今天小編分享的教育經驗：如何将自己的企業推進并保持在利潤區，歡迎閱讀。
■ 作者 | 亞德裡安 · 斯萊沃斯
■ 來源 |《發現利潤區》
如何把自己的企業推進利潤區并保持在利潤區，企業需要依次處理以下 12 個問題。
1. 我的客戶是哪些人？
2. 客戶的偏好如何變化？
3. 哪些人應當是我的客戶？
4. 如何為客戶增加價值？
5. 如何才能成為客戶的首選？
6. 盈利模式是什麼？
7. 目前的企業設計是怎樣的？
8. 真正的競争對手是誰？
9. 最難對付的競争對手的企業設計是什麼樣的？
10. 下一個企業設計是什麼樣的？
11. 戰略控制點是什麼？
12. 公司價值如何？
通過回答這些問題，你将會明白如何修正自己的企業設計，從而擊敗你的競争對手，使己的公司進入利潤區。
一、我的客戶是哪些人？
了解客戶是企業設計成功的第一大關鍵因素。不了解客戶的企業，其經營也是盲目的。有效的企業設計要求了解客戶群體的諸多方面。
許多管理者認為，他們了解自己的客戶，因為他們每天都會在店鋪裡看到客戶，在發票上看到客戶的名字。然而真正了解客戶意味着可以将他們劃分為不同的群體，能夠精準地分析不同群體的特征。你可以根據年齡、地網域、行業、建立業務聯系的時間長短、購買理由、購買頻率、購買标準或者其他統計特征對客戶進行分類。你也可以将客戶劃分為不同的群體，例如根據他們的行為或者偏好歸類。通過更加細致地分類，你會發現自己的客戶群體之間存在很大差異，他們與你想象中的有很大不同。
如何準确系統列出自己的客戶群體，讓我們以可口可樂公司的主要客戶群體為例進行說明。許多人可能會将消費者視為可口可樂公司的主要客戶群體。實際上，該公司的主要客戶群體遠不止消費者：
可口可樂公司的主要客戶群體
1. 消費者
2. 飯店和自動售貨機
3. 主要的裝瓶商
4. 美國國内連鎖店
在下面的空行裡，請列出你的主要客戶群體：
1. ——————————————
2. ——————————————
3. ——————————————
4. ——————————————
5. ——————————————
關于客戶，你最重要的責任是了解他們的偏好。你可能需要進行深入的市場分析才能了解客戶最看重什麼。但是，通過觀察和邏輯思維，可以破譯那些引導客戶行為的偏好。無論在市場内還是市場外，客戶都在不斷地表達着他們的偏好。回答以下兩組問題将有助于你了解客戶的偏好。
了解本行業客戶的偏好：
列出過去兩年内行業内流行的三款產品或服務的名稱。
1. 為什麼客戶喜歡它們？
2. 這些產品價值背後的原因是什麼？
3. 它們是否節約資金，是否能減少麻煩，是否能提供安全保障？
了解其他行業客戶的偏好：
從你這裡購買產品的客戶也從其他市場上購買產品和服務。找一個無關的行業或者你的客戶經常涉及的其他行業，重復列出上面問題。在那個市場上，你的客戶體現出了什麼樣的偏好？客戶在其他行業的偏好可能很快會影響到你所在的行業，是一種極有用的預測未來的信号。
你的客戶有兩種需求，一種是明示出來的，另一種是沒有明示出來的。了解明示的需求不困難，通常情況下，這是行業内大多數企業都盡力滿足的需求。困難的是識别客戶沒有明示出來的需求。要找到不斷變化的利潤區，你必須要做到這一點。
要發現客戶的沒有明确表達的需求，一種有效的方法是考慮你的客戶所處的整個經濟系統。系統經濟學通過把所有相關的成本和收入納入模型，就可以将特定產品或服務的所有方面進行量化。系統經濟學不只考量盈利能力，它還涉及所有影響盈利能力的因素和變量。系統經濟學研究可以表現為非常復雜的财務模型，也可以便捷地描述出盈利能力的大概輪廓。從系統經濟學的角度來考慮你的客戶，你将更好地了解他們的無聲需求。
試着回答下列問題：
