今天小編分享的财經經驗：原來如此，“心機HR”這樣用人效研報，歡迎閱讀。
也許，HR 是個尴尬的職業，但 HR 們之間的境遇，真的是天差地别。作為咨詢機構，我們多次見證某些優秀 HR 的快速成長，更多次見證了其餘人的快速堕落。有些優秀的 HR，就是能夠鶴立雞群，讓老板和業務部門特别認可。
那麼，這類 HR 做對了什麼呢？我們發現，這類人的一個共同特點是——特别能夠吸收外部數據來充實專業。
這個很好理解，人力資源專業本來就是定量多過定性，所以，當一個 HR 有了數據加持，他的專業性就顯得特别突出。試想，如果 HR 能夠在老板和業務部門面前用專業數據侃侃而談，還能談及業務和戰略，那 TA 的專業影響力還不上了天？
所以，這群 " 心機 HR" 的職業生涯發展異常順利，幾年不見，人家就是 HRD、HRVP，甚至是 CHO 了。老板的認可，反映在晉升提薪上，那可是實實在在的好處。
穆勝咨詢自 2020 年開始推出《中國企業人力資源效能研究報告》，這份專業數據 · 寶藏，自然引起了這群 " 心機 HR" 的關注。我們對這份研報的使用者進行了調研，發現他們在使用數據上，還真有自己的獨特思考，活該他們晉級加薪！
我們總結了十大應用場景，讓我們一起來進入 " 心機 HR" 的數據世界。
" 心機 HR" 們很清楚，傳統人力資源專業并不是一個數據化的專業，它缺乏指标體系的支撐，讓很多本來專業的工作只能憑借手感。所以，誰更早掌握指标算法，誰就有數據，誰有數據，誰就有專業話語權。用一位 HRD 的話來說：" 你們已經把指标體系做得很成熟了，研報的結構就是一個大的指标體系，我們獲得的先是幾十種指标算法，然後才是數據。"
當下，大部分企業都在不同程度地推動數字化轉型，而在數字化轉型的過程中，業務流、資金流、人才流都面臨數字化。如何讓人力資源這個缺乏數據的專業能夠跟上這個轉型步伐？穆勝博士認為：" 标準化是數據化的基建，數據化是數字化的基建。"，用人效研報中的指标體系來推進這個 " 三化進程 "，讓數字化工作有 " 落地的指标 "，再合适不過了。
聰明的老板都拒絕 HR 的自嗨，他們不僅要求算出各類人效數據、人力資源數據，還要求判斷這些指标的表現。說簡單點，如果一個 HR 負責人在進行季度 / 半年度 / 年度人力匯報時，僅僅羅列數據，不能給出對于數據水平的公允判斷，那這些數據就失去了意義。
一位人力資源部門的 DA 總監（負責數據分析模塊）說：" 以前我們給出的參考标杆，老板總是不太信任，說我們‘找差生比成績’，現在有了你們這種研究人效的權威機構，很好地解決了數據信任的問題。"
企業要做人效管理，首先應該做人效解碼，也就是為前台業務單元和中後台職能部門設定标準。這個标準包括人效指标，也包括 Baseline。人效指标好解決，穆勝博士的人效矩陣 1.0 和 2.0 已經把這個問題談得夠透了，但 Baseline 也得解決呀。
本年的人效研報進行了 " 大改版 "，進行了人均營收、人均利潤、人工成本投產比、人工成本報酬率四大指标的統計。某位 " 中字頭 " 央企二級公司 HRD 說：" 這次的改版太驚豔了，以前是統計一個‘人效水平’，沒有落到這麼細的指标。現在四大指标都有 Baseline，我們可以在不同業務部門選擇不同指标了。" 的确，有的業務做進攻，有的業務做防守，哪能用一個指标 " 一刀切 "？
