今天小編分享的财經經驗：大潤發們，被巨頭“抛棄”，歡迎閱讀。
巨頭甩掉包袱、超市去掉束縛，能雙赢嗎？
定焦 One（dingjiaoone）原創
作者 | 艾樂伊
編輯 | 魏佳
互聯網巨頭 + 線下超市的組合，最近開始解綁了。
9 月 27 日，高鑫零售（大潤發母公司）短暫停牌，随後其發出公告提到，高鑫零售接獲一名有意要約人的接觸函。這表明，作為其控股股東的阿裡，可能正在考慮出售高鑫零售的股份。10 月 16 日，高鑫零售在港交所復牌，股價一度大漲 25%，最終收漲 15.08%，市值為 196 億港元，市場反應熱烈。
而就在 9 月，名創優品以 62.7 億元收購了永輝超市 29.4% 的股權，成為後者最大股東。京東減持了 8.3% 的永輝超市股份。
這也意味着，阿裡和京東這兩大電商巨頭，都要抛棄超市業态了。而近年來業績表現不好的永輝超市、大潤發，也在積極尋找新的合作方以謀求轉型。
幾年前，在新零售和 O2O 的熱潮下，電商巨頭熱衷于線上線下結合，試圖利用互聯網改造實體行業，京東入股永輝，阿裡控股大潤發，巨頭獲得了線下支撐，超市有了線上入口，雙方互惠互利。京東到家、淘鮮達、天貓超市業務一度蒸蒸日上，超市的線上業務占比也逐漸提升。
然而，近十年過去了，永輝超市、大潤發連年虧損，成了電商巨頭的負累，而巨頭對超市的諸多限制，也讓超市轉型步履維艱。如今，分手成了雙方最好的選擇。
脫離了巨頭的庇護和管束，大型連鎖超市要面對的是超市沒落的行業前景，以及自身綜合競争力不足的困境。最近，胖東來幫扶整改後的永輝超市門店陸續重新開業，但「定焦 One」此前也提到，胖東來成功的密碼是，目前的永輝超市只學習了胖東來超市的模式，并沒有融入百貨部分，未來的發展尚待驗證。大潤發尚未完成交割，前景也值得關注。
電商巨頭的算盤
互聯網巨頭入局商超可以追溯到 2014 年，當時阿裡以 53.7 億港元（約合 42.96 億元人民币）投資入股銀泰，成為其第二大股東。在此後的四年裡，互聯網巨頭頻繁對線下商超進行收購和投資。
京東在 2015 年 8 月以 43 億元入手了永輝超市 10% 的股權，後續又進行了多次加倉，持股比例達到 13.38%，成為永輝超市的第二大股東。同年，阿裡以 283 億元入股蘇寧易購，成為其第二大股東。
2016 年至 2017 年，京東通過增發股份與沃爾瑪達成戰略合作，沃爾瑪成為京東第三大股東，同時京東獲得 1 号店的核心資產。2017 年 5 月，阿裡向易果生鮮收購聯華超市 18% 的内資股股權，成為聯華超市第二大股東。2017 年 12 月，騰訊斥資 42 億入股永輝超市，持股 5%。
具體到高鑫零售，阿裡曾于 2017 年 11 月投入 224 億港元，直接和間接持有高鑫零售 36.16% 的股份，并在 2020 年增資，直接和間接持有 72% 的股權，成為控股股東。2020 年 6 月，時任阿裡巴巴副總裁、零售通總經理的林小海擔任大潤發 CEO，直接向當時的阿裡巴巴 CEO 張勇匯報。
圖源 / Unsplash
結合多位從業者的說法，互聯網巨頭收購超市股份的原因主要包括以下幾點：
首先是巨頭的線上線下融合戰略。京東在 2014 年正式啟動了 O2O 模式，與線下便利店等實體店合作，提供線上流量平台和配送服務。2015 年它入股的永輝超市接入了京東到家，京東能夠利用永輝的線下資源，推動自身的 O2O 戰略 。
2016 年，馬雲提出 " 新零售 " 概念，旨在通過線上線下的融合，加上物流、支付等環節的整合，全面更新零售體驗。收購超市股份是這一戰略的關鍵一步。例如，高鑫零售旗下所有門店均接入阿裡的淘鮮達及天貓超市，為客戶提供 "1 小時達 " 及 " 半日達 " 配送消費體驗。
零售行業專家，百聯咨詢創始人莊帥解釋，當時互聯網陷入增長瓶頸，巨頭們設想通過一套系統把線下所有的零售商都接進來，實體店對用戶來說更有信任感，容易通過線下店吸引用戶。另外，收購超市後必然要接電商巨頭的系統，系統得到驗證以後，再覆蓋到其他店，有望一統線下實體零售。
巨頭收購超市，還有一大原因是金融方面的考量。聯商網高級顧問王國平分析，當時微信、支付寶在火熱推進，推廣線上支付需要線下渠道支持，而且金融板塊在當時資本市場的估值空間非常大。這樣的做法也确實有效，如今消費者早已接受了線下消費掃碼支付。
