今天小編分享的科技經驗：“線下拼多多”開始淘汰賽，歡迎閱讀。
" 上海的窮人快樂屋停業了，我的快樂老家沒有了。"
連鎖硬折扣超市 " 比宜德 "，突然倒在了 2023 年的冬天。
這家從 2016 年起入駐上海的超市，雖然在社交憑條沒有什麼聲量，卻靠着各式低價商品俘獲了不少用戶，被稱為 " 性價比之王 "，還有人調侃比宜德是上海叔叔阿姨們的 " 解憂雜貨鋪 "。
" 性價比之王 " 突然倒下，引發了一場不小的轟動：官方微信公眾号上還在宣傳着促銷活動，第二天各個門店就貼出 " 停業通知 "，貨架上堆滿的貨物都沒有處理，小紅書、微博和抖音上，不少上海人曬出購物清單，喊着 " 你快回來 "。
社交平台上，無數人對比宜德停業表示惋惜
" 價格力 " 無疑是 2023 年的一個關鍵詞。淘寶、拼多多和京東等多個平台都開始比起價格力，盒馬和山姆也明裡暗裡 " 較勁 "，線上線下的各路玩家都開始做起了 " 性價比 " 生意。資本市場對于折扣業的态度也變得熱情：去年，主打折扣商品的嗨特購、小象生活和折扣牛等品牌都獲得了融資，今年，趙一鳴在 2 月份獲得黑蟻資本 1.5 億元融資，趙一鳴、零食有鳴和零食很忙等零食折扣店新增店鋪達到了 1000 家門店以上。
折扣業的生意看似前途一片光明，但比宜德超市的突然停業，顯然為一眾沉浸在大好前景的玩家敲響了警鍾：" 線下拼多多 " 的淘汰賽，已經開始了。
最早的玩家，最先倒下
比宜德，算得上是中國的硬折扣元老。
折扣業主要分為 " 軟折扣 " 和 " 硬折扣 "，前者售賣的是臨期尾貨商品，後者則是通過縮短供應鏈、降低經營成本來實現高性價比。2016 年 10 月，全網喊着消費更新的時候，德國人 Philipp Spangenberg 在上海悄悄開了首家比宜德超市，模仿的就是德國硬折扣巨頭奧樂齊，在用高性價比的商品吸引用戶。
最鼎盛時期，比宜德有着超過 200 家門店，知名度卻不高。原因無他，比宜德一直沒有走出上海，開店策略也是布局 " 城市周邊地區 " 和 " 社區店 "，大多數門店都集中在上海的嘉定、闵行、普陀、寶山等區網域，坐落在住宅區内，服務着周邊半徑 1.5 公裡内的居民。
比宜德超市内的商品
相比于各種商超，比宜德的門店面積并不大，基本在 200-300 平方米左右，主要售賣生鮮、凍品、日用品和快消品，每個品類下的 SKU 并不多，一般只有 1 — 3 個，全店的 SKU 在 500 — 600 左右，其中還有不少是比宜德的自有品牌商品。店内的貨架也非常簡單，走着倉儲風路線，瓦楞紙包裝箱上挖個大洞就擺上了貨架，方便用戶拿取，也方便店員理貨。
店内，25.9 元的南方黑芝麻糊比電商平台還要便宜，24.9 元的玉米油也是眾多大爺大媽的心頭好，冰櫃内 0.8 元的雪糕則給了 " 雪糕刺客 " 一記重拳。社交平台上，比宜德常常和 " 打工人必逛 "" 性價比之王 "" 窮人天堂 " 等稱呼捆綁在一起。
比宜德頂着 " 性價比之王 " 稱号，吸引了無數打工人和大爺大媽，官方公眾号上還留着 12 月 22 日的促銷信息，12 月 23 日各門店卻突然宣布停業。
比宜德官方并沒有說出停業的具體原因，但微博、小紅書等社交平台上，不少自稱是比宜德供應商的用戶表示比宜德拖欠貨款，還有供應商曬出通知，裡面提及了比宜德停業的原因：" 零售環境持續惡化，長期虧損，資金鏈斷裂，導致經營活動難以為繼。"
