今天小編分享的教育經驗：陳春花：不敢變革，就做不了轉型，歡迎閱讀。
内容來源：根據陳春花在《組織的數字化轉型峰會》演講整理。
責編 | 少将 聶敏
第 7454 篇深度好文：7109 字 | 19 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
去年，杭州靈隐寺的一張照片在網上瘋傳。
數字大屏上，内部審批、法會活動、遊客接待、安全預警、入寺車輛……這間寺廟所有的活動，都以數字化的方式變成了雲端數據。水滴圖、熱力圖、餅圖，各種圖表一覽無餘。
一位身穿僧服、頭頂無發的年輕僧人，正在為大家講解本寺廟的情況。
網課、外賣、就診、網購，數字化不僅深入了我們的生活，也已經深入到寺廟——這個讓我們感覺 " 反常識 " 的地方。
但是，從數據來看。數字化轉型，理想很豐滿，現實很骨感。
麥肯錫披露過全球數字化項目成功率，2014 年是 26%，2016 年是 20%，2018 年是 16%。
近幾年沒有明顯的數據支撐，但有一些小樣本的調查顯示，2021 年是 10%-15%。
說數字化轉型 " 九死一生 "，也不為過。
首席組織官聯合創始人左謙總結過數字化轉型的 " 花式死法 "：
本來想進化，結果是僵化：業務流程搬到線上，卻導致業務審批卡殼；
本來想翻身，卻不小心翻船：希望通過數字化轉型優化業務流程、提升組織績效，卻導致公司怨聲載道；
本來不想等死，結果馬上找死：把有限資金投入線上，結果錢花了，還沒出效果，資金流斷了。
數字化轉型，到底難在哪兒？
愛因斯坦說，你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。
如果抓不住轉型的 " 主要矛盾 "，失敗也就是理所應當。
上世紀 50-60 年代，錢學森挂帥研制導彈，他當時面臨的挑戰，是如何把成千上萬的科研大軍嚴密組織起來，去完成 " 中國導彈 " 的目标。
最後，他提出這麼一個觀點：研制導彈，三分靠技術，七分靠組織。
組織，對于完成目标的重要程度，可想而知。
放到今天企業數字化轉型上，不也是這樣嗎？
數字化轉型，三分靠技術，七分靠組織。
有了技術，只是前提。重塑組織，才是重點。
5 月 26 日，在機械工業出版社、知室、零一數科聯合主辦的《組織的數字化轉型峰會》上，陳春花老師發表了一場精彩的演講。在數字化轉型中，如何重構組織形态、激活組織能量？這不僅是陳春花老師研究的課題，也是當下廣大企業面臨的難題。
筆記俠整理了陳春花老師的演講内容，分享給創業者、企業家，助力你們實現目标、完成轉型。
一、模式識别能力，是管理者的重要能力
管理者，有一項非常重要的要求，就是要擁有模式識别的能力。
什麼叫做模式識别？
其實就是在各種環境中，能夠看透表象，發現内在的基本規律。
有一句話我們都很熟悉，可以存活下來的物種，并不是最強的，也不是最聰明的，而是對環境适應最快的。
這是達爾文進化論的核心觀點——物競天擇，适者生存。
可是當我們來到今天，面對着諸多不确定性和未知，我反而認為，古爾德的間斷平衡論，可能更能表現我們所處環境的進化狀态。
間斷平衡論是指，進化實際上是以一系列突發的進化性變革的方式在進行。
這種一系列突發的變革的方式，實際上是以環境變化為誘因，然後形成進化平衡的不同階段。
這種間斷的進化過程，使物種呈現周期的特征，出現繁榮、滅絕和重復。
為什麼這個觀點，可能更适合我們今天所處的進化環境？
今天的任何一個微觀創新，不再是微觀的概念，反而是一個宏觀的概念，就像掐着 GDP 來，所有人都不得不卷入宏觀趨勢中。
突然間，我們好像要被淘汰，我們好像必須得跟智能發生關聯。所有的一切，恰恰就是這樣的進化特征所表現出來。
對于我們每個人來講，數字技術的出現，不僅僅代表技術本身，也對我們習慣的穩定社會，造成了非常大的衝擊。
這種衝擊，不再是像達爾文說的那樣，是長期積累進化的過程。
它并不是簡單的适者生存，它已經超越了我們現有的認知。
所以，我們的困難、焦慮、疑惑、迷茫，不是來源于沒有能力面對它，而是來源于我們沒有找到識别的方法。
模式識别的能力，就是要去看，現存環境到底是怎樣的基本規律。
對于很多企業來講，遇到最大的挑戰，類似于這種微觀形成宏觀，出現繁榮、滅絕、重復的狀态。
這就是間斷平衡的進化。
二、數字化轉型，是當下的必由之路
上世紀 50 年代，标普世界 500 強，平均壽命是 60 年。到了 2012 年，壽命縮減到不到 20 年。
過去的世界 500 強，50% 的企業被并購重組，但還有 50% 活了下來。當時存活的平均周期超過 40 年。
可是 2000 年以來，世界 500 強企業中，52% 的企業被宣布破產、收購或者兼并的時候，僅僅只有不到 20 年。
企業面對的生存環境和困難，可想而知。
但是，也會出現新的繁榮。舊有公司消亡，一些創新公司反而正在茁壯成長。
今天，我們都在跟随潮流，讨論 GPT、AI，讨論物聯網或萬物皆數。
但這是不夠的，我們必須要改變認識這個世界變化的方式。能不能識别現有的模式，才是最重要的。
