今天小編分享的遊戲經驗：曾經想做中國Steam？現在騰訊這個部門想清楚了，歡迎閱讀。
你有多久沒關注過 WeGame 了？過去幾年裡，我經常會覺得，它是一個有些特殊，又尴尬的存在。
還記得 2017 年，騰訊宣布 TGP（騰訊遊戲平台）要更新成 WeGame，開始引進單機遊戲。那時候，WeGame 備受行業關注。一方面，它展現出了不太尋常的氣質——相關負責人曾表示，WeGame 沒有任何營收方面的 KPI，而且一段時間内都不考慮商業利益。
另一方面，大家都把它當成了 Steam 的強力競争對手。外媒 Eurogamer 曾表示，"WeGame 在中國擁有 2 億用戶，Steam 與之相比就是小巫見大巫。"WeGame 引進的首款產品《飢荒》也确實不負眾望，首月就賣出了超過 100 萬銷量。
然而，後來受限于端遊供給不足，國内整體市場朝手遊發展，WeGame 的聲勢慢慢趨于平靜。它的諸多嘗試，例如探索海外 WeGame、掌上 WeGame，最後都在大家可能沒注意到的角落，以失敗告終。在更多玩家眼裡，WeGame 依舊只是個 "《英雄聯盟》啟動器 "，這看上去和當年的 TGP 沒有本質區别。
但大家可能沒想到的是，伴随着這兩年 PC 網遊重煥生機，以及手遊多端化的趨勢，WeGame 反而找到了一條自己的道路—— " 做最好的服務 PC GaaS 遊戲的平台 "。這讓他們的用戶活躍連續 3 年穩步上漲，用戶規模已覆蓋了國内 3/4 的 PC 玩家，去年暑期的 MAU 還達到了 6100 萬，創下近 4 年的新高。
WeGame 平台產品和發行總監 Vito，以及產品負責人 Demon 告訴我，現在他們已經想通了：WeGame 成為不了 Steam，也不需要成為 Steam。我好奇他們的戰略轉折到底是如何發生的，也想知道他們如何看待 GaaS 遊戲和手遊多端化的趨勢。于是，我們有了以下對話：
（内容經過整理，有所調整）
01 不需要成為 Steam
葡萄君：感覺 WeGame 好久沒對外發聲了，大家對你們的印象，可能還停留在中國 Steam 上。
Vito：前些年提到 WeGame，确實會有很多人這樣調侃。但這兩年我們已經清晰認識到，WeGame 成為不了 Steam，也不太需要成為 Steam。
葡萄君：從頭聊一下這個戰略變化吧，當年你們為什麼會投入這麼多資源在單機遊戲上？
Vito：主觀上講，一開始要做單機遊戲平台，肯定帶有一定熱愛因素。直到現在，我們團隊裡大部分同事也都是單機玩家。客觀上看，當時我們判斷這确實存在機會點，可能是一個風口。
2016 年左右，我們發現 Steam 的中國用戶多了起來，大家能接觸到很多從沒見過的遊戲，但放到大眾圈層來看，仍然有大量玩家不知道 Steam。那個時候，Steam 也還有着不少門檻，支付和網絡都不算便利。而恰好 TGP 已經有了七八千萬的活躍用戶，只不過之前一直只提供了騰訊的端遊，所以我們就想既然玩家喜歡，何不把那些優質的海外單機也帶給平台的玩家。
于是，TGP 在 2017 年更新成 WeGame，并引入了第一款產品《飢荒》，結果成績超出所有人的預期——首月就賣了超過 100 萬份，要知道它已經在 Steam 賣很久了。當時我們就更加堅定：原來用戶真的有這麼大的需求，如果我們能引入更多海外大型遊戲，甚至能同步上線，那效果可能會更好。
葡萄君：但沒想到，後面端遊引入就越來越難了。
Vito：一方面是引入需要走較長的流程，另一方面是國内市場從端遊全面轉向手遊，平台的新内容越來越少。
