今天小編分享的教育經驗：華為的計劃-預算-核算體系是如何落地的？，歡迎閱讀。
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計劃 - 預算 - 核算在公司的三個關鍵業務環節： 中長期戰略規劃 （SP）、年度業務計劃（BP）和日常項目計劃（PP）中都應該包括。在每個關鍵業務環節中，都包含計劃、預算、核算的閉環管理，從而形成區網域 / 代表處 PDCA 運作的管理過程。這三個關鍵業務環節的流程， 組織管理體系，工具及 IT 支持的詳細内容。
請參考下圖：
計劃 - 預算 - 核算概述
對于代表處來說，計劃 - 預算 - 核算貫穿整個業務活動和業務責任，由五個循環組成：
● 第一循環：規劃預算環
主要包括從 SP 到 BP 到預算籤署 PBC，這是一個中長期規劃 到年度規劃的流程；年度 PBC 籤署以後就進入季度和月度的管理，月度預測更新等等。
● 第二循環：預測運營環
主要由三個關鍵會議構成：綜合運營會議、銷售運營會議（OTO）和交付運營會議（OTC）。
● 第三循環：計劃集成環
主要包括代表處的計劃流程，從訂貨到要貨到生產采購到運輸發貨到到貨到工程安裝計劃。
● 第四循環：項目管理環
從項目機會到投标到交付到回款到決策整個項目流程。
● 第五循環：績效基線環
主要包括 PBC 指标分解落地和基線建設與維護兩個工作。
代表承接了公司的 KPI 目标以後，非常重要的一項措施是： 組織經營管理團隊分解這些指标到相關的職能部門和銷售、交付項目組，才能落實。
具體内容如下圖所示：
代表處主要以項目交付為主，對一個項目來說，也需要以計劃 - 預算 - 核算的思路來看。因為從投标開始算到籤訂合同，一個 opportunity to order ( OTO ) 的周期快則 3 個月，慢則 9 個月甚至 1 年，投入是很大的，所以對項目生命周期的管理是非常重要的， 尤其需要從财務的角度考慮。OTC 過程（即交付過程）的最終目的是确認收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會議都沒有财務人員參加是不對的；同時，在交付過程可以 通過 " 紅單進，黑單出 " 的一些特殊情形，有很多改善的機會（見下圖）。
計劃：Strategy Planning（SP）簡介
戰略規劃 ( Strategy Planning SP ) 解決方向性的問題，回答三個問題：
● 現在在哪裡？
● 3-5 年之後我們會去哪裡？
● 如何去？
預算：計劃預算與年度經營目标制定
對這三個問題的回答構成了 SP 的主要内容框架。有了 SP 之後， 業務規劃（Business Planning BP）重在落實，解決的是要達到 SP 的目标，在當年财年如何落實各項關鍵管理措施、如何配置資源的問題。
具體包括以下四個步驟的内容：
● 步驟一：歷史經營情況分析
1 、市場拓展分析
2、銷售結構分析
3、人力資源結構分析
4、全流程成本分析
● 步驟二：未來三年市場分析與規劃
1 、重點目标客戶關系分析和策略
2、競争分析
3、銷售規劃
● 步驟三：未來三年經營計劃
1 、 人力資源規劃
2 、服務業務規劃
3 、供應鏈業務規劃
4、盈利計劃
● 步驟四：Deep Dive
1 、實現經營計劃的關鍵要素
2 、關鍵要素 / 問題的達成 / 解決辦法
3 、預算：計劃預算與年度經營目标制定
有了中長期計劃，要體現在年度目标中來；而年度目标如何 制定，分解和落實？下圖為代表處預算與經營目标制定與分解流 程，同時也清晰界定了總經理和财務部門在此流程中的具體分工職責的不同。
具體來講，計劃預算和年度經營目标可以分解為十個步驟：
第一步：審視機會，确定產出目标（主要是訂貨）
第二步：細分目标
第三步 ( 1 ) ：分析全流程成本問題，找出要因
第三步 ( 2 ) ：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預算，根據利潤目标，倒擠成本費用
第四步：分清成本費用控制目标和責任
第五步：按人均效益提升水平确定人員規劃
第六步：确定回款及運營資產管理目标
第七步：綜合平衡：以現金流目标平衡為例
第八步：匯報評審确定規劃和預算
第九步：确定預算
第十步：制定行動計劃
在作年度計劃預算構架的時候，需要相關的業務部門全面參加，并能進行一些量化的業務假設，具體如下圖所示：
核算：滾動預測
預算是個承諾，而預測是配置資源的一個基礎。資源是要按照預 測來配置的，如果年初預測要增加，那麼必然要增加資源。預測 内容主要是 " 定，發，收，回" 。預測可能仁者見仁，智者見智， 所以我們需要采用滾動預測（Rolling Forecast）的方式根據實際情況及時來修正我們的預測。
滾動預測是在現在時點，基于現實對未來的業務趨勢和關鍵事件 的估計和推斷，在此基礎上，進行的資源安排及相關财務計劃，以确保經營穩健及經營目标的達成。
開展滾動預測的目的是為了：
● 識别風險并管理風險
● 尋找新機會點，進行策略調整與資源的動态配置
● 實時調整達成目标的 " 路标 " ，并具有可行性
● 實現财務計劃綜合平衡
預測的對象是：
● KPI 目标中 " 訂 - 發 - 收 - 回 " 的預測
● 測評指标中存在的問題與風險
● 3 張财務報表 預測是管理之魂 , 亦是評價管理水平的最重要指标。
預測在整個計劃管理中很關鍵。要對未來的情況進行預測才能較好地配置資源。
● 第 1 季度預測：圍繞季度目标實現，解決眼前的問題；
● 第 2 季度預測：聚焦重點合同或項目 , 強化競争優勢 ; 基于關聯 指标和滾動預測，完成動态的、彈性的資源配置；
● 第 3 季度預測：關注客戶需求和投資變化；
● 第 4 季度預測：關注市場、產業布局，與戰略銜接。
連續 4 個季度不間斷滾動預測的責任人為各地區部，通過滾動預測，使地區部逐步向利潤中心過渡。
預測是不斷更新的，評估和路标也是動态的。
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