把自己想象成五家最重要客戶公司的首席執行官。
1. 你的總目标是什麼？
2. 你最關心的是什麼？
3. 為了實現你的目标，供應商能夠提供怎樣的幫助？
4. 目前供應商的哪些地方妨礙你實現目标？
二、客戶的偏好如何變化？
客戶的需求不是靜止不變的。每個人及其周圍的環境都在發生變化，新的客戶偏好會不斷產生。為迎合客戶需求，企業的新機遇也會不斷出現。公司了解客戶偏好的變化，并能夠快速做出反應，因此它們都比較容易獲得成功。
我們可以想象一下咖啡行業客戶偏好的變化 ( 客戶偏好由價格轉向質量，這導致了咖啡供應商從食品零售店轉向咖啡專賣店 ) ，是如何促使星巴克崛起、興盛的。同樣的案例我們還可以看到當汽車客戶的偏好從產品功能轉向產品質量時，豐田公司抓住了機遇；當商業零售業的客戶偏好從最低價格轉向最低價格加節省時間時，沃爾瑪抓住了機遇，等等。
将這一思路應用到你自己的市場中。根據上面列出的行業中成功的產品信息，填寫下列空格：
本行業近年來客戶偏好的變化
過去的客戶偏好：1. ———— 2. ———— 3. ————
現在的客戶偏好：1. ———— 2. ———— 3. ————
再看看客戶涉及的其他行業的情況。
你能看出市場上的變化趨勢嗎？
如果在某領網域裡客戶正試圖節省時間，他們是否希望你的領網域也能節省時間？
要預先為客戶的偏好或需求變化做準備，你在現在或者不久的将來要具備什麼優勢？
本行業可預見的客戶偏好變化
三、哪些人應當是我的客戶？
在我們了解了目前客戶的情況、他們當前的偏好以及他們的偏好會如何變化之後，接下來你就應當思考該如何擴大你的客戶群，有沒有新的群體看重你的產品或服務？你能否沿着價值鏈跨出一步，為客戶的客戶服務？你能否換個方向努力、進而成為其他公司的供應商？創造性的客戶選擇一直都是創新者成功的關鍵因素。
可口可樂公司不止服務于消費者，還服務于主要的裝瓶商，迪士尼公司不僅服務于兒童，還服務于家庭；英特爾不僅服務于原始設備制造商，還服務于終端用戶；微軟公司不僅服務于消費者，還服務于程式開發商；嘉信理财公司不僅服務于投資者，還服務于投資咨詢師、區網域經紀公司；斯沃琪不僅服務于消費者，還服務于手表制造商、手表分銷商……
對于每一位創新者而言，創造性的客戶選擇對價值創造都是非常重要的。
ABB 集團将電力公司和當地政府看作客戶群的關鍵成員，但他們也認識到，在自己所處的行業内，還有另一個大規模客戶群體的需求沒有得到滿足，這個群體就是與 ABB 集團競争的當地工程公司。這些公司需要強大的品牌和分銷體系支持，而這些都是 ABB 集團可以提供的。因此，他們沒有與這些當地工程公司争奪當地的項目，相反，ABB 将它們納入 ABB 集團網絡之内，讓它們成為 ABB 集團的重要客戶。
根據上面提到的例子，嘗試完成下列練習：
1. 哪些人是你目前的關鍵客戶？
2. 為了拓展你的客戶範圍，你可以培育其他哪些群體 / 行業參與者？
3. 這些群體或行業參與者的偏好是什麼？
4. 你能夠為他們提供哪些他們認為有價值的東西？
5. 哪些人最有可能成為你的潛在客戶？
四、如何為客戶增加價值？
現在，你已經知道哪些人是你當前的客戶，哪些人是你潛在的客戶，他們明示的和暗示的偏好各是什麼。接下來，你必須明确如何為這些客戶創造價值。
當客戶只願意支付產品的成本價時，生產產品的公司是賺不到利潤的。每一家公司都必須問自己：" 我的產品能為客戶帶來什麼特殊的好處，從而使他們願意支付溢價？"盡管公司表現形式不同，但答案總是這樣的：" 如果我們能夠滿足客戶的 X、Y、Z 偏好，他們就會支付我們溢價。"你的第一步是分析客戶的偏好，然後弄清楚如何才能比競争對手更有效地滿足這些偏好。
1. 你的競争對手能夠滿足哪些客戶偏好？
