今天小編分享的科技經驗：大潤發不認的命，阿裡先認了，歡迎閱讀。
不要試圖用婚姻來拯救原生家庭的不幸。
>2017 年阿裡入股大潤發，後者母公司高鑫零售的年報裡，第一次出現了新零售的字樣：
" 不是提出一個概念，更不是制造一個熱點，而是我們真的相信。"
大潤發是阿裡為新零售信仰繳的最貴的一筆什一稅，在逐步控股高鑫零售的三年裡，阿裡前後斥資超過 500 億港元。同為新零售試驗田，銀泰百貨花了不到 200 億港元，親兒子盒馬最初也只拿到 1.5 億美元生活費。
有阿裡殿後，大潤發一度勢如破竹，2020 年高鑫零售市值超過 1000 億，位列中國超市百強榜首，全年銷售額破千億，是名副其實的線下超市之王。在阿裡的構想中，大潤發将被打造成全球新零售的明珠 [ 1 ] 。
四年之後，高鑫零售的市值只剩巅峰時期的十分之一，有關大潤發的消息，不是密集關店，就是賣身傳聞。集團 CEO 林小海在最近一次公開回應中毫不避諱：陣痛轉型期在所難免 [ 2 ] 。
阿裡用 500 億港元和 7 年時間買來了一堆深刻的教訓，并在今年 2 月的财報會上單方面宣布分手——蔡崇信明确表态，阿裡現有的一些傳統實體零售業務，不在核心聚焦範圍内，将積極尋找退出方式。
大潤發是中國大型商超動蕩年代的一個橫截面。過去幾年，電商、社區團購和細分品類連鎖店輪番上陣，一步步瓦解了大型商超建立并依賴的遊戲規則，大潤把求生的希望寄托于新零售，并付出幾乎全副身家。
但最後，它遺憾地發現，把洋蔥一層一層剝下來，剩下的只有眼淚。
不是送貨上門就叫新零售
大潤發的新零售實驗，始于電商和實體零售的一場集體相親。
2010 年後，超市的黃金時代行近尾聲，家樂福連續閉店，新一佳破產清算，能把日子過好的超市寥寥，永輝和大潤發算兩個——前者的生鮮堡壘尚未被攻破，後者則是因為地處三四五線城市，電商滲透率低。
但衰退的信号也已出現，早在 2014 年，高鑫零售（大潤發母公司）的同店銷售增速就已經由正轉負，并且一路走低 [ 3 ] 。大潤發曾試水接入美團，也做過獨立電商平台 " 飛牛網 "，但都反響平平。
往後幾年，勢頭正猛的互聯網開始未雨綢缪下半場，将增長的目光投向線下，實體零售也想借道線上，促成了舊王與新貴歃血為盟：
沃爾瑪與家樂福先後聯手京東，永輝同時拿下京東和騰訊的投資，阿裡入股了百聯聯華、新華都、三江購物等連鎖超市。
作為阿裡新零售版圖的模範工程，大潤發在阿裡治下做到了想做、但沒能做成的事：把線上搶走的份額，從線上再搶回來。
2018 年，大潤發先後推出 " 大潤發優鮮 " 和 "e 路發 "，一個是面向消費者、主打一小時送達的生鮮電商超市；一個是服務餐館、夫妻老婆店等企業客戶的線上批發平台。
阿裡也給足了流量，一口氣将大潤發接入淘鮮達、餓了麼與天貓超市。其中，淘鮮達是阿裡同城零售的新業務，一上線就拿到了手淘首頁的一級入口。
慈父的饋贈還不止于此。
首先，阿裡手把手地教大潤發改造門店。早期兩方團隊每天開會，光是改造第一家店就磨了小半年 [ 4 ] 。
永輝負責人曾如此總結超市到家的難題：兼具線上運營和門店運營很困難，同時要照顧到線上生意和配送生意更困難 [ 5 ] 。
比如線上顧客下單後，門店來不及揀貨，就被門店買走 [ 6 ] ；超市的生鮮都是散裝，轉到線上就需要稱重和分裝；遇上高峰期，倉庫忙，店裡更忙。
大潤發的辦法是抄盒馬作業。将盒馬的懸挂鏈系統平移到自家門店後，效果立竿見影，門店訂單處理上限從 300 單提升到了 5000 單 [ 7 ] 。
因自家場地問題抄不來作業的永輝，就嫌後倉分揀太慢，轉頭做前置倉去了 [ 8 ] 。
其次，阿裡還給大潤發帶來了現成的運力。門店接到各個平台的訂單後，會把臨近社區的訂單合成一批，統一配送以提高效率 [ 6 ] 。除了承包餓了麼的蜂鳥，大潤發還在部分地區用到盒馬的運力，每單給配送員補貼 7 塊錢 [ 7 ] 。
改造第一年，大潤發就拿下 4800 萬筆線上訂單。到了 2020 年，其線上全年營收已經超過 100 億，同店銷售增速也在是到家業務的拉動下由負轉正。
這一年，阿裡正式控股高鑫零售，宣布最初的設想已經全部實現，順便貢獻了一個諧音梗。
