今天小編分享的汽車經驗：魏建軍不退，長城難進，歡迎閱讀。
打破魏建軍的慣性和管理風格，是一件很難的事。
" 如果是我實在轉變不過來，就把我換掉…… "
這話出自奇瑞掌舵人尹同躍之口。當時的奇瑞，正處于 " 回歸一個奇瑞 " 戰略收縮的時候，轉型味同爵蠟，卻不盡人意，尹同躍怕自己過于工程師的思維，不能帶領奇瑞走向熱望之境。
雖然，十年後奇瑞走向了屬于自己的康莊大道，奇瑞依舊在尹同躍的領導下。但業内認為，尹同躍只有像李書福那樣不再頻繁為奇瑞各品牌活動站台了，奇瑞才算真正強大了。
之所以用尹同躍作為引子，是因為目前一些觀點認為，長城到了魏建軍該退一步的時候了，就像豐田章男一樣，權力下放，掌舵大局。
豐田章男曾說，突然做出人事變動決定的原因之一是豐田正處于轉型的重要階段，需要 " 年輕、能量和力量 "。這一年，豐田章男 66 歲，接任者佐藤恒治 53 歲，和豐田章男上任社長時一樣的年紀。
" 離職大潮的消息傳了這麼久，就是因為魏建軍過于產品為上的思維，跟不上市場轉型的節奏，把研發人員抽到配套和銷售，不适合的人幹不适合的事。" 在長城離職的新聞下面，有這樣一條匿名評論。
站在轉型的岔路口，如何在内部管理和人才穩定之間找到平衡，成為長城的重要課題。我們認為一向在戰略格局上有定力和高度的魏建軍，依舊有着帶領長城扭轉乾坤的能力。
只是，幾年的轉型暴露的問題太多了，起跳深蹲的時間太長，以至于腳麻了。滿舵急轉的魏建軍也到了需要改變自己，下放一些權利和責任，後退一步的時候了。
他不退一步，長城難進。
一場猶豫不決的戰局
長城的接連失利，很難把問題怪罪在產品或者技術頭上。
客觀來說，魏建軍一直堅持 " 過度研發投入 "，長城也掌握着很多硬核的技術，稱一句 " 技術長城 "，實至名歸。他總說，" 我認為用市場确實換來了資源，但并沒有換來核心技術。所以說在技術研發投入上，我們有一個不成文的口号過度投入研發。"
可以說，長城是研發投入力度最大的中國車企之一。數據顯示，從 2021 年到 2025 年，累計研發投入預計達 1000 億元。魏建軍的夢想，就是用技術讓長城，讓中國汽車站起來說話。
哈弗 H6 是一個很好的證明。從 2010 年到 2020 年，哈弗 H6 在大眾途觀、本田 CR-V 等強勢車型的圍剿下，十年時間沉澱了超 300 萬用戶群體，哈弗 SUV 完成了 500 萬銷量裡程碑。
這麼多年，長城一直保持着不吃别人剩下的，不幹别人幹過的領先精神。但是在新能源時代，手裡有硬貨的長城卻有點 " 有心無力 "。
缺的是什麼？缺的是能把技術賣給市場的營銷人才，缺乏把新能源技術倒出來的長期性產品，這兩年，長城的高管們一直處于不穩定的階段，很難保持一個持續性地戰略輸出。
大勢在變，長城向市場的輸出變得艱難，魏建軍有危機感嗎？
他一直都有。
在產品和市場發生巨大變化之下，雖然長城在 SUV 市場有一定的話語權，但是魏建軍的危機感從不敢放下。
這幾年的銷量數據也讓他無時無刻不在感受着危機。2021 年到 2023 年，長城銷量為 128.1 萬輛，106.8 萬輛和 123.1 萬輛。但是，這三年，長城銷量考核目标是 149 萬輛、190 萬輛、280 萬輛，連續三年沒有實現。
還記得長城 30 周年的時候，在微電影《致長城汽車夥伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》中，魏建軍說道，沒有危機感才是最大的危機。他稱，長城汽車命懸一線。
這并不是無病呻吟，而是掌舵長城汽車 30 多年危機意識、前瞻思維，對智能化、電動化浪潮的預判，對研發的過度投入。
但是，危機真的來臨時，他還沒有做好足夠的準備。
