今天小編分享的教育經驗：團隊缺乏執行力？帶團隊是帶野心，帶欲望，帶狀态，歡迎閱讀。
作者：黃衛偉 中國人民大學商學院教授
來源：中歐商業評論（ID:ceibs-cbr）
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團隊缺乏執行力？
命令需符合四要素
如何合理使用權力，是組織管理中被高度關注的課題。
現實中，有些領導很有威望，員工會盡心完成所交代的任務，有些領導則缺乏感召力，員工雖然嘴上答應了，私底下卻遲遲沒有行動，甚至陽奉陰違。組織中有上下級之分，這也就意味着權力，為什麼有些領導極具号召力，能讓員工積極完成領導布置的任務？有些領導卻難以激勵下屬，并吸引下屬追随？
美國政治領導學者詹姆斯 · 伯恩斯認為：要了解領導力的本質，就要了解權力的本質，因為領導力是權力的一種特殊形式。權力的源頭可能就在于權力的掌握者和對象所具有的無限的欲求（wants）與需要（needs）。
系統組織理論創始人切斯特 · 巴納德最轟動也最具争議的觀點在于：組織的權威性并不取決于管理者，而是接受者，也就是下屬。他論證道：要使權威對一個人發生作用，必須有他的同意。
他認為：一個人對上級的命令毫不猶豫地接受，是因為存在一個 " 不計較區 " ( zone of indifference ) 。在不計較區中，員工不會對上級的命令提出質疑，不去計較執行命令的得失。但這必須具備四個條件：
（1）員工理解了命令；
（2）員工認為命令同組織目的是沒有矛盾的；
（3）員工認為命令與員工的個人利益是一致的；
（4）員工在精神上和肉體上能夠執行命令。
當頒布的命令不能完全符合以上四個條件，領導者無法讓下屬們真正追随，下屬不願意為了企業目标付出行動，從而脫離了 " 不計較區 "，導致領導的權威性不斷衰減。
巴納德還指出，在管理下屬的過程中，當組織所提供的誘因，小于完成任務的付出時，這樣的組織是缺乏效能的，難以完成既定目标。
此外，在組織的 " 誘因 " 方面，有一部分企業會不斷激發員工對物質的需求。例如讓他們不斷展望更好的生活，買了大眾以後，告訴員工還可以買寶馬奔馳；買了二室一廳以後，告訴他們還可以買大别墅，鼓勵買房背房貸，通過這種手法試圖 " 綁住 " 員工，但我不太同意此類做法。
組織應當引導員工看好公司的發展和未來，在實現公司目标時，同時實現個人目标。如果員工不看好公司的未來，光是看豪華轎車和别墅是沒用的，甚至可能适得其反。
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如何提升員工自驅力？
請復查激勵模式
讓員工擁有持續的自驅力，是每個管理者的期望。
但一個無法避免的現實在于：勞動合同是一種典型的不完全合同。勞動合同的條款可以限定工作時間是每周 40 小時，卻無法說明這 40 小時内具體會做什麼事。怎樣才能保證員工持續高效地投入工作？如果勞動合同無法保障自驅力，又應該通過什麼提升自驅力？企業該為此付出哪些交換？
人類行為的原動力都是利己的。勞動合同必須要遵循人類本性的要求。這也就意味着：不能指望把組織建立在自我犧牲的基礎之上，關于這一點，亞當 · 斯密在《國富論》中曾經做過精辟的論述：" 我們從來不指望屠戶、釀酒商和面包商會出于仁慈為我們提供期望的晚餐，我們告訴自己，他們這樣做不過是為了自己的私利和自愛。"
員工需要什麼？馬斯洛的需求層次理論已經成為經典了，但管理者要意識到，在一個把财富看作社會地位标志的社會中，物質需要是大多數人始終未得到滿足的需要。
舉例而言，有了足夠的錢，人們在找工作時，可以擁有更大的自主權，能夠擺脫對單一工作機會的依賴。此外，員工要建立美滿、舒适的家庭，沒有較高的收入是不行的，金錢一定程度上也能帶給人們愛和社會認可。
從人性的角度而言，需要的滿足是一個相對的概念，不同層次需要的滿足之間的優先次序因人而異。
