今天小編分享的科技經驗：大廠卷向扁平化，歡迎閱讀。
大廠職級不香了。
@新熵 原創
作者丨南枝 編輯丨月見
俗話說，兵無常勢，水無常形，互聯網企業調整職級體系并不稀奇。
7 月 13 日，淘寶天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革，目前已形成一個初步的 " 征求意見版 "，預計 12 月後生效。
具體方案如下：
1. 取消 P 序列，用 14-28 級對應原 P4-P8，每三個層級對應一個 P 級，且 14-28 級員工工資和獎金不會只與層級挂勾；
2. 原 P8 以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金；
3. 績效分數将只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消 3.5+ 和 3.5-，績效表現優秀者可能在一年内實現多個層級躍升。
早在 2020 年，阿裡就嘗試弱化 P 序列，向更為扁平的形式改革。2019 年，騰訊也同樣取消了原 6 級 18 等 ( 1.1-6.3 級 ) 的職級體系，優化為 14 級 ( 4-17 級 ) 。
歷史的潮流随着不斷變革的波浪奔騰向前。調整職級體系是互聯網大廠常見動作，無論是等級相對森嚴的金字塔模型，抑或是相對扁平的體系，均是企業針對時下商業環境做出的合适考量。
組織變革是穿越周期的關鍵，只有在組織層面身手足夠敏捷，才能有生命力保持長久。那麼大廠的職級體系，在中國 20 多年互聯網發展史上是如何演變的？有哪些統一趨勢呢？
01
重視技術人才的金字塔模型
以 BAT 為首的互聯網公司多采用等級分明的職級體系。
以阿裡為例，創立初期，創始團隊只有 18 人，只有馬雲一個創始人，其餘人都是平等對待的小弟，人數少好管理，不需要什麼復雜的流程。
随着公司業務的不斷壯大，多個創新業務崛起，單一層級結構無法應付龐大的集團管理訴求。阿裡發現有些技術人才并不适合做管理，惜才馬雲感慨 " 不要多了一個爛主管，少了一個好專家 "。
2004 年左右，阿裡就建立了相對完善的 P 和 M 職級體系。M 序列（M1-M10）為管理崗，P 序列 ( P5-P14）為技術路線，程式員、產品經理、運營、市場等都在此。
其中 P4-P7 為基層，P8-P9 為中層，P10 及以上為高層。阿裡最多的群體是 P6-P8，P9 是一道分水嶺，是中層的最高層級，一般升到 P9 就會自動挂靠到 M4 檔，P10 相當于副總裁。
與傳統公司技術員、產品經理等往往被視為一線員工或者藍領專家的角色所不同，阿裡 P 序列讓人們看到了互聯網公司對技術人員、專業人才的尊重。
重視技術人才是互聯網公司的特色，早期騰訊内部設五大職能崗位，分别是 T（技術）、P（產品）、S（銷售）、M（市場）與 D ( 設計 ) ，不同板塊又有 6 級 18 等（1-1 到 6-3 級）的設計。
美團則因為歷史因素，糅合了阿裡、騰訊的特色。2011 年 11 月，美團引入阿裡巴巴前 B2B 總裁幹嘉偉，不光打造了地推鐵軍，還完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。2015 年，美團與阿裡關系破裂，投入騰訊陣營，在騰訊主導下完成與大眾點評的合并。
美團職級體系，包含雙職級線與專業序列，一直沿用到 2020 年。該體系分為 "P"（專業序列）和 "M"（管理序列），其中，P 序列涵蓋了技術 / 產品 / 運營 / 設計等大部分崗位，從校招生（P1-1 到 P1-2）至基層員工（P2-1 到 P3-3）；再到產品副總裁 /CTO（P5），美團共劃有十餘個層級。
當 P、T 序列與 M 序列對應起來之後，不少人意識到，一個 " 技術工人 " 只要夠專業，在公司中的重要性也可以與總監、副總裁這樣的管理層平齊。
除了對技術人才尊重，大廠等級森嚴的金字塔模型也和大時代背景對組織管理的訴求相關。
1998 年時，以色列產品 ICQ 已經壟斷了中國的即時通訊市場，1999 年，馬化騰才推出改良版 OICQ，彼時，市場林立着新浪呼叫、雅虎即時通等同類型產品。2003 年，易趣占據全國網購市場的三分之二份額，剛創立淘寶網的馬雲宣布将實行三年免費試用，從易趣手中搶到了份額。
師從騰訊阿裡職級體系的美團，在長達 6 年的千團大戰中，擊敗滿座、拉手、糯米等，脫穎而出。京東在價格戰中與國美、蘇寧、當當網幾番厮殺。
中國早期互聯網公司的崛起，大都秉持着一套行之有效的方法論：一批核心創業班底、一項燒錢換增長的主營業務，經過市場驗證後，高舉高打，迅速擴張堆資源。
在相對同質化的競争，市場沒有絕對老大，企業就需要對外部市場環境作出相對迅速反應，調動起所有資源，驅動團隊的整體性作用。強調秩序和忠誠的金字塔式體系，能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力，這十分符合中國互聯網早期訴求。
硬币的反面，就是這種競争結構，會強化所有成員對結構本身的崇拜，并滋生出優越感，形成個人崇拜。
據 36kr 文章報道，很多阿裡員工在跨部門協作時，看到對方的 Title 為高 P，就會在匯報時有所顧忌、阿裡高 P 員工相親開出不合理條件，引發群嘲等。