人效重要，這個誰都知道；要做人效管理，這個大多企業也知道。但怎麼做？先做什麼？做到什麼程度？這個絕大多數企業都不知道。于是，當老板下達了人效管理的指令，HRD 只有渾渾噩噩地開啟嘗試，效果自然不能讓人滿意。更糟糕的是，還會引發業務部門的強烈反感。
為什麼要摸着石頭過河呢？穆勝博士和團隊研究人效管理多年，其成果已經寫成了 " 穆勝人效三部曲 "，完全可以使用這個框架，架起橋梁過河呀。心機 HR 們說，沒時間看書沒關系，先翻翻你們的研報，精華都在裡面，看完再和老板對話，相當于開卷考試，拿捏！
在商科中，人力資源專業是數據匮乏的重災區，而組織設計模塊，又是人力資源專業數據匮乏的重災區。
穆勝咨詢的人效研報，對于組織類指标特别關注，呈現相當豐富，本年，更是呈現了最新研發的 " 組織精煉檢測羅盤 "。其中，扁平化指數、戰鬥人員占比、組織體脂率、流程效率值等指标創意十足，設計簡潔優雅，使用簡單直接。
某位多元化大型民營企業的 CHO 說：" 我們集團本年要啟動組織變革，研報裡的數據可以判斷組織設計的優劣，作為進行組織變革的重要參考情報。"
當下的經濟寒冬裡，絕大部分企業都會對人才隊伍進行調整，通過各種形式減負擔、調結構。人才隊伍的調整會引起一系列的連鎖反應，千萬不能簡單粗暴，瘦身也要講究科學性。運用穆勝咨詢的人效研報，可以有效指導人力資源改革方案的制定，涉及人才隊伍的大幅調整，尤其是優化人力資源配置、降低成本，都需要精确的數據作為參考。
多大的人才流入率合适？多大的人才流出率合适？社招率又應該保持在多少？我們的司齡水平健康嗎？不回答這些問題，怎麼調整人才隊伍呢？
很多人認為人效是内部指标，只能用于提升管理。但問題是，經營和管理就是一個硬币的兩面，怎麼可能分開？看懂這個邏輯的 " 心機 HR"，開始用人效指标來影響經營。迄今為止，已經有越來越多的 VC 和 CVC 來到穆勝咨詢的人效論壇，開始關注到人效，他們的目的就是用人效來判斷企業發展潛力。
一位官至 CHO 的資深從業者說，TA 進入公司 EMT 就是依靠自己的 " 經營影響力 "。幾年前，在大大小小的業務會上，TA 就可以提及人效。而後，更是推動企業對外披露人效數據，TA 記得穆勝博士提過 " 人效是組織能力的最佳代言 "，通過人效數據向客戶和投資者展示本公司的管理水平，大大增加了他們信心。
人效，就是在不同業務上放置人力資源這個核心籌碼的結果，放籌碼的方式幾乎就是戰略。放得對，企業人效就高，放得不對，企業人效就低。
通過對比人效研報中的泛行業 Baseline，對本司整體和局部人效進行判斷，相當于進行了簡單直接的效率盤點，這顯然有助于企業制定戰略目标和方向。
例如，一個企業的人均營收在行業裡就是很低，他們再怎麼投入人力來做地盤，效果都不會太好，那麼，這就意味着他們的戰略方向可能不夠聚焦，在不具備核心競争力的領網域過多投入，應該收縮聚焦，而非繼續盲目投入。
企業是在競争中獲得生存和發展的，在經濟寒冬裡，只要保持人效水平的優勢，就能 " 剩者為王 "。有的 " 心機 HR" 已經關注到穆勝咨詢推出的行業人效研報，開始運用這些高階數據來設定企業的人效水平，倒逼企業的降本增效。有位魯姓哲人說：" 在經濟寒冬裡，算細賬的企業，運氣不會太差。" 然也！
本文來自微信公眾号 " 穆勝事務所 "（ID：hrm-yun），作者：穆勝咨詢研究院，36 氪經授權發布。
