今天小編分享的教育經驗：在制定目标之前，先理解什麼是目标，歡迎閱讀。
作者 | 馬庫斯•白金漢（Marcus Buckingham），數據分析專家，主持多項職場效能的 研究
來源 |《高績效團隊應該這樣帶》，中信出版社
目标本身蘊含激勵、追蹤和評估這三大核心作用，這就是我們為目标花費時間、精力和金錢的原因。評判目标的唯一标準就是，為實現目标而努力的人必須是自願為自己制定目标的。目标必須表達你自己重視的價值，它唯有如此才能產生作用。目标不必 " 聰明 "，也不必 " 大膽宏偉 "，不用包含 KPI，也不用根據 OKR 制定。
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多年以來，我們給公司的這類目标起過很多不同的名字。最開始是 MBO（目标管理），這個名稱是從彼得 · 德魯克 1954 年的著作《管理實踐》（The Practice of Management）開始流行的。之後是 "SMART 目标 "，即具體（specific）、可衡量（measurable）、可執行（actionable）、現實（realistic）、有時限（time-bound），緊随其後的是 KPI（關鍵績效指标）和 BHAG（大膽的宏偉目标，由吉姆 · 柯林斯提出）。最新的名稱是 OKR（目标與關鍵成果），出自英特爾，現在矽谷很多公司都用 OKR 來定義目标、追蹤完成情況，并根據 " 關鍵成果 " 進行衡量。
在各種各樣的方法裡，目标制定消耗了大量的時間和金錢。舉兩個具體的例子：咨詢公司德勤每年為目标制定、追蹤及評估投入的資金，據估計達到 4.5 億美元；同為咨詢公司的埃森哲，員工人數超過 50 萬，在這方面的花費是德勤的兩倍。這樣的公司每年花費近 10 億美元去做的事情，肯定有很大的回報。
究竟是怎樣的回報？
當然，每家公司都不一樣，各自有不同的打算，但公司制定目标有三個最常見的原因：其一，讓所有人朝着一個方向努力，提升和調節員工績效；其二，追蹤目标的 " 完成比例 "，可以獲得有關團隊或公司本年度進展的寶貴數據；其三，達成目标，讓公司得以在年末評估團隊成員的績效。公司為目标投資，因為目标本身蘊含激勵、追蹤和評估這三大核心作用，這就是我們為目标花費時間、精力和金錢的原因。
于是問題出現了。
從目标作為提升績效的激勵因素的角度，高層領導者擔心員工各自工作的具體方向不一致，把公司向四面八方拉扯，就像沒有舵的船漂在波濤洶湧的大海上。有了各層級的各種目标，這方面的擔心就得以緩解，領導者就會相信，船上的每個人都在朝着同一個方向劃槳。
當然，如果目标并非導向更高層的行動——如果船沒有目的地，全員一致也就沒有多少價值。目前沒有研究表明高層為你制定的目标可以激勵你提高效率。恰恰相反，有證據表明，分層級的大量目标對員工績效起了反作用。目标讓船的速度慢了下來。
銷售額指标也是如此。領導者設定銷售指标，是為了提供激勵因素，提升銷售人員的績效。然而銷售指标實際上并未起這個作用。優秀的銷售人員，在年底前好幾個月就早早完成了一整年的銷售指标，他們就像完成指标之後收工回家的出租車司機一樣。也就是說，他們會開始拖延完成交易的時間，将一部分交易 " 儲存 " 起來，以便下一年有個好開端。這樣一來，銷售目标其實讓頂尖銷售人員的績效水平下降了。銷售目标在這裡的作用跟紐約出租車司機的每日指标一樣，成了績效上限，而不是提升績效的催化劑。
能力平平、苦于達不到銷售指标的銷售人員，情況又如何呢？目标能否激勵他們努力接近銷售指标？不一定。實際情況是，銷售指标增加了中等水平銷售人員的壓力。這種壓力并不是我們在想要獲得重要成績時自身產生的壓力（比如那位要參加馬拉松的朋友在星期日早晨強迫自己早起跑步的壓力），而是公司強加的目标帶來的壓力，這種強迫會帶來恐懼。最糟糕的情況是，員工在恐懼的驅使下不斷努力仍無法成功，最終為達到目标而采取不當手段，甚至違法。