2. 與你的競争對手相比，你能夠更好地滿足客戶的哪些偏好？
3. 與競争對手相比，你能以更低的成本滿足客戶的哪些偏好？
4. 為使自己的偏好得到滿足，客戶願意支付多高的溢價？
5. 為給客戶提供最重要的價值，你可以同時滿足哪些偏好？
以上這些問題的答案将會為你的公司提供一張藍圖。根據這個藍圖，與競争對手相比，你會為客戶提供更大的價值。
在查爾斯 · 施瓦布的第一次企業設計創新中，即推出增值折扣經紀業務時，他就仔細地考慮了上述的每一個問題。他發現傳統的經紀公司滿足了一部分客戶的偏好，而這部分客戶需要大量的建議和指導。施瓦布還認識到，這些傳統的經紀公司在技術性投資方面很滞後，而且大部分傳統的經紀公司都提高了費用。他決定讓自己的公司為那些希望輕松地進入市場、耗費成本低的客戶服務，為那些期望得到良好服務、對容易提供的信息感到滿意的客戶服務。選定這些目标偏好後，施瓦布創立了一項業務，這項業務的基礎設施成本很低，員工對客戶的需求非常敏感。與競争對手相比，他找到了為選定的客戶創造更大價值的方式。
五、如何才能成為客戶的首選？
每一個客戶偏好都有其相對重要性，而且客戶會基于每一種偏好的滿意程度，有意無意地給供應商打分。在客戶最重要的偏好上得分高的公司，其企業設計往往也是成功的。注意，最大的區别體現在最重要的偏好的分數上。偏好項目越重要，成功的供應商得到的分數越高。在最重要的三個偏好項目上，成功的供應商得分要高于競争對手的得分。
現在考慮一下自己公司的狀況。
1. 哪些人是你最重要的客戶？
2. 這些客戶最重要的三個偏好是什麼？
3. 你的得分情況如何？
4. 你最強大的競争對手的得分如何？
六、盈利模式是什麼？
我的組織如何實現盈利？如果企業設計只是增加了客戶的價值，但不能為組織創造利潤，那麼這樣的企業設計是不完善的，而且在許多情況下它是有致命缺陷的。
在以市場占有率為目标的時代，盈利能力因素并不重要。但現在，考慮這一點是至關重要的。較高的市場占有率已不再是高利潤的保證。另外，企業可以通過很多途徑來獲得高利潤。因此，對于企業而言，清楚地了解自己的盈利模式，已經變得至關重要。企業可以通過 22 種不同的方式獲得高利潤。這些模式中有适合你的公司的嗎？适合的模式是否不止一種？它們是哪些？
我的盈利模式：
1. ——————
2. ——————
3. ——————
在許多情況下，企業會利用 2-3 種盈利模式。比如，迪士尼就同時運用了賣座大片模式和利潤乘數模式；ABB 集團的盈利模式包括專業化模式和客戶解決方案模式；可口可樂公司運用了三種盈利模式：多部門系統式，品牌模式，以及相對市場占有率式。
如果所有的 22 種盈利模式都不适合你的公司，你可能不得不建立自己的盈利模式。首先，提出這樣一個問題：在我所處的行業裡，如何獲得高利潤？哪家公司是最赢利的，為什麼？
1. 能否用一張圖表示出你的行業中利潤是如何產生的？
2. 你能畫出這張圖嗎？橫軸代表什麼，時間還是規模？
3. 你經營的各項業務之間的相互關系如何？
現在，描述你的公司采用的盈利模式：
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無論你的盈利模式是讨論過的模式，還是你自己制定的模式，你都需要提出下面一個問題：公司中的每個人都了解我們的盈利模式嗎？公司能否協調所有的活動為實現高利潤創造條件？我們是否基于這樣的理解制定決策并分配資源？
七、目前的企業設計是怎樣的？
了解了如何将客戶的偏好轉變成利潤之後，為了使自己的公司與行業的利潤區保持一致，你需要為公司策劃一種企業設計。公司的企業設計由四大戰略要素組成，它們是客戶選擇、價值獲取、戰略控制、業務範圍。
