今天小編分享的财經經驗：開出3000家門店的庫迪，為何遲遲沒能拿到融資？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜鄰章
半年不到奔向 3000 家門店，由陸正耀、錢治亞等 " 前瑞幸創始團隊 " 帶領的庫迪，正加速攪弄咖啡市場風雲。
在開店速度上，庫迪比之當年的瑞幸，有過之無不及。
早期的瑞幸花費近一年的時間才開出千家門店，而據庫迪咖啡首席策略官李穎波透露，僅今年 4 月一個月的時間裡，庫迪新開門店數就已達 1000 餘家。
跑馬圈地式的規模造勢，是 " 前瑞幸團隊 " 最擅長不過的打法，但和此前頻獲巨額融資的瑞幸不同，庫迪遲遲沒能等來資本的 " 呐喊助威 "。
根據企查查顯示，庫迪目前未有任何融資消息。
那麼問題來了：庫迪講出的咖啡故事，究竟為何沒能打動資本？
新瓶裝舊酒，難博舊人笑
從整個投資環境來看，在戰略上緊貼瑞幸的庫迪，沒能如瑞幸一般幸運碰上好時代。
與大量美元資本湧入消費行業的 2019 年前後不同，當前，全球的投資機構都默契地收緊了錢袋。國外機構如黑石、高盛等正在裁員，國内的 VC/PE 也開始砍投資條線。
前不久，國内某知名 PE 機構女員工轉行 " 保姆 " 的消息刷屏，成了某種程度上的縮影。
具體到庫迪所在的消費行業。财聯社創投通統計的數據顯示，2022 年新消費領網域共完成 903 起投融資事件，略多于 2021 年的 842 起。但在融資金額方面，2022 年的 674.13 億元卻比 2021 年的 907.21 億元下降了 25%。
這釋放出強烈信号：消費行業的巨額融資減少，投資人出手項目正愈加謹慎。
在這種情況下，庫迪要打動資本拿到融資，必須表現出更具說服力的投資價值。
關于如何衡量消費項目的投資價值，知名投資人朱嘯虎曾在朋友圈直言，大消費只有兩個邏輯：百億單品和連鎖萬店。
這兩個邏輯拆解開來，就是產品優勢和規模優勢。庫迪盡管在開店速度上一騎絕塵，但產品上尚未孵化出一個億級單品，門店數尚不及萬店的一半，并未和其他咖啡品牌拉出顯著差距。
而庫迪引以為傲、毫不避諱在各處公開場合提及的 " 前瑞幸創始團隊 " 頭銜，也大概率難在投資人那博得好感。
部分消費者和加盟商或許對瑞幸的過往不那麼了解，但投資市場卻不陌生。
瑞幸當前的成功，與陸正耀、錢治亞等 " 前瑞幸創始團隊 " 并無直接關系。
" 前瑞幸創始團隊 " 帶隊期間，正是瑞幸瘋狂擴張的階段。彼時，由于只顧蒙眼開店，瑞幸忽視了品牌核心競争力的重要性，低質量擴張最終導致大量加盟商持續虧損。
财務造假暴雷之後，" 前瑞幸創始團隊 " 離開瑞幸，由現任董事長兼 CEO 郭謹一、周偉明、楊飛、曹文寶組成的 " 現瑞幸團隊 " 接管瑞幸。新團隊上任後，陸續關掉了此前的 1700 家低質量門店，并将戰略調整為精細化運營，瑞幸這才扭虧為盈，并創造了之後的數個銷售神話。
離開瑞幸後，陸正耀團隊又陸續嘗試了速食簡餐和預制菜，打造了趣小面和舌尖英雄兩個新項目。只是它倆一個至今沒有等到融資，一個融了 16 億元也沒能擺脫多店倒閉的命運。
此外，陸正耀本人的 " 風險性 " 也很難忽略。
企查查信息顯示，陸正耀相關的自身風險高達 15 條，其中司法風險就有 14 條。
以今年 2 月 8 日的新增被執行信息為例，其執行标的 685.63 萬元，執行法院為北京市第三中級人民法院，疑似申請執行人為長安财富資產管理有限公司。
但陸正耀所在團隊顯然還不想放棄燒錢擴張進而換融資的打法。
盡管項目外殼從最早的瑞幸換成了之後的趣小面、舌尖英雄，又換到了如今的庫迪，但其内裡仍是一個缺乏核心競争力的 " 早產兒 "。
投資人本就謹慎，庫迪帶着 " 前瑞幸創始團隊 " 财務造假的 " 污點 "，又沒在舊故事框架下講出足夠動人的新情節，難獲融資情理之中。
"1 元咖啡 "，不治标也難治本
從起初跟随瑞幸的 9.9 元 / 杯到之後的 8.8 元 / 杯，再到近日上線的 "1 元、0 元喝咖啡 "，庫迪延續 " 以低價換市場 " 的打法，企圖以規模打動資本。
但這種接近 " 自殺式 " 的低質量擴張，卻在為品牌甚至整個行業的發展埋下隐患。
第一，" 有銷量無市場 " 的低價促銷，正在讓庫迪陷入現金流吃緊的被動局面。
低價促銷雖然能帶來短期内的杯量提升，但持續性的價格補貼，也會同時讓庫迪總部的現金流承壓。
