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内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
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第 7637 篇深度好文：3805 字 | 10 分鍾閱讀
組織管理
為什麼有的管理者，不喜歡下屬談論激勵的問題？
為什麼有的團隊，一眼望去給人凹凸不平的感覺？
為什麼有的員工，談起上級總是滿腹牢騷？
答案很可能是，管理沒有做到位。
不喜歡下屬談激勵，往往是心虛的人；團隊能力凹凸不平，往往是選用育留出問題的人；員工滿腹牢騷，往往是因為沒有一碗水端平的人。
所有的團隊問題，歸根結底都是老大的問題。作為團隊負責人，每位老大都希望做事氛圍越來越好，拿到的成果越來越好。
但是，事是人做的。人沒管好，目标拉倒。
管人，就是管人性。而人性，一定會通過各種行為表現出來。通過行為去篩選人，就是對人性的管控。
那麼，如何做好篩選，打造更好的團隊呢？
一句話來說，就是要淘汰退堂鼓，鼓勵老黃牛，獎勵出頭鳥。
一、淘汰退堂鼓
首先，淘汰退堂鼓。
喜歡打退堂鼓的人，是什麼樣的？
只願意辦簡單的、容易出成果的事。有點難度，就不想幹了，或者開始找理由、找借口。
舉個例子。你是團隊的負責人，把一個重要的項目交給了某位員工。但是他呢，畏畏縮縮，不情不願，還沒開始幹就先列舉了一大堆困難。
但是項目不是随便給的，是根據他的崗位、經驗、能力給的。你認為，最适合來執行的人是他。
為了拿到好結果，你幫他梳理工作思路，幫他預判問題點，甚至提供了解決辦法。
過了一天，你找他詢問進度。但是，他在忙手頭工作，還沒開始幹。
好吧，你只能安慰自己，最近工作任務是有點多，可以理解。
再過兩天，你又找他問進度。雖然進度緩慢，但好歹是開始幹了。
又過幾天，你再問。進度還停留在幾天前，為啥呢？遇到困難了，他沒辦法解決。
你很疑惑，為什麼不來找我探讨解決辦法呢？他說，日常性事務太多，耽擱了。
好吧，先把事辦好。你繼續幫他研究這個項目，給他解決問題……
雖然過程拖沓，但這個項目最後總算是做完了。一復盤才發現，與其說他是項目的執行者，倒不如說你是執行者。從頭到尾，基本上都是你在推動，甚至是你在幹。
你感覺心累，怎麼團隊裡還有這樣的人啊？
這就是退堂鼓類型的人。遇事先看難不難，有點難度就退縮，不想幹、不願幹，多逃避、少擔事。
喜歡打退堂鼓的人，沒有責任心，不願意承擔責任，混一天是一天，得過且過。
在他們眼中，所有工作都應該是簡單易行的，所有成果都應該是喂到嘴邊的，所有上級都是應該是保姆式的。
你只給我一碗飯，沒有給我勺子，那就是你的問題。你不給我勺子，我怎麼吃飯？
我們常說，企業應該是 " 學校 + 軍隊 "。但在喜歡打退堂鼓的人眼裡，企業應該是 " 幼兒園 "。你得幫我穿衣服，教我怎麼吃飯，我摔倒了你得抱起來。
這樣的人多了，你的企業就真成 " 幼兒園 " 了。
最關鍵的是，退堂鼓類型的人，是很難被管理者點燃的。
你身體力行，他在後觀望；你鼓勵他克服困難，他伸手要解決辦法；你滿腔好心幫他提升能力，他牢騷滿腹背後說你壓榨。
最後，還浪費你很多時間，牽扯你很大精力。說他吧，他有很多委屈正好要跟你發洩。不說他吧，這麼下去不是辦法。
對着石頭澆水，一萬年也開不出花。
管理者最大的精力浪費，就是跟退堂鼓類型的人互相拉扯。
二、鼓勵老黃牛
其次，是鼓勵老黃牛。
老黃牛類型的人，服從性強，工作态度好，有執行力。給人的印象是穩穩當當，對交代的任務能閉環。
舉個例子。你把一項工作交給團隊裡的某個人，這項工作有一定難度，也需要投入很多時間。
他接到工作任務，一點猶豫都沒有，問清楚一些關鍵問題，立即就開始執行。把你交代的重點和細節，都完整地考慮到位。
為了盡快完成工作，在這段時間裡，他每天都是第一個到公司，最後一個離開。踏踏實實，兢兢業業。
而且，他花費了大量的非上班時間，投入了超常的精力，也從來不會找你抱怨或訴苦。
最後，他盡管遇到過一些無法解決的困難，但在你的幫助下，事情順利地辦完了。
老黃牛類型的人，就像依着時間點運行在軌道上的列車。按照既定的工作計劃，一步一步把事辦好。很少 " 晚點 "，偶爾會提前到達。
這樣的人，在團隊裡很重要。
老黃牛，是管理者制定目标、計劃工作、落實執行的地基，是團隊做好各項工作的保障。沒有老黃牛，管理者心裡就沒有底，在執行上就無法托底。
為什麼要鼓勵他們？
老黃牛代表的，是一個團隊裡的做事氛圍。做人實在，做事踏實，勤勤懇懇付出。
這樣的人，恐怕沒有管理者會不喜歡吧？
但是，老黃牛的短板也很明顯——很難給你預期之外的驚喜。什麼意思？
你要求他做到的，他會做到。你提出的工作标準，他能達到。但很少能為某個目标提供更大的助力。