但歷時三年的新零售大改造并沒有解決大潤發的增長問題。也是 2020 年，在線上收入增速高達 80% 的情況下，高鑫零售全年營收同比僅增長 0.1%，刨除租金收入，商品銷售收入同比僅增 0.8%。
線上增長得再快，一時也很難填補線下的窟窿，隔壁永輝的情況也與之類似。
這是阿裡買到的第一個教訓：不是把貨送到家，就叫新零售。
新手别碰奧數題
2020 年底，高鑫零售宣布換帥，阿裡出身的林小海接任集團 CEO。
林小海接手的其實是個爛攤子：一邊是線上的紅利期到頭，到 2022 年，大潤發到家業務營收增速已經只剩 15%；另一邊是線下大賣場的結構性難題，但整個行業都找不到解法。
傳統大賣場的核心競争力，簡單來說就是大而全。大潤發是個中翹楚，單店建築面積最高 2.5 萬平方米，能開 3 個永輝超市，5 個盒馬鮮生，或者 150 個羅森便利店。
但 2010 年後，大而全的優勢被線上電商和線下細分業态兩路包抄，相繼攻克。
在電商的無限貨架和天天低價面前，超市的價格優勢蕩然無存。大潤發曾經的優勢品類，即标品和快消品，是電商狂轟濫炸的重災區；面向社區的水果、鮮肉等細分品類連鎖店離消費者更近，大賣場豐富的品類反而成了供應鏈成本負擔。
2021 年，大潤發的前後兩任掌門人——黃明端與林小海同台對談，兩人對實體零售的轉型方向看法一致：小型化、社區化與便利化 [ 9 ] 。
盒馬再次活成參考答案，中潤發和小潤發由此誕生。中潤發（即大潤發 Super）對标盒馬的标準店型 " 盒馬鮮生 "；小潤發的前身是大潤發與盒馬的合作項目 " 盒小馬 "，主攻生活小區。
大潤發的轉型目标定的非常激進：2021 年開出 30-50 家中潤發，200-300 家小潤發。然而，截至 2023 年 9 月，中潤發只有 19 家，巅峰時有 103 家的小潤發，則因為關店潮而消失在了公司财報裡。
究其原因，是這些新業态挑戰了一項高難度事業：賣菜。
生鮮一度是大型超市最後的壁壘。對電商來說，生鮮毛利低、易損耗、貨币化空間小，生鮮電商前赴後繼多年，大多低頭認栽、轉型預制菜電商。
縱有千般困難，生鮮高頻剛需的特點還是過于迷人。隔壁永輝超市對上遊采購、中遊儲運、下遊銷售全面滲透，靠着近乎極限的供應鏈管理，硬是做出了 " 永輝模式 "。
早在 2018 年，大潤發就曾借力盒馬引進生鮮產品，時任 CEO 黃明端還暢想過大潤發未來的口号 [ 7 ] ：買盒馬的東西何必到盒馬去？
小潤發和中潤發最顯著的特點就是生鮮品類的占比，特别是開在家門口的小潤發，生鮮占比高達 75%。大潤發為此重金投入上遊供應鏈，又是在全國興建生鮮加工倉，又是拉着供應商孵化生鮮大單品。
但在疫情期間，這座堡壘也被社區團購用 " 預售 + 自提 + 次日達 " 的模式攻破。
社區團購在完美解決了前置倉模式成本負擔的同時，進一步瓦解了大型商超在生鮮品類的價格優勢。互聯網巨頭排着隊賣 1 分錢的白菜、9 毛 9 的雞蛋，用永輝們的身家性命搏一個流量入口。
隔岸觀火的葉國富話糙理不糙：" 社區團購再幹一兩年，500 平方以上的超市基本上沒戲 [ 11 ] 。"
2022 年，大潤發首次出現中期虧損。今年 2 月，阿裡在最新一季财報裡多次點名高鑫零售，稱其收入下降、規模縮小、無形資產減值。
在大潤發之前，永輝超市幾乎把生鮮的供應鏈管理做到了極限。面對疫情與社區團購的衝擊，永輝也曾積極應對，做過前置倉，開過小業态，但最終結果如集團董秘朋友圈所說，" 我們正在下山。"
老練如永輝都做不到，何況新手上路的大潤發？
這可能是阿裡買到的第二個教訓：不要用周期性手段解決結構性問題，也不要試圖用婚姻拯救原生家庭的不幸。
此時的大潤發仍未放棄自救，眼見小業态進展不順，果斷轉型抄起另一份作業——會員制超市。
會員制不是萬能藥
2023 年 4 月，大潤發 M 會員店全國首店在揚州開業，入會門檻全面對标山姆，普通會員 260 元 / 年，黑金會員 680/ 年。短短一年時間，M 會員店數量增加到 4 家，另有 5 家在籌備中。
會員制超市的大行其道是 M 會員店誕生的背景。傳統商超集體過冬時，" 随便看看都要花錢 " 的山姆、Costco 卻做着一線中產的生意，一邊站着把錢掙了，一邊逆勢提速擴張。