2018 到 2021 年這個階段非常痛苦，WeGame 用戶不斷流失，團隊壓力很大。當平台内容足夠多時，哪怕我們不賺錢，只要用戶能保持增長，商業模式就還能成立。但一旦用戶下滑，這對平台型產品來說是致命的。
葡萄君：所以那個時候就在探索海外和移動端市場？
Vito：對，但這都是迫于生存做的被動拓展，看到什麼火，就一股腦扎進去，想得都不夠細。比如我們在移動端的核心競争力是什麼；走向海外市場時，海外用戶真的還需要一個 Steam 麼？回看起來，已經有大量事實說明，用戶不需要一個新的 TapTap 和 Steam。
再加上，受疫情影響，2020 年 WeGame 網吧用戶規模也嚴重下降，整體 DAU 出現了斷崖式下跌。
大部分互聯網產品，一旦進入到下滑周期之後，很難再去逆轉。我們當時面臨的最大問題，就是如何讓 WeGame 跨越周期，重新找到它的用戶價值，最後想到的就是：堅持做我們最擅長的事情，更好的去服務 PC GaaS 遊戲。
葡萄君：這是怎麼推導出來的？
Vito：過去幾年，我們自己也在做發行。我們發現，Steam 對于賣拷貝類型的遊戲來說，它的後台服務和自動化接入都非常友好，但對于 GaaS 遊戲，就不是那麼便利了。
比如一個網遊想先做 2000 人的區網域測試，Steam 很難做到限量且精準的導入，又或者是分區網域測試，它要經過一系列比較繁瑣的流程。
又比如去年在 Steam 發《重生邊緣》時，我們遇到了一個 BUG，點了發布按鈕，但遊戲在外網無法下載，只能給客服寫郵件，然後等幾個小時讓他們幫助解決。對于一款網遊來說，這算是運營事故了，可以想象大家當時有多着急。
不可否認，Steam 是一個很有極客精神的平台，它的标準化流程也特别好，但這和中國人做互聯網產品有明顯區别，我們更擅長服務。
找到這個差異化方向後，我們覺得，既然本身 WeGame 就是網遊居多，那單機的路走不通，也沒必要再去和 Steam 争產品、搶用戶了。
所以在 2021 年左右，我們開始朝這個方向發展，重構了一遍 WeGame 的底層服務，幫助 GaaS 遊戲更好地接入，以及在平台上運營。我們其實很難預判到，端遊市場什麼時候會回暖，以及《命運方舟》和《無畏契約》的上線，會帶來這麼大的變化。事實上，當你在做正确的事情之後，自然而然就會得到市場的回報，并且機會來了，你能立馬把握住。
02 服務于市場需求
葡萄君：你們是什麼時候意識到，服務 GaaS 遊戲是正确的道路？
Vito：接入第一款騰訊外部網遊《最終幻想 14》的時候。當時，《最終幻想 14》國服正處于 3.0 版本，數據有些下滑，剛好騰訊和盛趣是長期合作夥伴，我們找到對方後，很快就一拍即合。後面 4.0 版本，遊戲接入 WeGame，數據也提了上來。
《激戰 2》也一樣。當年這款產品國内運營得比較艱難，那時歐美系 MMO 在中國普遍不太吃香，雖然現在大家又重新接受了這一類型，但如果無法度過那個艱難的周期，產品可能就沒了。而當時《激戰 2》進入 WeGame 後，數據增長了一倍多，直到今天依然有很強的生命力。
葡萄君：具體來說，WeGame 發揮了什麼作用？
Vito：首先是用戶觸達非常直接。我們作為從業者來看，總會覺得市場有那麼多好的網遊，難道玩家不知道嗎？但實際上，即使到了現在，大眾玩家的信息還是沒那麼暢通。
當年廠商發網遊，需要去媒體、門戶網站打廣告，現在也還要去 B 站發視頻，可能上百萬點擊量就已經很高了，但 WeGame 一個月就有幾千萬用戶，且在平台内就能完成下載轉化，路徑非常短。所以，很多遊戲會發現，原來他們還能獲得這麼多潛在用戶，像《三國殺》這樣的老網遊，在 WeGame 依然能收獲不錯的效果。