也就是說，你定下的目标是 100 分，老黃牛會完成到 100 分，但不可能達到 120 分。
因為老黃牛往往是根據工作指令做事的，會很守規矩，但創新性不足，無法拿出超越本來預期的成果。
所以，管理者需要鼓勵老黃牛，輔助他們提升，超越過去的自己。如何輔助呢？主要有 3 點。
第一，是業務知識輔導。
業務熟練度越高，工作标準才能越來越高。幫助老黃牛建立完整的知識地圖，搭建出整體框架，再去補充細節。
這麼做的意義在于，人的知識體系完備後，才能建立對整體的感知。哪些地方可以想辦法創新，哪些地方還可以再提升，哪些地方是做出成果的關鍵點，都會心中有數。
第二，是業務技能輔導。
很多時候，老黃牛們沒有很好的工作方法和習慣，往往只能投入更多時間。
從壞的角度看，這無助于提升工作效率，也造成了時間和精力的浪費。
所以，管理者要幫助他們優化思考框架、工作流程和工作方法。
老黃牛任勞任怨，是他們有責任感。但如果管理者能給幫助卻忽視不給，就辜負了他們的付出，無法建設更好的團隊。
第三，心态層面的輔導。
老黃牛做事，閉環能力很強。但一件事的成功涉及到多方面的因素，難以避免會有不好的結果出現。
責任感強的人，往往對不好的結果會很自責。
結果已經出來了，復盤固然重要。但确保結果不影響到接下來的工作，是更重要的事。
對老黃牛類型的人，一定要關注并幫助調整事後的心态。
總之，鼓勵老黃牛，就是在發揮長板的基礎上，盡可能補足短板，實現更好的成果。
三、獎勵出頭鳥
什麼樣的人，是出頭鳥？
積極接受工作，甚至不等你安排工作，他就能圍繞團隊目标，自己去幹很多事。這是一種成事的氛圍。
舉個例子。你把某項任務安排給一個人，他立即接受了工作，并查閱了很多相關資料，提出了很多創新性的好建議。
而且，他每天主動向你匯報進度，在工作路徑上不斷用 PDCA 循環改進。你交代的，都辦了。你沒交代的，他也辦了。
最後，給到了一個讓你驚喜、超出預期的成果。
跟出頭鳥類型的人一起做事，你會有強烈的 " 推背感 "，他們在推着你往前走。
将軍都是打出來的。出頭鳥，往往能用結果來驗證自己的能力，是鶴立雞群、非常拔尖的人。比如銷售冠軍，技術大牛等。
很多人說，槍打出頭鳥，樹大招風。只想不好不壞、安穩度日。
但作為管理者，能提拔使用這樣的人嗎？他們能為公司帶來成長空間嗎？
我們常講，一把手是團隊的天花板。但沒有主動推事、能夠成事的人，一把手個人能力再強、認知再高也是光杆司令。
團隊能力的天花板，永遠都是通過一次次難打的硬仗、一個個衝在前線的人推上去的。不斷打破上限，打出空間。
沒有出頭鳥類型的人，再大的支持力度，再好的工作流程，再充足的團隊資源，也發揮不出價值，只能做些平庸的事。
而且，沒有眾多大樹，如何成為森林？
你需要的，正是大樹，正是出頭鳥。
公司最大的資產是人才。而人才，正是那些對上積極響應、拿出優秀成果的出頭鳥。
試想，如果有一天，你的團隊中全是出頭鳥，那會是什麼場景？
所有人都在全力往前走，你可能壓都壓不住。你說，" 咱們歇會兒吧 "。他們說，" 不行，100 分不是我想要的，我要做到 120 分。"
所以，一定要獎勵出頭鳥。
如何獎勵呢？無非就是 3 個，給錢、給權、給名。
但是，給什麼不是重點。讓出頭鳥得到相應的回報，以此激發團隊其他成員的進取心，是更重要的事。
獎勵出頭鳥，就是對好成果的獎勵、對進取心的獎勵。
結語
管理的核心，就是明确目标，用人成事。
在目标明确之後，用什麼樣的人、怎麼用就是最關鍵的問題。
在企業裡，員工常見的心态有 4 種。
打工心态：為别人幹，多幹不如少幹，少幹盡量别幹；
職業心态：我是談職業的，給多少錢，幹多少事；
專業心态：我是有職業操守的，我會對自己的專業品質和個人品牌負責；
老板心态：我用最寶貴的時間投資了這家企業，這是我的事業，我要做好自己的事業。
打工心态的人，能混一天是一天，能省點勁兒就省點勁兒。
職業心态的人，邊界感很強，把錢和事盤得很清楚，不見兔子不撒鷹，有點類似 " 外包 " 的感覺。
專業心态的人，有責任感、榮譽感，會去想辦法做好該做的事。
老板心态的人，有使命感，會拼盡全力拿到最好的結果。
人的心态是藏不住的，一定會通過彼此之間的接觸表現出來。
你喜歡哪種心态的人，獎勵提拔哪種人，就會得到哪種結果。
淘汰退堂鼓，鼓勵老黃牛，獎勵出頭鳥。換個角度看，這也是淘汰混日子的人、鼓勵有責任感的人、獎勵有使命感的人。
同時，也是為了以公平公正的态度，對待員工付出的每一分努力，不忽視、不失衡，打造良好的成事氛圍。
這樣的話，越來越多想幹事、能幹事的人，都能聚集在你的團隊裡，形成高能的協作網絡。
召之即來，來之能戰，戰之必勝。
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