第一層危機，是他對新能源浪潮的預判 " 不夠徹底 "。
從 2016 年銷量突破 100 萬輛之後，長城的危機就已經暗藏。彼時，市場還是燃油車的時代，蔚小理剛剛起步，還在為造車要花多少錢而争論，比亞迪全年新能源銷量不足 10 萬輛。
所有人都在同一起跑線上，彼時的長城充滿優勢。
哈弗 H6 一枝獨秀，燃油車利潤蒸蒸日上。魏建軍并未對即将到來的電動化大勢，有更徹底的預判，盡管長城也意識到新能源是前景。當時，他說，長城要做 " 新能源行業的追随者 "。
對于 " 追随者 " 的預判，如今再回頭看，并不能用對與錯來批判，我們也不能當事後諸葛亮。
對于當時的長城來說，那時候把重心放在燃油車是恰逢其時。聚焦 SUV 戰略獲得市場的成功，在新能源局面不明朗之前，如果全面 All in，很容易把長城拖向尴尬之地。且新能源市場何時成型，當時還在虧損的馬斯克也不知道特斯拉能不能活到盈利的那一天。
就像常說的那句，" 時代抛棄你，連招呼也不打 "。2019 年特斯拉盈利了，馬斯克喜笑顏開，2020 年蔚小理成為新能源的引領者。彼時，長城仍未在新能源布局上下定決心。
但是，布局也已經開始。2020 年，檸檬平台、坦克平台、咖啡智能三大技術品牌誕生，後續檸檬混動 DHT、智能四驅電混技術 Hi4，等等技術的推出，都在說明長城有持續加速新能源轉型的能力。
遺憾的是，相對依賴燃油車的長城，調整步伐的确慢了一些。這是第二層危機。
一方面是還沒有找到跟燃油車不同的營銷邏輯，另一方面坦克的熱賣，讓長城在燃油車和越野市場的熱賣又延續了下去。直到 2022 年，長城面臨的處境一下嚴峻起來，燃油車進入階段性增長瓶頸，亟需全新的增長點。
"2022 年深蹲，是為了 2023 年更好地起跳。"
當魏建軍說出這句話時，長城才算下定決心将戰略重心轉至新能源。以前，長城在電動化上的轉型，有種被形勢 " 裹挾 " 的不情不願，甚至有人這樣形容，" 長城搞電動車的 20 年，是一場猶豫不決的戰局 "。直到彼時，長城才有種從内到外的 " 不破不立 " 之感。
怎麼破，怎麼立，光有一腔熱血不行，得有章法。
2022 年底，長城調整組織架構，形成四大業務板塊。哈弗業務板塊、沙龍和歐拉組成純電業務板塊、坦克和魏牌組成高端智能新能源業務板塊和皮卡業務板塊。
" 我們經過了充分的思考，認為轉型勢在必行，也是必須花費重大的資源、資本去努力突圍的方向，必須在規模的競争市場之中，作為新能源品牌進入到第一陣營當中。"
大張旗鼓的改革終于開始了，市場等待着長城 2023 年能夠交出一份答案。
深蹲的時間太長了
不過，市場失望了。
2023 年長城的新能源答卷，遠未到起跳的标準。
從 2023 年銷量數據來看，是有一些驚喜的。海外市場的總銷量是 31.6 萬輛，國内銷量是 91 萬輛。但又是不驚喜的，國内市場的銷量不過百萬輛，且車型結構沒有爆款車型，也意味着長城大勢投入的新能源轉型，成效不顯。
再加上，產品定位與新能源市場需求存在出入、品牌認知混亂等問題，可以說，長城并沒有完成下蹲。
客觀來說，長城在新能源布局已經是快馬加鞭。無論是從經營策略還是研發投入來看，長城在電動化轉型确實是下了功夫。從數據上看，長城新能源銷量 26 萬多輛，排名也不算落後。
但是和魏建軍制定的目标相比，還相差甚遠。2023 年新能源銷量目标完成率上，長城僅僅只完成了 41%。不理想的成績，打亂了長城本就略顯矛盾的布局。
之所以說矛盾，是因為長城陷入了要量和要利潤的掙扎中。雖然，長城每一次都強調不要陷入這樣的矛盾中。
長城如此龐大的技術儲備，為什麼市場感知不夠強？問題出在哪？
最大的問題在于，轉型已經開始，陣痛随之而來。但是，長城的產品結構，銷售體系、營銷模式，都沒有發生根本性的變化。