Demon：在做觸達時，我們也會根據用戶屬性去做拆分。比如《命運方舟》做推廣時，我們會向 MMO" 老炮 " 突出遊戲的高品質和版本獨特玩法；面向非 MMO 用戶，則多去推送遊戲的世界觀背景，酷炫的角色外觀，又或是精彩的實機畫面，讓潛在的外圍玩家也能被吸引。
再比如，WeGame 過去其實沒那麼多二次元遊戲，去年《卡拉彼丘》上線前，我們做了很多二次元氛圍營造嘗試：例如在遊戲專區給角色做了一個虛拟形象，點擊會播放角色 CV 語音；包括在做廣告推薦時，我們也和項目組一起交流，嘗試制作了不少互動類的宣發素材。
現在，WeGame 的用戶已經逐漸多元起來，大家并不只是玩一款遊戲。就像手遊的主遊副遊概念一樣，内容型玩家，也可以是競技型玩家，當他們消費完一個内容版本後，可能就會去繼續玩《無畏契約》或《英雄聯盟》。而 WeGame 就能促進這些玩家相互轉化。
葡萄君：像觸達，或者分層推送，是不是很多遊戲平台也都能做到，WeGame 的優勢除了用戶體量大以外，還有什麼？
Demon：除了用戶觸達和精細化運營，我們在 PC 場景產品和技術支持上也有深厚的積累 :
一方面是服務單款遊戲的助手功能，這是我們從 TGP 時代一路過來的立身之本。
像今年上線的很多遊戲，你能明顯感覺到助手帶來的便利。比如《無畏契約》混合了射擊和技能，相對硬核，新手上手門檻較高，我們就在英雄選擇、遊戲加載界面，加入了技能說明視頻和地圖點位，方便新手快速上手；同時，國服專屬的無畏時刻錄制功能，其實我們團隊也有參與其中提供遊戲内繪制技術支持。
另一方面，在平台的底層技術方面，我們做了大量優化，比如賬号安全、下載更新等等。去年一款熱門 MMOARPG 剛上線時，因為用戶賬号被盜，遊戲客服每天最多能收到上千份投訴，但我們更新了幾輪安全策略後，負面反饋基本下降了 90%。當然，和黑產對抗仍然是一個長期過程。
Vito：有款二次元射擊遊戲在一次更新之後，那一天玩家活躍掉得特别厲害。一問才知道，那次更新包體很大，有 5 個 G，但其實只是日常維護，并沒有内容大更新，用戶體驗自然不太好。這是因為研發團隊在做包技術上，還沒那麼先進，後來我們幫助做了優化，基本幫他們減少了 2/3 的包體體量。
葡萄君：但在很多人看來，WeGame 更多還是在幫騰訊系遊戲做定制服務。包括目前平台上的產品，仍然以騰訊遊戲為主。這是不是意味着，WeGame 現在更像一個内部支持部門？
Vito：這其實是一個市場化的選擇。不管騰訊内部還是外部的項目，我們都有深度合作的模式，這取決于項目的需求和合作模式：有些項目需要我們協助進行更大規模的發行推廣，以及提供各種輔助功能，幫他們達到更好的服務效果；有些產品可能僅僅需要在 WeGame 上架，進行基礎接入就夠了。
至于說到 WeGame 上的遊戲，大部分都是騰訊系的，我覺得太正常了，畢竟你看國内端遊市場，仍然是騰訊占了一大塊，我們自然會優先考慮這部分用戶。當然，我們完全不排斥其他公司的產品接入 WeGame，像近年越來越多手遊團隊，開始做多端產品，我們也很歡迎他們能進入 WeGame。
事實上，這也是一個趨勢。前些年，廠商和平台之間，可能還存在一些芥蒂，但現在大家會發現，與其頭部產品各自隔絕用戶，不如把用戶都留在平台，互相流通。