美國富國銀行（Wells Fargo）為分行制定的交叉銷售目标就是這樣。富國銀行規定，有顧客來開支票賬戶，個人理财顧問就要向其推銷儲蓄賬戶、信用卡、活期存款賬戶和貸款。但這些目标并未實現更多的交叉銷售，不僅如此，還導致產生了超過 350 萬個假賬戶。
并不是說銷售額目标沒有用。銷售目标可以成為很好的預測工具。高層領導者可以利用銷售額來評估公司特定時段的收入，向董事會和投資團體匯報，讓各方對預期收入有所了解，在此基礎上評估成本、投資和現金流。優秀的高管擅長猜測，他們有一種源自深厚經驗的直覺，可以大致估計出适中的銷售額目标，即銷售人員整體表現的 " 最适線 "。一些銷售人員會超出這個目标 10%，有人會落後于目标 10%，于是年末整體銷售額會達到目标。
但這種銷售目标無法促進銷售額增長，只能預測銷售成果。制定銷售目标是為了預測銷售業績，而非提升業績。
那麼，目标能否讓公司得以追蹤相關表現呢？幾乎不能。許多公司要求員工寫下自己的年度目标，用軟體追蹤其進展。特蕾莎 · 阿馬比爾（Teresa Amabile）和史蒂文 · 克雷默（Steven Kramer）在《激發内驅力》（The Progress Principle）一書中說，人類熱愛追蹤進展，他們可以從每一份成就中獲得快樂。過去幾年裡，我們看到目标追蹤越來越多，沒有減少，但盡管如此，追蹤并未實現原本的目的，原因很簡單：實現目标的進程并不是線性的。
現實世界中的所有目标都是如此。你做到了，或者沒有做到——目标達成狀況只有這兩種。你可能希望在過程中設定一些階段性目标，将它們逐一标記為完成（或未完成），但無法根據這些小目标的完成情況算出大目标的 " 完成比例 "。如果你嘗試這樣做，或者公司要求你這樣做，那你只會得到描述自己進展狀況的精确但不真實的數據。
最後，目标能否被用于評價員工？能否根據一個人完成的目标數量來評價這個人？很多公司的确是這樣做的，但這裡有一個問題：除非将每位員工的目标難度統一，否則無法客觀評價每個人的相對表現。
舉例來說，我們評估維多利亞和阿爾伯特兩位員工，兩人都要達成 5 個目标。到了年末，維多利亞達成了 3 個目标，阿爾伯特則達成了全部 5 個目标。這是否說明阿爾伯特表現較好？不一定。也許維多利亞的目标之一是治理一個國家，而阿爾伯特的目标之一是沏杯茶。要想用目标達成狀況來評估維多利亞和阿爾伯特，我們必須計算出每個目标的難度，這就要求管理者以完全統一的标準評估每個目标的延展性，而且所有管理者使用的評估方式必須完全相同。這種程度的校準是不可能實現的，所以我們也做不到。對不起了，阿爾伯特。
即便如此，對許多設法保證公司内部工作高效一致進行的領導者而言，目标，特别是自上而下層層推進的目标，依然具有一種直接的吸引力。而一線員工對目标的感受是難以理解、機械、虛假，甚至苛刻。這是為什麼？
現實就是如此。首先，很奇怪的一點是，你在坐下來制定目标時，已經想好了要做什麼工作。這畢竟不是你第一天上班，無所适從，不知道該做什麼。這時候制定目标就是讓你寫出自己早就知道要做的工作。你寫下的工作目标并不在前方，不像跑馬拉松這樣的目标一樣催你前進，而是就在你身邊，被你自己對既有工作的既有認知束縛着。
戰略、運營、創新、人才……這樣的目标分類很奇怪，因為工作并沒有分類。你做時間規劃的時候不會想着 " 周二我要做點兒運營，希望周三下午能抽出時間做點兒創新 "。工作一般是項目，有完成期限和應交付的成果，因此，如果有人要求你把工作分解為各種類别的目标，你只會随便糊弄一下，把自己的工作強行塞進幾個類别，并且希望沒人會在意，大部分員工都是這樣做的。