客戶選擇：關鍵問題是我想服務哪些客戶？具體問題包括我能提高哪些客戶的實際價值？哪些客戶将會使我赢利？我想放棄哪些客戶？
價值獲取：關鍵問題是我如何赢利？具體問題是我如何從為客戶創造的價值中獲利？我的盈利模式是怎樣的？
戰略控制：關鍵問題是我如何保護利潤？具體問題包括為什麼客戶選擇從我這裡購買？與競争對手相比我的價值主張有什麼特别之處？哪些戰略控制點能夠抵消客戶或者競争對手的力量？
業務範圍：關鍵問題是我從事哪些業務活動？具體問題包括我想要銷售什麼樣的產品、服務和解決方案？哪些業務活動或者功能是公司内部可以完成的？哪些需要分包、外購或者與合作夥伴一起提供？
企業設計要獲得成功，其要素必須滿足客戶最重要的偏好，而且通過一致性檢驗以确保企業作為互相協調、互相促進的整體發揮功能。
你需要描述出公司目前的企業設計。
1. 客戶選擇————————————
2. 價值獲取————————————
3. 戰略控制————————————
4. 業務範圍————————————
除了上面列出的幾個因素（客戶選擇、價值取、戰略控制、業務範圖 ) 外，一個公司的企業設計還包括運營因素（研發、采購、生產、營銷等）、組織因素和人力因素。
八、真正的競争對手是誰？
你如何知道這些是否是你企業設計的正确戰略要素？首先對比一下你與競争對手的企業設計。通常來講，競争對手是指 " 跟我們做同樣事情 " 的公司。然而，你真正的競争對手是那些與你有共同的客戶或業務範圍的公司。你的競争對手所處的行業有可能和你所處的行業完全不同，他們提供的可能是完全不同的產品或服務。今天，你必須放寬視野，在廣闊的領網域裡搜尋你的競争對手以了解不同的企業設計，這些企業設計會吸引你的客戶，并吸引他們的資金和内心忠誠。
将你的競争對手按照直接和間接進行排序，直接對手排前面，間接對手排後面，以某鋼鐵企業為例，競争對手排序依次為：伯利恒鋼鐵公司、伯明翰鋼鐵公司、LTV 鋼鐵礦山公司、美國鋼鐵公司、通用塑料公司、博格 · 華納公司、紐柯公司、道氏塑料公司、查帕拉爾公司、巴斯夫公司。
然後，變換一個角度來排序。讓我們站在客戶的角度，透過客戶的視角來看問題。
1. 你的客戶認為什麼樣的公司是他們最好的選擇？
2. 依次的選擇順序是？
3. 哪些公司盡管現在不是你的競争對手，但是在未來兩三年内将與你展開競争？
如果你發現難以确定上述信息，你可以與客戶溝通或者咨詢公司的證券分析師。向他們請教，讓他們幫助你确定哪些公司将你的公司視作競争對手，因為他們的選擇要比你自己的選擇更客觀。與其一個人冥思苦想，不如借助一些具有思維深度的渠道，這樣你才能更快地得到正确答案。
九、最難對付的競争對手的企業設計是什麼樣的？
對自己的競争對手進行排序後，問問自己：" 哪兩個公司是我最危險的競争對手 ( 與客戶聯系最緊密、利用資源最有效率的企業 ) ？"當你确認這兩大競争對手後，問自己這個問題：它們的企業設計與我的相比如何？
1. 你知道最難對付的競争對手的企業設計是什麼樣的嗎？
2. 你知道它們的企業設計與你的有什麼不同嗎？
3. 為什麼它們會有所不同？
4. 這些差異是否給了你一些有益的啟示？
知道自己的企業設計與最強大的競争對手之間的區别，對于你來說是非常有用的，因為這會讓你了解到自己行業内的價值流向。在此基礎上，你能夠更好地為客戶創造價值，并且對他們的需求和偏好做出積極反應。
十、下一個企業設計是什麼樣的？
你最近改變企業設計是什麼時候？為什麼要改變？更重要的是，改變後的企業設計是否滿足了客戶需求，在多大程度上滿足了客戶偏好？這是任何公司領導都會問到的關鍵問題，而且這也是大多數公司領導害怕提出的問題。不能滿足客戶偏好的企業設計不久就會陷入價值流出的境地。能夠很好地滿足客戶偏好的企業設計會使企業一直處于價值流入的狀态，直到客戶的偏好發生改變。