一時間，人人都想成為山姆。盒馬在 2020 年就開出第一家 X 會員店，Fudi 首店在 2021 年開業，家樂福曾經喊出三年開出 100 家會員店的口号，等大潤發落地第一家 M 會員店時，家樂福已經悄悄開始關店了。
與家樂福類似，M 會員店是大潤發的最後一搏。揚州首店開業時，林小海曾喊出口号：三年内不打算盈利。
即使未來要賺，也只賺會員費的部分，" 長遠來講，我們只賺會員費，整個商品的毛利和運營成本是打平的 [ 12 ] 。"
但山姆與無數個後來者的經歷表明，賺會員費是一門技術活。
會員制超市的模式，是用極致的供應鏈效率換取極致性價比的產品，通俗地講，就是高質低價。這是消費者願意付費進場的前提條件。
要做到這一點并不容易，盒馬 CEO 侯毅早年去 Costco 考察時大呼看不懂，因為很多商品售價比盒馬進價還低，并且不是某一個品類，是 " 每個品類都好 " [ 13 ] 。
規模是撬動供應鏈的關鍵，會員制超市精簡 SKU、做大包裝等做法，都是為了做大規模以壓低供應鏈成本。山姆能将澳洲谷飼 100 天牛肉等單品的價格壓得比電商還低，甚至号令供應商 " 二選一 " 退出其他超市，全靠量大管飽。
而當 M 會員店試圖復制抄這套作業時，卻有兩個額外的問題需要解決：
一個是核心市場的購買力。不同于做一線中產生意的山姆、盒馬們，M 會員店主要做二、三線城市的生意，其業務負責人給出的解釋是：" 在巨頭還沒有滲入的城市，我們的機會更大一些。"
但這也意味着，M 會員店面對的是一群價格敏感度更高、人均可支配收入更低的消費者。前幾年盒馬久攻二、三線市場不下的經歷已經表明，很多城市花三、四萬買房可以，花三百塊買菜可就不一定了。
另一個問題，則是本土零售商共同的執念——做更懂中國人的會員制超市，在高質低價的基礎上，賣更多的生鮮，做更小的包裝。
生鮮被定義為 M 會員店的基本盤，占比達到 40% 以上，是現階段會員制超市中最高的那一個。在今年 1 月開業的南京店中，M 會員店還推出了更多小規格、小包裝、低單價的短保產品 [ 14 ] 。
迄今為止，還沒有一家零售商能夠真正走通這條路。曾經懷揣同一個夢想的盒馬，已經放棄 X 會員店業務，全面轉型做硬折扣超市，侯毅本人幹脆光榮退休。
留給大潤發的試錯時間也已經不多了。一邊是加速擴張的巨頭殺到家門口，M 會員店揚州首店開業不到一個月，山姆就開通了揚州生鮮直送服務；一年後，山姆揚州店正式籤約動工。
圖源：小紅書
前有蔡崇信公開表态阿裡将剝離傳統零售業務，後有大潤發、盒馬被打包出售傳聞。會員制能否挽救大潤發于水火，在并購傳聞四起、公關忙着辟謠的今天，反倒成了無人在意的話題。
就像康師傅做夢也想不到，跟自己搶生意的會是美團外賣，大型商超的問題也不是能力和決心不足，而是一套逐漸陌生的遊戲規則。就像《老無所依》裡殺人狂魔安東的那句台詞：如果你遵守的規則把你帶到了這幅田地，你的規則還有什麼用呢？
大潤發的每一步都沒走錯，但對一個出租車司機來說，當維斯塔潘說他在趕時間，你最好禮貌地坐到副駕駛去。
參考資料
[ 1 ] 高鑫零售歷年财報
[ 2 ] 首次回應 " 閉店潮 "，大潤發掌門人：陣痛期在所難免，未來聚焦二三線市場
[ 3 ] 高鑫零售：重構大賣場布局新零售，淘鮮達 B2C 進入盈利模式
[ 4 ] 改造大潤發：阿裡入股半年，大潤發交出了第一份成績單
[ 5 ] 永輝到家張曉輝：前置倉模式為什麼能成立
[ 6 ] 再造大潤發
[ 7 ] 經過天貓與盒馬的 " 化妝 "，大潤發年輕了 20 歲
[ 8 ] 超市的黃昏靜悄悄
[ 9 ] 黃明端 & 林小海最新談話：大潤發在不停改造，大賣場有四個訣竅
[ 10 ] 高鑫零售：全業态全渠道，大賣場龍頭擁抱變化，由守轉攻
[ 11 ] 名創優品創始人、CEO 葉國富于 2020 年中國企業領袖年會演講
[ 12 ] 創新業态，精耕產品，連鎖商超 " 卷 " 回零售本質
[ 13 ] 盒馬侯毅 5 年 " 反思 "：從阿裡内環跑向一環 仍不看好前置倉
[ 14 ] 對話 M 會員商店袁彬：如何開出更懂中國人的會員店？