莊帥補充，金融方面還有一個當時的熱門業務是供應鏈金融。" 超市跟供貨商的結賬周期短則一個季度，長的可能有一兩年，這樣超市的現金流就非常好。當時供應鏈金融很火，京東金融、螞蟻集團等也都有相關業務，賬期長、現金流好的超市業态對它們來說很有價值。"
第三個原因是可以豐富巨頭的業務版圖，增加業績，拉動股價和市值。莊帥提到，比如天貓超市就借助大潤發有了快速發展；阿裡入股銀泰時，也給天貓帶來了很多品牌入駐。
資本市場需要數據，接入超市，巨頭有了更大的想象空間。永輝超市财報顯示，2021 年，線上銷售額為 130 億元，2023 年這一數字提升至 161 億元。高鑫零售 2023 财年營收 836 億元，線上銷售占比約 35%，僅線上銷售部分就有 200 多億元。過去一些年裡，巨頭的股價、市值上漲有超市的部分功勞。
第四個原因是巨頭看中超市的供應鏈和品類優勢。莊帥提到，商品有 5 個頻次，日頻、周頻、月頻、季頻和年頻，京東的電子產品是季頻、年頻產品比較多，阿裡的服飾類以季頻為主，而超市的日用品和生鮮等是月頻和周頻的品類。" 當時電商巨頭為了用日用品這樣的高頻品類來提高 APP 的打開度、活躍度，以快消品為主的超市就被選中了。"
另外，在激烈的市場競争中，電商巨頭通過收購超市股份，可以增強自身的市場地位，對抗其他競争對手。例如，阿裡和高鑫零售以及蘇寧的合作，京東和永輝超市、沃爾瑪的綁定等，都在一定程度上增強了自身競争力。
虧不起的巨頭們，選擇及時止損
電商巨頭和超市的組合，在早期确實發揮出了一定的作用。
對電商巨頭來說，業務覆蓋範圍更廣，新零售戰略得到了比較好的貫徹。對幾家超市來說，最大的價值是數字化水平快速提升，超市供應鏈的優化，人臉識别、自助結賬等得到了廣泛應用。
但整體上來看，理想很豐滿，現實很骨感，超市的發展遠未達到雙方預期。
京東入股永輝超市後，永輝超市的業績表現經歷了一些起伏。
制圖 / 定焦 One
如圖所示，2016 年 -2020 年期間，永輝超市快速發展，營收從 492 億漲到了 932 億，年復合增長率超過 14% 。永輝超市通過資本借力，跻身國内商超行業前列。
2021 年至 2023 年，永輝超市營收一路下降到了 786 億元，同時，永輝超市三年累計虧損額近 90 億元。2024 年上半年，永輝超市實現盈利，但營收、利潤同比雙降。
同樣的，阿裡巴巴收購高鑫零售後， CEO 換了好幾任，财報數據依然難以達到預期。
制圖 / 定焦 One （2020 年以後，高鑫零售财報調整為同步阿裡的财年制）
盡管有阿裡的技術支持，高鑫零售在阿裡入股後營收逐年下降，從 2018 年的 993 億降到 2024 财年的 726 億，并在 2022 财年首次虧損 7.4 億，2024 年财年虧損擴大到了 16 億。
電商巨頭和超市，一個擅長線上，一個是線下的強者，為什麼沒有形成協同效應？
莊帥認為，線下超市的供應鏈看起來強大，實際上大多是找本地的代理商、經銷商采購，放到線上價格競争力不大。
而且巨頭的到家業務盈利能力還不強。比如生鮮到家業務長期處于 " 以補貼換增長 " 的階段，且履約成本高昂，即便是頭部傳統商超，也普遍處于虧損或微利狀态。到家業務作為傳統商超的 " 第二增長曲線 "，大多數情況只貢獻增長而非利潤。
另外，電商巨頭引以為傲的線上系統，推廣也不算順利。莊帥分析，京東同時入股了永輝和沃爾瑪，超市可能會擔心自己的動銷、庫存、品類等數據被别人掌握，或者巨頭拿着這些數據發展自營的業務。
就在這時，超市自身也迎來了巨大的市場競争。2015 年前後，生鮮電商推出了前置倉模式，每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市等陸續布局前置倉。2016 年，社區團購開始興起。2018 年，美團閃購上線，發展即時零售，所有這些業态都在搶奪超市的業務。電商巨頭的線上系統雖然能夠幫助超市降本增效，但超市面臨的更大問題是銷售下滑。
2019 年之後，供應鏈金融被規範管理，此前提到的超市現金流帶來的金融價值幾乎不復存在，加上大型超市在 2021 年前後陷入虧損，對電商巨頭業績增長、品類增長、系統推進的價值進一步降低。
