今天小編分享的科技經驗：第五消費時代：内卷戰火終于燒到視頻電商的隐喻，歡迎閱讀。
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辛巴與小楊哥之間的口水戰，似有逐漸升溫，甚至更新的迹象。背後的一些行業醜聞内幕，不斷曝光。這使人意識到，電商乃至零售業的内卷戰火，終于燒到了商業模式的最前沿：短視頻領網域。
這不禁讓人感嘆，在時代巨潮面前，商業模式與個體意志的渺小：趨勢一旦形成，便總會鬼使神差般不斷自我強化，直至裹挾入每個邊緣角落，無人可置身事外。
實際上，從現象角度復盤這段電商内卷的商業史，演變軌迹無比清晰：自 2023 年開始，伴随着疫情導致的應激脈衝式增長的回落，以及視頻電商的不斷蠶食做大，變局率先從傳統電商平台端蔓延開來：
1.0：先知先覺的拼多多開啟海外市場攻略，它的這一步，奠定了從戰略形象到經濟收益等層面，與傳統電商同僚們此消彼長的競争局面；
2.0：在此之後，京東、淘天們則在質疑、理解、模仿拼多多這條主線上不斷反復與反思，直至當前出現回歸自身禀賦、大刀闊斧改革的新局面，新的平衡正逐步成型；
3.0：拼多多最近主動調低預期事件，可被視為傳統電商競争格局演進到新平衡階段一個标志，這預示着傳統電商平台已初步構架起了應對内卷周期的防御工程。而這樣的邏輯，亦即意味着短視頻電商的擴張終于遭遇結界。
而這個 " 結界 " 标志，便是短視頻電商領網域頭部 MCN 機構的集體動蕩：從東方甄選與董宇輝，到辛巴與三只羊小楊哥，一個時代正在落幕，一個時代正在開啟。
誰在落幕？不言而喻，泠暖自知。誰在開啟？以我們的追蹤與洞察，我們将其符号化為：第五消費時代。關于第五消費時代，我們此前已通過第一篇報告《序曲：第五消費時代》，予以破題研究。
本文将承接第一篇内容，就最新近這個時期的主要标志性現象的内裡，展開更深層次的探讨。
01
什麼是下沉？
三浦展所描述的第四消費時代，一個關鍵映射就是：白牌崛起。與白牌崛起對應的是經濟生活現象，則是在市場裡喧嚣許久的：市場下沉。
無疑，率先踏中這一輪大趨勢消費紅利的典型代表，就是拼多多，以及快手、蜜雪冰城、同程旅行等先天具備低線消費群體基因的新時期公司。
這一過程中，學習與復制拼多多與蜜雪冰城，成為了一門商業顯學。
我們随即逐漸看到，即便在看不懂的商業邏輯和也看不到的市場空間的情況下，一眾企業還是選擇了像素級的模仿，從低價、白牌再到服務政策。
但是在我們看來，多數企業只是學到了皮毛，就好像對于正在開啟的第五消費時代的理解，僅限于三浦展的幾本書一樣。
實際上，一個最前置的問題還在于：都在講下沉，什麼是下沉？
從短視頻内容電商，到傳統貨架電商，都在追求全網最低價，一方面相信決策鏈路最簡化能夠促成 GMV 的最大化，另一方面拼多多珠玉在前，已經替市場驗證了低價擴張的主流邏輯。
與之相對的是，多數電商品牌在追尋全網最低價時，往往要付出額外的管理、營銷成本。并且大多數電商品牌，本身的戰略發展模式，就是從低客單價到高客單價，這波逆向轉變或多或少有被市場裹挾的味道，認為消費降級是社會經濟發展某一特定階段的必然。
但是如果我們從《三低主義》和《下流社會》的内裡，重新審視共享經濟和追求簡約的原因就會發現。所謂消費觀念的改變，決不是消費降級，而是無用消費降級，需求被顆粒化。
這句話可能有點抽象，核心觀點是位于 " 下流社會 "（三浦展對于日本經濟現象的描述，國内語境可能是躺平的五環外）的消費者被迫面對環境負擔（晉升被堵死，收入固化），不斷降低消費、生活、建築成本，但并沒有放棄對豐富多彩生活追求。
有得有失，想要實現既要又要的前提，就是供給端的細化，對需求無限拆解。
舉個例子：你修電腦需要一個 S 碼的扳手，只修一次通常情況下你需要買全碼的工具箱，最便宜的工具箱也得 19.9。但是如果有商家 1.99 賣你一個塑料的 S 碼扳手，還包郵，于你而言我就修一次電腦，又不是天天修，需要在意扳手的外觀嗎？能用就行。