未來，當你的客戶偏好發生改變時，你要改變公司的企業設計，必須回答以下問題：
1. 客戶選擇：我想服務哪些客戶？
a ) 我能提高哪些客戶的實際價值？
b ) 哪些客戶将會使我赢利？
c ) 我想放棄哪些客戶？
2. 價值獲取：我如何赢利？
a ) 我如何從為客戶創造的價值中獲利？
b ) 我的盈利模式是怎樣的？
3. 戰略控制：我如何保護利潤？
a ) 為什麼客戶選擇從我這裡購買？
b ) 與競争對手相比我的價值主張有什麼特别之處？
c ) 哪些戰略控制點能夠抵消客戶或者競争對手的力量？
4. 業務範圍：我從事哪些業務活動？
a ) 我想要銷售什麼樣的產品、服務和解決方案？
b ) 哪些業務活動或者功能是公司内部可以完成的？
c ) 哪些需要分包、外購或者與合作夥伴一起提供？
十一、戰略控制點是什麼？
企業設計最重要的要素就是戰略控制。随着客戶偏好發生變化，你的公司也需要做出相應的變革。明白這一點後，你需要确定行業的戰略控制點，戰略控制點的目的是保護企業設計所創造的利潤流，沒有戰略控制點的企業設計如同一艘艙底帶洞的船。
戰略控制點的類型有很多：品牌、專利、版權、產品開發領先兩年、20% 的成本優勢、分銷控制、供應控制、擁有客戶信息流、獨特的組織文化、價值鏈控制等。每一個戰略控制點的目的都是将公司保持在利潤區内，并阻止其他公司侵蝕本公司的利潤。
戰略控制點指數：制定行業标準 10 分，管理價值鏈 9 分，行業領導地位 8 分，擁有客戶關系 7 分，擁有品牌、版權 6 分，產品開發領先兩年時間 5 分，產品開發領先一年時間 4 分，具有 10%~20% 的成本優勢 3 分，具有平均成本 2 分、沒有成本優勢 1 分。
1. 你的公司的戰略控制點指數是多少？
2. 你的競争對手的戰略控制點指數又是多少？
3. 你能采取什麼措施來提高公司的戰略控制點指數？
4. 如果提高了戰略控制程度，你的盈利能力将提高多少？
在為你的公司設計下一個企業設計時，你需要回答這些思想性很強的問題。每一位創新者在進行企業設計時，都會考慮相同的問題。
比爾 · 蓋茨在個人電腦領網域内擁有的标準創造，維持和保護了微軟公司的盈利能力。英特爾建立了具有戰略控制點的體系，這些戰略控制點包括產品開發領先兩年、客戶需要的品牌和價值鏈管理。這些創新者都高度重視了解和創造戰略控制的問題，因為戰略控制會增強他們創造價值的能力。
十二、公司價值如何？
你公司的盈利模式是什麼？你的戰略控制點是什麼？這是當今商業領網域最重要的兩個問題。它們決定了企業的盈利能力以及盈利能力能夠維持的時間。它們決定了我們是否能夠成功地創造價值增長。企業設計的這兩個問題能夠幫助我們預測公司未來的股東價值。股東價值增長的關鍵因素：銷售利潤率、預期利潤增長率、資產效率和戰略控制指數。這四大要素決定你公司的價值。
評估一下你的企業設計。你的銷售利潤率是多少？3 年内的預期利潤增長率有多高？資產效率和戰略控制指數各是多少？現在思考這個問題：當你的公司實施新一代企業設計時，這些變量會發生什麼樣的變化？
我目前的企業設計：銷售利潤率、利潤增長率、資產與銷售額的比值、戰略控制指數
我未來的企業設計：銷售利潤率、利潤增長率、資產與銷售額的比值、戰略控制指數
本書介紹的創新者都制定了以客戶為中心、高利潤的企業創新設計。他們以客戶的需求為出發點考慮一切。他們每隔 5 年就會改革他們的企業設計，通過這種方法與客戶的偏好保持同步變化，并且能夠一直領先于競争對手。他們完成的企業設計帶來了高利潤、高保持增長率、低資產密集度和高戰略控制度，從而帶來了企業價值的持續增長。
END