歸根結底，還是在于 " 要量，還是要利潤 " 之間的搖擺所致，以及在轉型上束手束腳。這些，都是造成長城 " 猶豫不決 " 的根本因素，導致長城在這場變革中從早早布局到被市場忽視。
長城汽車 CGO 李瑞峰在談及公司面臨的問題時，也曾坦承長城轉型面臨諸多争議，企業内部也在反思自身的戰略布局，并直言 " 長城汽車深蹲的時間比較長 "。
雖然長城一直強調，要走長期主義，" 新能源市場，守得住才能跑得遠 "。但是，誰都知道，守得住，需要耐心。
市場願意給魏建軍這份耐心嗎？在新能源銷量目标完成率過低的情況下，如何 " 守 "，也是長城必須回答的問題。畢竟，時代載不動的夢想，有很多。
魏建軍并非不清楚長城目前的局面多麼緊迫，只是不知道他是否有足夠的耐心，和時間。
随着越來越多的品牌選擇出海，已經被奇瑞拿走出海銷量第一的長城，需要在國内市場打赢新能源轉型這場硬仗。
還記得，在哈弗二代大狗上市之前，有這樣一個判斷，如果在長城體系中占有重要地位的哈弗品牌，無法讓產品陣營形成技術影響力，無法在價格體系上完成蛻變，那麼哈弗，甚至長城的新能源轉型，将會再次陷入困頓之中。
長城理想的產品布局狀态是，在每個主價位區間、主級别區間，只會有一款明星大單品出現，不會同時出現兩款產品來擠占同一個領網域。
" 現在留給我們的視窗期非常短。" 魏建軍也明白，形勢逼人。
他準備再次加快布局的速度。據悉，長城計劃于今年重新啟動沙龍品牌，并将其整合至魏牌旗下。沙龍品牌的首款產品機甲龍，将以魏牌首款轎車的角色在今年下半年正式發布。
只是，如今尴尬的局面是，誰還能幫魏建軍把這些雄心壯志再次撐起來？目前的高管團隊，多數出自研發和產品領網域，對市場營銷的掌握總是欠缺了一些火候。
此前，談及魏牌失利的時候，魏建軍也曾坦承，" 魏牌不缺產品和技術，魏在轉型之後賣得不好，只是因為營銷不到位，這一點要向蔚小理學習，下一步關鍵是要把營銷搞上去。"
但是，把營銷搞上去，需要管理機制和組織架構的創新與活力，意味着一些慣性是需要被打破的。
打破魏建軍的慣性和管理風格，是很難的一件事。考驗的是，魏建軍對轉型的堅守，和對其他人的信任。我們從不懷疑魏建軍在造車這件事上的純粹和笃定。關鍵是他如何用人。
但是，被寄予厚望的魏牌藍山未達預期，成了一次導火索。随着陳思英離開，魏牌的 CEO 在 7 年換了 7 任，也說明魏建軍對長城的高管信任度不高，他的鐵腕偏執和企業所需要的創新活力，正在發生激烈的碰撞。
蓄勢太久，但未待發。
随之而來的是，大規模的人員離職的傳聞。
為什麼留不住人才？
算起來，這樣的問題，長城困擾了很多年。
最大的一次是，和魏建軍并肩戰鬥 30 載的王鳳英離開長城的時候，" 魏建軍為什麼不留下王鳳英？" 類似的質疑聲從四面八方而來。
其實，這個問題現在已經不需要答案了。但回溯過往，會發現王鳳英離開長城，苗頭在 2016 年魏建軍以姓氏創立 WEY 品牌時，已經出現了端倪。
在過去的很多年裡，為長城立下了汗馬功勞的 " 鐵娘子 " 王鳳英，毫無疑問扮演着長城對外輸出的角色。長城的前中期發展階段，王鳳英統領銷售，需要時常站在聚光燈下。掌舵人魏建軍，把更多的精力放在了產品、技術和研發上，可以說是站在 " 聚光燈之後 "。
任何時候都得承認，正是因為魏建軍對于技術研發的執著，才有了長城多年的黃金時期。也是因為魏建軍和王鳳英的勠力同心分工明确，才締造了長城在國内 SUV 領導者的地位。
那時候的魏建軍也像傳言中說的那樣，意志堅強到幾乎聽不進去别人的意見，" 出生于軍人家庭，行事作風有着明顯的紀律性，也有着軍人般堅強的意志，做事不達目的誓不罷休。"