這就是需求顆粒化的邏輯，也是我們一直強調下沉競争的核心邏輯：價格發現的能力，服務最廣泛的人群，匹配以需求為茅最廣泛的供給，形成最合理價格。
第五消費時代，供給側缺的是 S 碼的扳手，而不是 19.9 的工具箱。
無論是内容電商，還是貨架電商，過去一年的核心主題就是低價。
對于何為 " 低價 "，在我們持續的不同國家市場消費研究中得到的結論是：以廣泛供給匹配最精細化的需求，實現需求滿足的相對更低且合理成本。
如果我們将目前消費趨勢的轉變認定為一個常态，那麼針對電商平台還有另一重考量：如何實現效率匹配的最優，從而保障合理低價供給的可持續性。
其中，關鍵的問題在于：低價的成本由誰負擔？
圍繞這個命題，需要大量的數據回溯、統計與計算，我們其後會展開一篇研究報告。
此處暫不提供研究過程，只先講結論：
短視頻内容電商技術高維碾壓之下，唯有拼多多似乎能 " 置身事外 "，本質原因在于其商家運營環節成本仍是最低的，因為其本身收入并不像其他電商平台一樣依賴頭部商家的流量投放，因此并沒有協助供給側抬升客單價的需求。
相較于内容電商一對一的成本削減，傳統貨架電商節日性的成本削減亦或是所謂采銷成本削減，并不具備可持續性。
02
什麼是服務？
第四消費時代中闡述 " 從物質到服務 " 的消費觀轉變，以三浦展消費觀三部曲的邏輯闡釋，日本消費觀核心驅動要素：在邁入第四消費時代後，經歷了從物質到人的轉變，這種轉變在經歷了疫情時代後特征尤為凸顯，越來越多的消費者開始重視在生活化，尋求将更多的時間、金錢投入與生活息息相關的方方面面而不僅僅是渴望财富的增值。
這也是邁入第五消費時代的核心特征之一。
對消費者而言，從物質到人的轉變實際意味着，消費行為的滿足從單一的物質滿足變更為自我充實型滿足。
泡沫性消費被狂奔的經濟拉長了周期，但正如叔本華所說，欲望滿足後會陷入無盡的空虛。當對浪費感到疲倦，消費者就會尋求新的意義，可能是尋求榮譽感的滿足，也可能是尋求幸福感的滿足。
以普遍存在于第四消費時代日本和中國社會的國貨消費振興為例：
在三浦展的叙事邏輯中，日本國貨崛起的背景在于 " 喪失故鄉的 " 一代人，在經歷了四處漂泊、經濟停滞和海外旅居意識後，主體意識越來越強。
在我們看來，國内市場國貨崛起其實有兩層内涵：
首先是延續前述低價消費的邏輯，國貨無論是老字号品牌還是白牌，依托強大的制造業實力，在追求簡約、實用的功能性層面早已遠勝于舶來品。同時多數產品的價格更具有親和力，符合第四、五消費時代的消費觀。
其次，國貨需要講述的是關于歸屬感的故事。《孤獨社會》中三浦展用大量的篇幅闡釋了消費的含義，最核心想表達的觀點是：消費追求的是過程滿足，這種滿足在不同階段含義不同。
以日本為例，國貨崛起的兩個巅峰背後的時代特征分别是：難以通過消費性行為來彰顯中產階級身份，以及虛構時代（揚言買下美國的經濟泡沫期）灰飛煙滅，連經濟老二的身份也被剝奪。
潛在的含義便是，炫耀性行為的減少及渴望尋得更多的自我認可。日本消費者和國家恰好處于相同的歷史周期下：無法再通過自身努力突破瓶頸，上升通道被堵死。
因此對于彼時日本的消費者而言，支持本土產品一方面彌補了經濟衰退國家地位隕落的空虛感；另一方面通過消費產品，來彰顯對自我工作價值的認可，後者是核心。
每當提到國貨崛起時，大多數消費品、平台都僅僅認識到前者，将自豪感擺在首位無可厚非，卻忽視了對消費者的認同感，歸屬感價值。
如果現在有一個品牌标榜產品力，工藝水平遠超全球同行，他不一定會獲得消費者的青睐；但如果有一個品牌，忽視消費者價值認同（比如去年引起熱議的 " 不努力 " 事件）, 那麼他一定會被消費者抛棄。
對于電商平台而言，需要搞懂的是，第五消費時代消費者真正需要的服務，就是尊重。
