沒有問題，問產品經理，他說，研發沒有即時交付；問研發團隊，研發團隊說，我手上這麼多項目，如何完成？最後，不了了之。所以，戰略的失效導致了組織的失效。
最後，戰略失效其實是文化失效，文化失效是最底層原因。想透了上述問題，就代表把真正的問題想透了嗎？還要繼續追問，為什麼戰略會失效呢？原來戰略失效是由文化失效引起的。
比如，為什麼會用 " 芯海戰術 "？難道是公司不會產品戰略管理工具？事實上，產品規劃做得非常專業，問題出在大家不是 " 以客戶為中心 "，沒有把下列問題 " 深入實際 " 研究透：客戶是誰？客戶的需求和痛點是什麼？……所以做產品規劃時，心中可能沒底，那就多做幾顆吧，總有一顆做對吧，于是就產生了 " 芯海戰術 "。
那麼，為什麼大家不 " 以客戶為中心，深入實際 " 呢？原來公司從老板開始，都過于和善，沒有較真、必達目标的習慣。其實知道有問題，但是太過和善，不去較真，許多事情就不了了之。
當把問題分析到這裡的時候，大家豁然開朗，很快就形成了共識。問題分析如下圖：
（4）頭痛醫頭，問題往往是系統的
我們經常聽到 " 内部協調比外部協調還難 "，企業認為，我的員工協同意識不強，協同文化不行。果真是這樣嗎？事實上很多企業強化協同文化，做了文化，天天培訓，但是，問題還是在那裡。這是什麼原因？
很多問題不一定是真問題，像執行力的問題、協同的問題，往往難以解決，那一定是背後有更本質的原因，而且往往是系統因素造成的。
可能在戰略協同——戰略沒想透，沒有形成共識，各行其是，相互衝突。
可能在組織協同——組織模式不合适，直線職能制、事業部制、矩陣制都有其應用條件，用錯了，會造成責任割裂，或者組織内缺乏應有的協同部門或沒有有效運作。
可能在機制協同——銷售抱怨研發、生產，研發抱怨銷售、生產，生產抱怨銷售、研發，其中一個原因就是考核時 " 鐵路警察各管一段 "。
最後才是行動協同（文化協同）——大家以下遊為客戶，協同于為客戶創造價值，協同于争奪市場。
3. 打造戰略性動力：戰略既要務虛也是務實
想透的重要性是因為我們看到的問題不一定是真正的問題，而且越是糾結的問題往往越是系統因素造成的。
我們需要不斷追問，需要花一定的時間 " 務虛 "，組織大家思考、讨論，促進想透，達成共識，才能真正形成戰略行動力。明确 " 戰略共識 " 就是 " 戰略行動力 "。
END