當然，恰恰也是這股不可動搖的意志，讓長城熬過很多艱難的時候。後來，時代變了，魏建軍的心态也變了。發生變化的分水嶺，出現在兩個階段。
第一個分水嶺，是 2016 年他以賭上姓氏創立了長城高端品牌 WEY，現在叫魏牌。就是從那時候開始，一向低調慣了的魏建軍，開始被冠上 " 高調 "" 激進 "" 畫風突變 " 等詞匯。
也曾有人回憶道，如果 WEY 品牌能如魏建軍預期中的一路高歌，那麼他和王鳳英的組合，還能順利穩固一些年。奈何，WEY 品牌未能保持住最開始的勢頭。
開始出現裂縫的魏建軍和王鳳英的搭檔，又遭遇了第二次危機。這次危機直接讓這組 30 多年的搭檔，拆夥了。
電動車大勢的迅猛而來，希望讓中國汽車站着說話的魏建軍，希望在自己親自掌握之下，帶領長城樹立新的輝煌。
時代的洪流，讓太多的人從彼此熬夜奮戰，走着走着就到了分别的路口。再老的老鐵，也要分别。魏建軍和王鳳英，也沒躲過這樣的命運。
他希望把中國汽車帶到國際的舞台，他努力讓長城去完成燃油車時代未能完成的彎道超車。他充滿雄心壯志，所以他必須站在台前。
他的高調和激進，在時代大勢裡都變得可以理解。但是，問題的根源在于，長城電動化的變革尚未成功，焦慮的轉型節奏，讓魏建軍愈發集權。
或許就像沈從文在《邊城》裡寫過那樣：凡事都有偶然的湊巧，結果卻又如宿命的必然。
王鳳英離開長城之後，業内對魏建軍發出了一個疑問，" 連忠臣良将都留不住，那麼怎麼留得下新鮮血液呢？" 據已經離職的長城員工表示，" 王鳳英走之後，即便是一些資歷很老的員工，也基本上不願對魏建軍提出問題了。"
據離開的人說，内部管理幾乎變成了 " 一言堂 "。或許，聽不到提議，也聽不進提議，才是魏建軍留不住人才的必然。當初不可動搖的意志，也成了變革的阻礙。
很多長城員工認為，現在的公司文化更加刻板，工作只是需要人去執行，至于是誰不重要。" 一旦成為長城員工，你将面臨的是一次脫胎換骨的煉獄。" 以前，如果走路速度不合乎 "5 秒 7 步 " 的要求，可能這一天剛跨進工廠就面臨一次警告，甚至是 500 塊的罰款。
對于長城的員工來說，魏建軍就是一個不折不扣的鐵腕派，一步不讓。如今的局面，需要長城有更靈活的機制去面對變革。如果他不退讓一步，體制嚴格難改的長城，就難進一步。
王鳳英離開之後，陪同魏建軍董一起扛過艱難歲月，打造過輝煌時期的老兵，十有八九幾乎都離開了。魏建軍的人才創新戰略，也算是折戟了，文飛、陳思英、果鐵夫、李曉銳等等集中招募來的一批職業經理人，也大都離開。
去年大中台和小前台的組織架構調整，并未能成功實施落地，再加上魏建軍一直堅持的 " 長城式規則 " 的嚴重固化，人與人之間的信任，成了非常嚴重的問題，導致人才流失成為常态。
如今的局面，長城缺人，也留不住人。
寫在最後：
生于 1964 年，今年滿 60 歲的魏建軍，仍然對變革大勢可以 " 心有餘，力也足 "。前提是，他要敢于下放權力，讓合适的人，幹适合的事。
但是，就目前來看，魏建軍并不打算後退這一步。
這兩年的轉型調整，也在深刻說明一個問題，解除内憂，才可出 " 泥潭 "。内憂就是如今強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，已經跟不上長城全球化和轉型的新訴求了。
" 人走了不少，很多去北京了。魏總往後退一步，讓下面的人有更多的能動性，幹起事情來有成就感，就能留住人，進步得快一點。"
在長城門口趴活的出租車師傅，有些惋惜長城 " 每天進步一點點 " 的口号，缺少了落地的土壤。他也認為，魏建軍後退一步，長城才能更進一步。
一旦，魏建軍找準布局和用人的節奏，長城還有很大的機會。
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