同時，管理者也要明白：經濟刺激的邊際效應是下降的。人們富裕後會產生懈怠，這時，精神激勵就顯示作用了，需要企業提供包括使命、責任、榮譽等，所以才會有優秀員工表彰等精神激勵獎勵。但精神激勵也不是簡單地發個獎牌或獎狀，精神激勵應當與福利待遇挂鉤，如與員工的健康保障挂鉤，否則難以真正鼓舞員工士氣。
在《管理政策：矛盾、辯證法與實踐》中，提到了不同級别工資曲線的典型情況。
對新入職的員工，應根據其績效采取 " 小步快跑 " 的加薪機制，以激勵其快速适應崗位要求，迅速融入團隊；對于基層員工，他們是企業價值創造的新生力量，其薪級雖然不高，但如果取得優異績效，其工資可以達到中層管理者或專家的水平，這樣也容易留住他們。所以，工資曲線應具有一定的彈性。
對于中層員工，他們是各級管理或技術崗位的主要管理者和專家，工資增長應随職務責任的晉升趨于平緩，目的在于适當降低工資對個人績效的強激勵，促使他們關注部門或團隊的績效并幫助下屬取得優異績效，因此，他們的薪酬收入中，來自主管部門或團隊的績效獎金的部分會逐漸增大。
對于高層管理者，由于他們承擔的責任更大，故工資水平有較大幅度的提高，每次加薪的幅度也相應增大，同時公司一般會給他們配股或授予期權，故其薪酬中來自股票分紅或期權的收益會超過工資收入，所以工資曲線不能完全與他們的績效表現吻合，不能僅靠工資水平全面反映他們的收入狀況。
工資曲線需要注意的是靈活性，例如在谷歌，幾乎每個級别的薪酬差距都很容易達到 300%~500%，甚至還為業績優異的員工預留了足夠的薪酬空間。這類 " 低級别 " 職位與 " 高級别 " 收入的匹配，能有效激勵員工，充分認可員工的貢獻。
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如何處理員工的負面情緒？
不要粉飾太平
組織運營中難免存在問題，管理者不要粉飾太平，只顧着追求表面和氣，刻意掩蓋或忽略内部的問題。
如果員工有不滿與怨氣，對公司政策有不同的看法，就要有渠道發洩出來，這就是耗散。如果管理者假裝看不到組織内部的問題，不允許員工表達不滿，沒有耗散，就不會有擰成一股繩的凝聚。
關于凝聚與耗散，華為公司總裁任正非有自己的一套理論，稱之為耗散結構。他認為：" 板塊之間肯定會有衝突。地理板塊衝突造成地震和火山爆發，沉澱下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的衝突、矛盾，這個矛盾如何解決？就是要有良好的耗散結構。"
任正非同時指出：公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。
也正是因此，華為從 2008 年起在内網上開辟了一個被稱為 " 心聲社區 " 的交流平台，打造了一個視窗，向全公司曝光公司運作中存在的問題的真相，讓員工自由地發表對公司政策以及各種問題的看法。
具體而言，華為 2020 年 7 月 11 日至 7 月 17 日的《心聲社區每周信息摘要》的主要内容包括如下：首先，有關《通報批評》的内容引發熱議，跟帖 800 餘條，某些業務部門用組織命令阻止流動，構築了封建的土圍子，受到批評的部門回應了反思學習及行動計劃。
此外，有人發帖質疑子公司董事會在實際業務中體現的價值，批評子董 " 官越來越多，幹活的越來越少 "。再次，對合同在代表處審結存在問題的提出批評：現在的一系列舉措不是在做強代表處的戰鬥部，而是在做大代表處的管理層，這還怎麼打仗？
《宋史 · 喬行簡傳》有雲：" 賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞，" 防民之口，甚于防川，對組織而言，如果要打造組織内部的凝聚力，需要謹記堵不如疏，允許不同意見的存在，使員工情緒耗散。（本文完）
華為六大管理法
系統提升管理能力
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