希望自己做的工作與團隊領導者想讓你做的工作一致，這一點無可厚非，但把領導者目标中的一部分設定為自己的目标，或根據領導者的目标修改自己的目标，是非常奇怪的做法。團隊領導者知道你在做什麼工作，因為現實世界裡你會不斷地向領導者匯報工作。假如你在折紙，而領導者希望你去疊被子，那麼他會直接告訴你。幾天後情況有所變化，領導者需要你去吹制玻璃器皿，那他也會告訴你。即便他沒有告訴你，而你還在無謂的地方浪費時間，他也會設法告訴你轉變工作重點，而絕對不會去悄悄把你寫過的目标改掉，希望你自己注意到。
再說一遍，自上而下的目标是落在實際工作後面的，不在前方。現實世界中，制定目标更具記錄性，而非創造性。
事實正是如此。制定好的目标不會在前方指引你前進。想用目标指導工作，是你想錯了。
年末要做目标自我評估的時候又會如何呢？上司以為你會誠懇地回顧過去的一年，而你可能在絞盡腦汁思考如何措辭比較體面，說自己完成了所有目标——這樣做可能會讓你顯得很傲慢，或者在騙人。假如你承認自己沒能完成一部分計劃，上司或其他高層可能會以此為由扣除你的獎金。換句話說，關于目标的自我評估并不是評估自己的工作，而是自我推銷和政治定位，要謹慎衡量坦白多少、如何措辭。
這并不是在批評你。謹慎調整自我評估，尋求利益最大化，在異常情況下是一種實用的應對方式。公司要求你對照自己很早以前寫下的一連串抽象目标進行自我評估，而這些目标在制定兩周後就已經與現實脫節。這件事情沒有意義，你還要假裝它很有意義。這已經夠奇怪的了。
你所在團隊的領導者更倒黴。一年将盡，他必須坐下來處理一大堆團隊成員的目标，針對你幾個月前寫下的目标，給出一兩句簡短的評價，描述你的表現。這時候領導者心裡在想什麼？肯定不是你的表現，也不是對你的評價，而是如何迅速處理完這一大堆工作，把 " 目标評估 " 這一項從待辦事項列表上劃掉。領導者跟你一樣，覺得這件事純屬浪費時間。不久前你想了想自己大概要做的一些事情，從裡面随便挑出幾件硬塞進幾個分類，希望能蒙混過關，努力寫得讓人印象深刻，現在又加上了精心修飾過的自我評估——領導者面對的就是這種東西。
他知道工作現狀早已改變，已經跟當初寫下的目标沒有什麼關系，而且自己在這一年裡與你溝通實際工作的時候已經表揚過你了。對領導者而言，這是最糟糕的 " 偽裝成管理工作的文書工作 "，所以他給出的評價和希望一年比一年簡短，這樣就不會有人抱怨了。
現實世界裡有工作，也就是你必須處理的事情。理論世界裡只有目标。
工作關注前方。目标關注的卻是後方，是你的後視鏡。
工作詳細具體。目标很抽象。
工作變化很快。目标變化很慢，甚至根本沒有變化。
工作讓你感到有決定權。目标讓你覺得自己只是機器裡的一個齒輪。
工作讓你覺得被信任。目标讓你感到被懷疑。
工作是工作，而目标不是。
這種現狀其實可以改變。目标也可以起正面作用。
評判目标的唯一标準就是，為實現目标而努力的人必須是自願為自己制定目标的。目标必須表達你自己重視的價值，它唯有如此才能產生作用。目标不必 " 聰明 "，也不必 " 大膽宏偉 "，不用包含 KPI，也不用根據 OKR 制定。要讓目标發揮作用，幫助你做出更多貢獻，唯一的标準就是，你必須完全自願，為自己制定目标。領導強加給你的目标都無法發揮目标應有的作用。
這并不是說我們不應當在組織内制定自上而下的目标。合适的目标往往是表達一個人最重視的價值，進而讓公司全體員工團結起來的唯一方式，因此我們應當盡全力讓公司裡每個人都理解什麼是最重要的。
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