前陣子，我們和 DNF 的運營團隊交流，發現他們仍然能保持增長；一個現象是，盡管 DNF 玩家可能會流失一段時間，但只要他們還留在平台，過段時間大版本更新，玩家在平台合适的場景下看到推送的版本信息，很容易就被拉回來；實際上現在大部分内容向遊戲玩家都會有 " 長草期 "，可能去玩競技類遊戲，但平台只要能很便捷的把 " 版本内容 " 更快速直接的傳遞給用戶，就很容易把用戶召回。
所以這兩年來，不管是騰訊内部還是外部，也很少人再去講，到底是騰訊遊戲成就了 WeGame，還是 WeGame 成就了騰訊遊戲。本質上說，内容和平台是一個共生關系。
03 端遊回暖是必然
葡萄君：GaaS 化是近年行業一直聊的話題，你們怎麼看待這個趨勢？
Vito：我們不敢說哪個方向最終一定是對的，但這兩年的市場變化挺有意思。
以前大家做一個 3A 遊戲，幾個億美金砸下去，做個五六年才見玩家，一旦銷量不好，那都不是說產品問題，整個公司可能就沒了。哪怕強如 CDPR，《賽博朋克 2077》也差點讓公司陷入困境。
而當開發成本随着遊戲質量水漲船高時，遊戲定價自然也越來越貴，這沒辦法，如果不賣那麼貴，可能都回不了本。但這未必是一個持久的商業模式。
所以，現在很多海外大廠，都在探索或擁抱 GaaS 化，比如《使命召喚》系列，又比如《命運 2》在 Steam 改成 F2P 服務型遊戲後，越來越好。因為如果一款 3A 品質的產品能在兩三年裡做出體驗版本去見用戶，快速的測試迭代調整，它會更可控和安全。而不管它的商業模式是賣拷貝、DLC 還是内購，本質都是在賣服務。
因此在差不多 2020 年左右，我們團隊内部就反復強調，大家不要再去區分單機和網遊，而是看它是不是 GaaS 化的產品。
葡萄君：那你們覺得端遊市場，未來還會有很大潛力嗎？
Demon：之前我們做過一些調研分析，發現 PC 市場復蘇是明确的趨勢。一方面，前些年疫情的客觀原因造成的線下網吧場景缺失，正在逐步恢復。另一方面，我們看前兩年端手遊的版号和用戶規模比例，明顯 PC 市場是更缺乏新内容的，所以只要新内容供給上了，PC 市場自然而然會反彈。
當然，你說它上限有多高，我覺得不好說。但 PC 用戶需求一直沒變，這也是為什麼很多老產品可以運營多年。況且，現在手遊多端化的趨勢，也在吸引新生代用戶。比如《原神》玩家會發現 PC 端體驗原來這麼好。
Vito：現在手遊分化很明顯，要麼越來越輕度，像去年小遊戲全面爆發；要麼就越來越重度，" 端遊化 "，投入跟端遊差不多。到這個階段，大家會發現手機還是更适合休閒遊戲，畢竟大部分人都要用手機來處理雜七雜八的事情，很難一直拿來玩沉浸式的重度遊戲。
于是，重度手遊廠商發現用戶在 PC 端有更好的體驗，能更好的呈現產品的品質；越來越多的重度手遊開始多端化，然後促進手遊玩家去購買 PC 設備，這些用戶不是傳統的 " 端遊用戶 "。
所以各種因素疊加起來，PC 市場回暖是一個必然結果。當然，在此之前，沒人能預測到它會在什麼時候會發生。
葡萄君：你們想要引進那些多端產品，會不會遇到困難？
Vito：肯定會。特别是沒有接觸過 PC 端的新生代廠商，他們并不是特别了解 PC 用戶，對 WeGame 了解也少。我們過去聊合作時，他們會有一個固有認知，把我們和手遊渠道聯系起來，當然這是可以預想到的，畢竟在手遊行業，内容跟渠道的關系非常復雜。
但我們從不定義 WeGame 是一個流量商店，而是一個服務型平台，跟手遊商店有本質的區别：
手遊商店用戶更多是 " 被服務 " 了，用戶從各種内容平台了解到了遊戲，然後主動或 " 被動 " 通過商店去下載，這需要項目本身在前期有大量的市場品牌推廣或者上線後的買量；