而對于第五時代的消費者而言，服務的本源是尊重，而尊重最好的體現，就是先用戶之所想，憂用戶之所憂，能夠率先給予用戶尊重和理解，便會長時間的占據消費者心智。
過去一個時期，每當有電商平台宣傳消費者第一性時，總有有一種 " 欲買桂花酒，終不似少年遊 " 的感覺。
究其緣由，就像前文中提到的，圍繞消費者產生利潤的模式與圍繞商家產生利潤的模式，從根源上就有差别。如果讓圍繞商家產生利潤的平台，依樣畫葫蘆，不似也非真，畢竟沒有人會與自己的飯碗過不去。
這一背景下，我們再去理解 "C2M"、" 低價 "、" 百億補貼 "、" 僅退款 " 為何逐步成為不同時期的競争勝負手，也就邏輯清晰了：面對競争，最大的對手不是别人，而是保守到失去時代嗅覺的自己。
02
什麼是出海？
市場中一直有一種論調，就是周期造神，一些平台的成功只不過是踩中了消費分級的大周期。如果經濟周期逆轉，電商平台會迎來新一輪洗牌，甚至出現新的黑馬。
核心的邏輯，就像三浦展在《孤獨社會》中的表述：
" 十年前的年輕人在孩提時代勉強算是感受過泡沫時期的餘味，所以簡約傾向能讓他們感受到一種全新的生活價值。但現在年輕人們只經歷過失去的三十年，他們的生活本來就簡約，所以不太可能還想過簡約的生活，他們可能更想體驗一下泡沫經濟時期的生活。"
如果僅以消費周期為邏輯，任何互聯網企業或者零售也都不具備長期投資價值，因為周期波動不可避免，對經濟如此，對消費習慣，群體亦是如此。但仍讓不妨礙類似亞馬遜、沃爾瑪等一眾零售企業能夠取得長青。
問題的關鍵并不是某個企業是不是完美匹配某個周期，而是這個企業為什麼能匹配這個周期。
拼多多們崛起的周期，是别人拿着望遠鏡找不到對手的周期，但事實證明：依靠着對供給過剩、五環外市場需求難滿足這一點察覺，就足以締造一個萬億企業。
再比如，就在所有企業都在探尋日本消費市場趨勢發展，試圖探尋内卷市場下夾縫中求生的方法時，它卻直接遵循了日本企業發展的終極路徑：出海。
如果從時間維度來看，拼多多并不是國内電商平台最早的出海玩家，但拼多多謀定的出海市場，是一眾互聯網大佬避之不及的全球數一數二的單一大市場，并且 TEMU 用優異的成績向市場證明，出海不一定要選擇高維打低維，只能去東南亞或者非洲，即便在美國，我們的供應鏈和制造業優勢亦非常明顯。
既然要淘金，為何不去全球錢最多的地方淘？是不夠自信，還是沒有認清自己的能力？在我們看來，就是大企業唯上思維，害怕失敗，總想着以最小的代價換取最小的成功，來維持着莫須有、無價值的 Title。
戴蒙德《槍炮、病菌與鋼鐵：人類社會的命運》具備足夠的啟示：歐亞文明為何最終存活下來并戰勝其他文明，核心的原因并不是人種的優劣，而是環境優勢所帶來的農耕文明的優勢，定居、人口密集和社會分工的優化釋放了大量勞動力從事技術、文化傳承等一系列 " 與生計無關 " 的工作，從而鑄就了難以跨越的優勢。
移動互聯網時期諸侯并起，依賴的是新基建、新技術迭代下個人、企業家的遠見卓識。随着技術停滞，市場飽和，能夠實現長青的企業，從寶潔到任天堂，從大眾到特斯拉，都是企業家或者團隊具備時代的遠識，并且培養了能夠維持企業高效，穩定發展，并保持動物精神的内部環境。即便面對不同周期，不同市場，也能做出最符合時代特征和歷史趨勢的抉擇。
這便也能解釋，面對不同的周期——低價、消費者服務、出海，總有人能保持邏輯的一致性，而亦有更多人難免亂掉陣腳。就比如，即使短視頻電商具備相對的技術與商業模式高維性，在時代巨潮面前依然難以獨善其身：
這場内卷戰火開始蔓延到東方甄選、董宇輝、老羅、辛巴、與小楊哥這些所謂的時代嬌子身上，便是不言而喻的鐵證。
天下大勢，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡。
不過還好，第五消費時代的歷史序幕只是剛剛開啟，激蕩的歷史新機遇亦屬于所有人。
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