據了解，庫迪目前 9 元以下的均按照 9.5 元補貼價向加盟商結算，開 2 家店以上的則按 10 元補貼。而從 5 月冰飲季開始，庫迪不僅對外發放了大量 8.8 元、4.8 元的抖音團購券，和通過私網域發放了大量 5.8 元、3.8 元等價格不等的定向券，6 月後更是開啟了 1 元、0 元喝咖啡的拉新活動。有網友爆料，庫迪目前不少訂單都是這種 1 元和 0 元的券，甚至網上還有各種 3 元代下單的服務。那麼，大量訂單需要補貼的情況下，庫迪将為此需要承擔巨額的補貼費用。
而前期為了吸引加盟商，庫迪還推出了減免 10 萬服務費的政策，相當于大部門門店 1 年内将無法收到服務費，現金流的唯一來源僅剩售賣原材料的差價。那麼按照一家門店日銷 300 杯，原材料成本 6.5 元計算，一家門店每月要為此支出 58500 元，假設原材料淨利率可以達到 15%，每月庫迪從單個門店拿到 8775 元。
然而如果 1 元訂單占比超過 30% 的話，那就意味着庫迪每月要至少為一家門店補貼 25500 元。庫迪現金流壓力可想而知。
但即使庫迪為此投入了大量的費用進行補貼，庫迪的大多加盟商卻仍然無法盈利。按單日 300 杯，10 元均價，原材料 6.5 元計算，單月毛利為 31500 元。而房租成本就要占到 10000 元以上，人力成本也在 25000 元左右，再算上水電、損耗等其他費用，每月都難以盈利。
那麼按照前面測算出的現金流，很難支撐長時間的補貼。
近日，抖音博主 " 強哥聊聊新餐飲 " 在其視頻中爆料，庫迪已經開始通過銀行承兌匯票給供應商做結算。
這雖然不直接導向庫迪的現金流已經枯竭，但至少可以說明，庫迪的現金流一定程度已經開始承壓。
第二，緊貼瑞幸導致缺乏核心競争力，寡頭效應作用下未來長遠發展存憂。
無論是開店速度、門店位置還是產品研發，庫迪采取的策略都是全方位對标甚至跟随瑞幸，這就導致，發展到目前，庫迪并未塑造起自己獨有的核心競争力。
任何賽道發展到一定階段，都免不了走向寡頭終局。往互聯網行業看，有阿裡、騰訊這樣同行難企及的巨頭；往庫迪所在的消費行業看，也有蒙牛、伊利這樣的乳業雙寡頭。
對庫迪而言，要在咖啡行業站穩腳跟，至少要像瑞幸當初超越星巴克一樣，締造一個屬于自己的神話，去搶占消費者心智。
截至目前，瑞幸已經孵化出包括生椰拿鐵、椰雲拿鐵等在内的數個億級單品，并且前不久門店數已經破萬。
而庫迪即便是門店暢銷的潘帕斯藍椰庫可冰、開心果芝芝拿鐵，不僅從未掀起現象級熱度，在品控上的不統一，也導致大量消費者對庫迪的產品評價并不高，導致復購率受到極大的影響。
第三，商業模式未跑通導致大部分門店處于虧損狀态，缺乏可持續盈利能力。
對庫迪而言，眼前更緊急的問題在于，跟随瑞幸的低價促銷打法，正在讓其在價格上陷入戰略被動：提價會影響門店杯量，而不提價又會拉長加盟商的回本周期。
即便是在價格補貼的情況下，仍有部分加盟商因虧損不得不提前退場。有加盟商透露，在庫迪總部挑選的點位衛生條件不過關的情況下，拓展仍堅持讓其交錢進場。之後門店衛生狀況暴雷，生意不佳，該加盟商在三個月内背上了 50 萬元負債。
據消費者在小紅書、抖音等社交平台的反饋，周邊 " 裝修三個月，開一個月就倒閉 " 的庫迪門店也非個例。
而一旦長時間無法盈利的門店增多，庫迪過去這段時間積累的品牌規模，将面臨崩塌的風險。
第四，"1 元咖啡 " 打響的行業價格戰，并不利于國内咖啡行業的健康有序發展。
從年初 CoCo cafe 賣 3.9 元的美式到庫迪的 "1 元任意喝 "，行業價格戰愈演愈烈。這場戰役中，除了薅羊毛的消費者，無一方是真正獲利的。
當前，只要二手交易平台鍵入 " 庫迪 " 或 "cotti" 關鍵詞，就能搜索到大量庫迪代下單的二手商戶，他們大多标價 2-5 元 / 杯不等。
此前已有記者嘗試以 2.6 元的價格在某閒魚商戶處下單，最後收到的截圖詳情頁顯示，該商家以實付 1 元的價格代下單成功。
這不僅讓庫迪犧牲現金流做的活動效果難達預期，也擾亂了整個咖啡行業的健康有序發展。
網約車燒錢大戰、社區團購流血厮殺，早有案例表明這屆消費者是不具備品牌忠誠度的，哪裡有低價，哪裡就站滿了薅羊毛的消費者。
1 元咖啡的誘惑的确難擋，但現金流吃緊、門店盈利周期拉長的現實更難回避。在借規模講出更能打動資本的故事之前，庫迪或許是時候先慢下來修煉内功了。
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