還有就是用戶不會每天都打開手遊商店，下載完一款遊戲，在一定時間段内，用戶跟商店就斷開 " 鏈接 " 了；
WeGame 用戶每天都會登陸平台，更容易接觸到 " 新遊戲 "，可以配合項目更早期的進行品牌宣傳和内容傳播，甚至針對性的核心用戶測試打磨，同時用戶在玩遊戲的整個生命周期内，跟平台都是強 " 鏈接 " 的，這樣平台可以給遊戲提供完整生命周期的服務，包括底層技術、遊戲助手、社區、内容、遊戲外的商業化場景觸達等等；
這些東西在商務溝通時，很難直接 pitch 給對方，因為商務會談時很容易就變成了 " 内容和渠道 " 慣性的談判模式；像是和中手遊合作的《仙劍世界》，其實就出于偶然機會，在一個朋友的飯局裡我們聊起二遊在 WeGame 上的表現，他們理解到之後，馬上拉起技術和發行團隊跟我們開了一個大會，雙方在 PC 端的發行和技術層面產生了很強的共鳴和信任，這種雙向選擇才是最好的。
Demon：很快大家會看到越來越多的 " 新生代 " 多端產品上線 WeGame，順便也吆喝一下，最近（1 月 12 日）即時多維戰鬥 RPG 遊戲《白荊回廊》上線 WeGame，希望大家多多的支持。
04 做產品，不要強加價值
葡萄君：WeGame 這次更新，放出了一句話是 "WeGame More，一起更好玩 "，相當于是一次品牌更新？
Vito：在我個人看來，我不太想把它定義成品牌更新，它只是代表了產品的一次迭代，版面設計、功能的迭代，迭代的同時讓用戶有更深的印象；WeGame 用戶喜歡聯機遊戲，所以我們用了 "More"，希望去連接他們，後續可能也會推出一些版塊和功能，讓玩家在上面認識朋友，一起刷刷刷或者打競技。又比如，最近我們線上舉辦了 " 騰訊端遊嘉年華 "，聯合騰訊各大端遊年末給大家送福利，可以跟小夥伴一起更開心的打遊戲。
其次，我想有一個階段性的裡程碑，它能給予團隊一些自我肯定，驅動并指引大家進入下一個階段，有時做產品迭代也是如此。但這并不是說我們要大肆對外宣揚 WeGame 如何如何，我覺得我們已經不太需要對用戶去強調這些。
現在回頭看，我們以前憑着一腔熱血做了很多事情，比如要成為中國 Steam，又或者提出 " 千萬不抽成 "，說要承擔更多責任，幫助中國獨立遊戲行業。這些當然是我們的本心，但用戶可能不太需要知道這些，他覺得產品好用就用手投票，覺得不好就用腳投票，你說再多也不太管用。本質上說，我們提出的種種，肯定也是基于平台自身對内容的需求，沒必要為它強加價值。
葡萄君：一旦強加價值，就會變得很累。
Vito：所以現在我們想清楚了，WeGame 不需要成為 Steam，也不用成為任何東西，我們就做自己，服務好 GaaS 遊戲。
其實做一個產品，無非是表達自己，服務用戶，緊跟公司策略，當這三個價值都實現之後，我們就不太在意别人怎麼看了。所以這兩年，團隊反而也輕松專注了很多。
葡萄君：這樣看起來，你們找到的這條路真的挺難得。
Vito：這兩個月，騰訊内部，包括 pony（馬化騰）一直在反復提到騰訊的價值觀。我理解起來就是，我們在做規劃的時候，不是說這個東西别人都在做，并且做得很成功就是對的，我們更不能強行去做，然後用流量把它推起來。
真正有意義的產品，大多是有自己核心内在價值的，只有這樣才可以跨越周期。我覺得 WeGame 也是如此，我們走過了要做中國 Steam 的階段，回歸自身價值之後，反而會發現道路通暢了很多。
未來我們會更加聚焦于一個點，就是在遊戲多端趨勢下，在服務好現有内容和用戶基礎上，如何更好的為 " 新生代的内容和用戶 " 提供價值。