資金鏈斷裂可能是最明顯的原因，但比宜德的停業，和快速發展的社區團購與各類折扣店也有着千絲萬縷的關系。
作為硬折扣超市，比宜德最明顯的優勢一是低價，二是接近社區。社交平台上，不少用戶都是 " 下班随手買一件 "" 路過順便看一眼 "，購買的也多是日用品、生鮮和零食等商品。
但近三年來，社區團購快速發展，各類低價生鮮、日用品直接送到社區附近的門店甚至送貨上門，比宜德的低價吸引力逐漸降低。
同時，消費更新風潮過去，消費降級成了主流，比宜德迎來了眾多競争對手。各路硬折扣玩家開始搶占市場，還把門店開滿了商業綜合體與大街小巷，上海甚至成了硬折扣零售店的試煉場：德國硬折扣玩家奧樂齊在上海開出 47 家店，曾經專注臨期食品的好特賣，慢慢加入 " 硬折扣 " 商品，還增加了快消品品牌，叮咚買菜、盒馬也在上海開起了奧萊店，專注低價的生鮮食品，趙一鳴、零食有鳴等硬折扣玩家則從垂直賽道切入，專注折扣零食 …… 種種壓力下，SKU 并不豐富、大多布局社區的比宜德，開始節節敗退。
復制着德國模式的比宜德，在中國算是起了個大早，趕了個晚集。
折扣零售業，學習海外樣本
比宜德的停業，給國内的折扣玩家們敲響了警鍾，但從海外市場看，折扣業依舊是一個長期可持續的成功商業模式。
奧樂齊和唐吉诃德都是熱門話題
德國的硬折扣鼻祖奧樂齊正是比宜德的學習對象，在全球 19 個國家和地區開出了 10000 多家店，時常和山姆超市對标：前者是社區零售的代表，後者是會員制零售的代表。開出了 400 多家折扣店的日本唐吉诃德，同樣被視作折扣零售的樣本，還登上不少旅遊攻略，成了 " 日本旅遊必逛 " 的經典。
奧樂齊和唐吉诃德的誕生，都與社會經濟形式的變化有關。
奧樂齊公司早期所有者 Theo 和 Karl Albrecht 兄弟在 1946 年接管了家族雜貨店，彼時的德國正處于戰後，經濟形勢不佳，居民追求着實用主義——不在意品牌和包裝，只在乎性價比。從這一環境下成長起來的奧樂齊，逐漸有了自己的經營策略：打造自有商品，精簡 SKU，高度标準化。
數據顯示，奧樂齊有近 90% 的商品是自有商品，同時深耕供應鏈和渠道，還掌控了不少穩定的貨源。奧樂齊的貨物來自全球各地：哪裡價格低，就從哪裡進貨。一個品牌的 SKU 并不多，但店内品類齊全，減少了消費者比較和售貨員理貨的成本，同時，奧樂齊的全球門店幾乎都保持着一個模式：倉儲式布局，品類和 SKU 幾乎沒有變化，可以快速實現高度復制。
相比之下，成長于泡沫經濟破裂後的日本品牌唐吉诃德，則有着不一樣的策略。
唐吉诃德的創始人安田隆夫，早年經營着售賣尾貨和微瑕商品的 " 小偷市場 " 商店，因為沒有太多倉儲空間，他只能把所有貨物都堆在店裡，東西多了，客人反而更加仔細地在店内 " 淘寶 "，尋找自己想要的商品。
日本唐吉诃德門店
走進被各種旅遊攻略定為 " 日本必玩 " 的唐吉诃德，也能體驗到 " 淘寶 " 的感覺。商品品類豐富，SKU 更多，1000 平方米店鋪内擠着 5 萬個 SKU，眾多商品堆積在一起，襪子、自行車、海報、零食甚至二手奢侈品都存在于這個店鋪中，" 藥妝比藥妝店還要齊全 "。