最終結果，這些企業成長為人員眾多、體系繁瑣的社會組織。早在 2020 年，阿裡、騰訊、京東、 美團 4 家互聯網頭部企業員工數量超 70 萬人。
02
互聯網新貴的職級突圍
當互聯網進入下半場增速放緩之後，組織臃腫不但會降低效率浪費成本，更重要的是會阻礙創新機會和業務發展。
在 2016 年第三屆世界互聯網大會上，張一鳴談到，移動互聯網暫時過掉高峰了，但是更多的連接，更多的數據，更強的處理能力之後，應該還有機會有大的變化。
在 BAT 解決了基本的人與人、人與商品、人與信息的連接後，拼多多、字節順着同樣的方向進行了創新性地縱深。
張一鳴曾提到，這次信息技術革命，有個很不一樣的地方，能勝出的企業更多時候不是憑單個的技術或方法，而是一個更好的系統。
何為更好的系統？野中郁次郎在《知識創造型企業》中指出，知識是企業能夠持久保持競争優勢的源泉，知識創造型企業能夠持久而迅速地獲得新知識，将其在企業中傳播，并融入企業的產品和服務中。
知識創造也是有前提的，是在某種場所中進行，始于個體性經驗的共享。個人知識提供給他人是創造知識的企業的核心活動，它在組織的所有層面上持續發生。組織就需要為知識創造提供合适的場所。
創新的前提是扁平化模式。美國科學院院報（PNAS）通過研究大量學術論文對應的科研團隊結構，指出扁平化團隊相比層級化團隊更能產生創新性研究成果。
互聯網新貴如拼多多、字節就是如此。
以拼多多為例，它是集權式的扁平化管理，并沒有制定職級體系。
早期沿着黃峥 - 顧娉娉 / 陳磊 - 職能以及重要業務負責人 - 一級主管 - 二級主管 - 組長 - 普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。
一二級主管們可靈活調動，執行力極強。晚點 LatePost 曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。
用拼多多趙佳臻的話來形容，扁平化就意味着沒有特别繁雜的晉升體系，同事不用想那些 Px、Lx 職級。員工們在内部辦公系統上看不到組織架構、看不到部門之外的員工，也不被允許建立微信群。
字節跳動職級體系類似于騰訊，但只局限于神似，内核還是扁平。職級體系一共分為 10 級，字節跳動創始人張一鳴是 5-1 級，應屆生一般是 1-1 級，4-1 到 5-2 都屬于不同階段的高層。比如字節的的 2-1 和 2-2，實際上對标的是阿裡 P6 和 P7。
為了弱化爬格子帶來的攀比，字節要求員工職級嚴格保密，内部不講 Title 和層級。一種是淡化頭銜概念，只有當他們需要對外發聲時，才能見到一般意義上的 Title；另一種完全打亂工号，避免論資排輩氛圍滋生。
用更新的模式和更快的速度，拼多多、抖音，持續分走淘寶天貓的市場。2020 年，阿裡國内電商市場份額跌至 50% 以下，已經到了不得不轉變的時刻。
03
當大廠向扁平化前進
就像生物學家杜布贊斯基所說：" 若無進化之光，生物學毫無道理 "，巨頭們認識到了這一點，開始了行動。
" 阿裡過去那些賴以成功的方法論可能都不适用了，應該迅速改掉。" 馬雲在阿裡内部表态。
今年 3 月，阿裡宣布成立 24 年以來最大規模改組計劃，即 "1+6+N" 組織架構調整，具備條件的業務集團和公司，未來都将有獨立融資和上市的可能性。
5 月，宣布新的 6 大業務集團董事會陣容，張勇轉任阿裡雲智能集團董事長兼 CEO，将阿裡巴巴集團董事局主席和 CEO 的職位分别交付集團創業元老蔡崇信和吳泳銘。
7 月，淘寶天貓作為阿裡旗下最賺錢的子公司，取消 P 序列。從 P 序列到 14-28 級，層級細化後，原有一個 P 級變成三個層級，員工溝通障礙減少，對高層級畏懼降低。
帶來的效果在于，公司結構更加扁平化，瓦解了所謂的大廠中層的同時，也順便解決了匯報權限混亂的現象。對整個團隊的運作效率是一種積極影響。
大廠的扁平化發展是一種趨勢。2019 年，騰訊将原 6 級 18 等 ( 1.1-6.3 級 ) 的職級體系優化為 14 級 ( 4-17 級 ) 。同時去除不同職級之間的專業标籤，統一置換為 " 專業職級 + 職位稱謂 "。騰訊稱，此次專業職級體系更新是為了讓整個體系更加高效，更加公開、公平、公正。
2021 年初起，美團實行扁平職級，寬帶薪酬體系，原有的 "M+P" 雙職級線、"1-2 至 3-3" 等專業序列被取消，取而代之的是 6 個單職級線（L4-L9）。
其實制度本身就沒有優劣之分，任何制度體系，也不可能無限期沿用下去，都是企業在合适的時間點作出的最優選擇罷了。從金字塔體系，到相對扁平的體系，一定程度上，也是讓企業回到創業狀态。
移動互聯網紅利早已逼近天花板，生成式 AI 的創業機會來臨，包括阿裡在内的所有互聯網大廠，都到了需要适配新的組織環境，找到新的增長曲線，講出新故事的時候。
對于基層，需要有更多的正向反饋，基層員工也需要看到向上的通道。只有多勞才能多得，要發揮個人特色，不要有太強的階級意識。
至于中高層，能者上、庸者下，用更敏捷的姿态獨立面對市場競争，齊心協力推動集團向創新化方向發展。用張勇的話來說，就是" 用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新 "。
一切商業競争的核心都是組織競争，在日益激烈的互聯網競争中，大廠需要後浪推前浪的精神，畢竟在商業環境不斷變化的歷史進程中，只有在組織結構上的敢于變革，才有可能延續繁榮穿越周期。