于是，超市業态在阿裡和京東業務裡變得越來越雞肋，及時止損成了明智的選擇。
解綁之後，電商巨頭可以降低虧損，聚焦主業。
甩了包袱，電商巨頭的負債表能好看不少。同時，出售股份可以為公司帶來直接的資金回流，例如，京東轉讓永輝 8.3% 股份套現 17.7 億元。
近年來，互聯網巨頭都在強調回歸主業。阿裡巴巴集團主席蔡崇信在 2024 财年第三季度财報會上表示，阿裡将有計劃地逐步退出傳統實體零售業務。
對于超市來說，脫離了巨頭的戰隊，解除了束縛，也有了自主選擇權，與多家平台都可以自由合作，不用再捆綁發展。
學習胖東來、山姆和 Costco
是出路嗎？
和巨頭分手後的超市，前景何在？
我們在此前的文章中提到過，全國性的大型連鎖商超經歷了從快速崛起到全面潰敗的過程，它們的發展歷程證明，維持了幾十年的大賣場業态已經不再适應消費者的需求。且随着互聯網流量紅利的逐漸消失，依靠線上流量增長的模式也不再可持續。
如今，反而是深耕本地的區網域性超市，用個性化的商品和服務站穩了腳跟。
目前來看，永輝超市通過引入新的投資者名創優品來尋求業務的轉型和更新，而改造方向主要應用的是胖東來模式。
根據多位業内人士的說法，中國大型連鎖超市的出路是學習山姆和 Costco 的模式，精準定位人群，精選 SKU，做自有品牌，提供更符合定位人群的產品和服務。
山姆會員店和 Costco 都是知名的會員制倉儲式超市，消費者需要支付年費成為會員後才能購物，這種模式增強了顧客的忠誠度，并為超市提供了穩定的收入來源。為了提供高性價比的商品，山姆和 Costco 都采取了精選 SKU 的策略，專注于銷售爆款商品，從而提高議價能力和庫存周轉效率。商品通常以大包裝形式銷售，适合家庭批量購買，降低成本同時滿足家庭需求。
二者也有不同，山姆會員店在中國更重視高收入人群、企業白領等，而 Costco 的用戶人群偏向年輕化。山姆會員店在商品本土化方面做得較為突出，比如加入大量餐飲半成品產品，其中中餐半成品居多，而 Costco 在商品本土化方面相對較弱。
至于永輝超市和大潤發适合什麼樣的模式，還需要自己摸索。
王國平分析，名創優品入股永輝可以參照德國阿爾迪（奧樂齊）收購美國喬氏超市的模式。" 當年喬氏超市也是綜合性超市，阿爾迪給喬氏的觀念就是精選 SKU，做自有品牌，提供質優價廉的商品，用了高薪酬的員工政策，之後喬氏超市保持了良好的增長。"
他指出，全球超市行業發展到現在，沒有跑出太多新的模式來，中國的水平已經跟國外陸續拉平。現在較為成功的山姆、Costco、喬氏超市和國内的胖東來，究其内核，其實是接近的。
圖源 /Unsplash
" 永輝超市可以做消費分級，不同的門店進行不同的定位，不同層級的市場也可以做不同的定位。" 王國平說。
目前永輝超市學習的是胖東來的超市模式，也引入了胖東來的自有品牌，不過胖東來走的是 " 超百一體化 " 的模式，加入百貨品類以提高利潤率，以維持整體的產品和服務品質，永輝超市如果只是學習胖東來的部分業務，發展難度依然很大。
不過王國平也提到，名創優品有小百貨的優勢，未來如果和永輝超市結合做自己的 " 超百一體化 "，或許也能在一定程度上提高毛利，這也是一條出路。
大型連鎖商超還有一大機會是維持大賣場模式，出海東南亞。
" 在東南亞、南亞地區的印度、印尼、越南等市場，大賣場處于快速增長階段，容易抓住紅利，這跟當地的經濟水平、居民消費水平匹配。" 王國平表示，這條路樂天瑪特已經跑通了，中國企業機會很大。
" 未來超市的渠道價值會面臨重估，中國目前還沒有實體超市衝進世界 500 強，這方面的機會是有的。" 王國平說。
大型連鎖超市們有出路，也有挑戰。
莊帥指出，做自有品牌是第一個挑戰，以前選擇品牌上架幾乎是躺賺，但自有品牌從工廠的選擇、品類研究、原料調整、包裝、品牌定位、貨架管理都要自己做，相當于以前是篩選品牌，現在要自創產品。
另外，永輝和大潤發以前有京東和阿裡的資源和流量，現在要跟其他超市同台競争，要自己獲取流量。如果再與其他平台合作，要重新适應其他平台的規則和用戶的消費習慣。
還有，作為全國連鎖的超市，未來還要學習本地化經營。莊帥舉例，比如要不要給各地區門店自主權，怎麼調整供應鏈、怎麼控制腐敗，貨架、燈光是不是要重新設計等，都是超市們未來的新課題。
* 題圖來源于 Unsplash。