用着 " 淘寶 " 模式的唐吉诃德，成了軟折扣玩家中少有的幸存者，還和眾多工廠、供應鏈進行了深度綁定，幫忙銷售尾貨商品。創始人安田隆夫在 2003 年的一篇采訪中提到，軟折扣的弱點在于供給不穩定，也不容易吸引到有确定需求的消費者，但他們可以通過鎖定夜間經濟消費者解決這個問題，" 他們的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感 "。可以說，唐吉诃德将口紅效應與情緒消費結合了起來。
直到現在，唐吉诃德還有 30% — 40% 的商品是尾貨和微瑕商品，11%-14% 的商品是自有品牌。
上海的奧樂齊
德勤公布的《2023 全球零售力量》報告顯示，奧樂齊排在全球第九位，營收達到 1209.47 億美元（約 8768 億元人民币）。而唐吉诃德連續 33 年增長，在 2022 年實現營收 18313 億日元（約 936 億元人民币），是日本收入排名第 4 的零售企業。兩者模式不同，卻都是折扣零售中的佼佼者，也為中國零售業确定了一件事：折扣零售是一個長期可行的商業模式。
折扣化時代，要講什麼故事
經濟增長放緩，消費環境趨于理性，消費者也開始各路比價，尋求着 " 性價比 "。從全網都在讨論的 " 價格力 "，再到拼多多的崛起，各路線下折扣零售店快速發展，消費市場正在走入 " 折扣化時代 "。
各路玩家使出渾身解數，有的學習奧樂齊，有的則模仿唐吉诃德，也陸續講出了不同的故事。
有的玩家開始切入垂直賽道，在精簡同時又保證了豐富的 SKU，有的玩家快速擴店，跑馬圈地樹立消費者心智，有的玩家則将購物和娛樂結合，打造出線下 " 淘寶 " 的樂趣。
專注生鮮、日用和快消的盒馬開始 " 自我改良 "，目标将 5000 多個 SKU 慢慢精簡為 3000 個，同時提高供應鏈生產效率，降低成本，打造出性價比產品。盒馬、叮咚買菜和上海本土企業清美超市，還開始打造 " 奧萊 " 店，從處理賣不掉的商品慢慢轉變成售賣高性價比商品。
開到三四線城市的趙一鳴
專注零食垂直賽道的趙一鳴用加盟模式在 2023 年新開超過 1000 家店，還在 11 月份宣布和另一零食折扣巨頭零食很忙合并，将規模擴展到了 6500 家店，搶占起了市場規模和消費者心智。
好特賣、嗨特購也在今年開放加盟，還針對臨期食品商家開放了自己的供應鏈，把店面開到了商業綜合體裡，做起了自有品牌、豐富 SKU，經營着線上，學唐吉诃德的模式打造出 " 淘寶 " 樂趣，好特賣聯合創始人張寧表示，" 折扣店不是街邊店，更像是個娛樂店，可以滿足用戶的情緒價值和娛樂需求 "。
好特賣開始發力線上
但不論用着什麼模式，講着什麼故事，所有玩家最後要面臨的問題，都是供應鏈，最後要講好的，也還是供應鏈故事。
盒馬、叮咚買菜和清美超市，本就有着商超的供應鏈優勢，也深耕生鮮供應鏈，早已和供應鏈深度綁定，可以用自有品牌打出差異化。開放加盟，甚至開放供應鏈給其他商家的好特賣、嗨特購或是趙一鳴、零食很忙，則想要通過加盟減輕供應鏈壓力，同時用規模實現馬太效應，争取供應鏈端的議價權，獲得供應鏈端的青睐。
相比于奧樂齊又或是唐吉诃德，中國還沒有跑出一個折扣零售的巨頭，眾多玩家在市場上依舊存在着眾多機會，但比宜德的停業，顯然給火熱的市場潑了一盆冷水：折扣零售是一門長期可持續的生意，但并不是一門好做的生意，最後誰能勝出，或許就要看誰的供應鏈故事講得最好。