比如，個人的生活方式、生活習慣、思維模式，企業的工作模式、商業模式、戰略能力，這些會在什麼時候失效？需要怎麼進化？
對于商業領網域，數字化轉型就是繁榮或消亡的模式。
這不是制造不安。
身處間斷平衡的進化模式中，恐怕我們不得不告訴自己，不做數字化轉型，也許真的要消亡；做數字化轉型，就有機會進入繁榮的階段。
今天，或繁榮，或消亡，這是進化的基本規律和特征。
而組織的數字化轉型，是當下企業發展的必由之路。
三、重塑組織，才能做好轉型
組織的數字化轉型，是企業借助數字技術賦能員工、顧客（客戶）、產業夥伴，從而幫助企業無限接近消費者，最終為顧客創造全新的體驗和全新的價值。
其中有 4 個關鍵詞。數字技術，賦能三種人，無限接近消費者，創造兩個價值。
這就是組織數字化轉型的定義。
沿着定義，就可以知道，我們要解決的問題是什麼？
對企業組織，數字化轉型有三個維度可以切入。
第一個是技術維度。很多企業，是用數字技術推動轉型，以此切入的。
第二個是業務維度。
但是對于很多企業來說，數字化轉型有一個非常重要的挑戰，就是在被數字技術改造時，如何重新塑造組織？
這就是第三個，組織維度。
這意味着，我們必須回答組織管理中三個核心的問題。
第一個問題，人到底該怎麼辦？如何讓人更有價值，更有意義，更能創造，跟組織能夠長期在一起？
第二個問題，目标該怎麼辦？在變化的世界中，如何找到确定的目标，找到實現目标的确定模式，找到實現業績穩定增長的持續動力？這是目标的問題。
第三個問題，是結構。要用什麼樣的組織結構，把人跟資源組合在一起，實現目标，發揮人的價值？
在組織管理中，始終都是這三個問題。因數字技術的出現，它們都發生了變化，我們到底應該怎麼做？
這是今天管理者面對的最重要的難題。
下面，我們将從 3 個地方來看。
1. 業務領網域的轉變
數字化轉型，其實會要求每一個人都要從熟悉的業務，去變成涉足陌生的領網域。為什麼？
因為這是組織數字化轉型的底層邏輯。也就是說，顧客的價值空間變了。
所有的轉型，都要靠兩個價值的呈現，一個是全新的價值創造，一個是全新的顧客體驗。
今天，我們之所以一定要轉型，就是因為整個顧客價值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業務，轉向去陌生的領網域。這些領網域是什麼？
可能是之前沒有涉及過的空間，而這個空間恰恰是顧客價值所需要的。
① 轉型的核心
數字化轉型最核心的地方，是讓最有核心競争力的業務，去做出革命性的改變。
這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業務領網域，去革命。
數字化轉型困難，就是這個原因。
如果做新的東西，反而相對會容易一些。新興的企業，叫數字原生企業，比傳統的企業在數字化中，會顯得更有機會，而且成長更蓬勃。這是因為它是原生的，開始就是在核心業務領網域去發揮數字的價值。
而傳統的企業，面對的困難就是在核心業務領網域，沒有能量或者到了那種熟悉程度，去理解業務的數字價值。
在商業領網域的數字化轉型中，數字技術真正給大家帶來徹底變化的地方，實際上是改變了顧客的價值觀念。比如，現在我們每個人本身，就是一個數字行為的消費者。
② 3 大障礙
為什麼企業的轉變是必然的？
在非數字技術的背景下，也就是在工業時代，企業核心的地方，它為什麼可以自己說了算？
因為顧客獲得的價值，跟現實之間有 3 個大障礙。
在生產上，顧客想得到最好的產品，這裡有個時間障礙；顧客想很方便地購買產品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業時，會有互動障礙。
這 3 個障礙，決定了企業可以說了算。因為這些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業就可以說了算了。
企業根據自己的想法，去滿足顧客的需求，去為顧客送貨。也是根據自己的意願，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。
所以在工業時代，顧客價值創造和現實之間的障礙是一直存在的。因為這個障礙的存在，企業才可以說了算。
但數字技術到來之後，這 3 個障礙被打穿了。
顧客跟需求之間，顧客跟產品之間，顧客跟生產之間，這些障礙完全被打穿，商業活動的核心角色，發生了根本性變化。
在邁克爾 · 波特的競争戰略中，工業時代的價值活動模式，是價值鏈分析。
在價值鏈分析中，企業是核心，有兩種活動。一種活動叫基本活動，可以產生價值；一種叫支持性活動，在產生價值過程中提供輔助。
所謂的前台、後台，就是這個價值鏈決定了前台基本業務活動，直接能夠為顧客產生價值。後台就是間接的支持性活動，不直接產生價值。
好的工業企業，前後台協同效率高，就能成功。
但來到數字時代，剛才說的 3 大障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業的價值活動。
所以，以企業為中心的活動，就轉向了以顧客為中心的活動。
③ 從一維到三維
這個轉向，使得企業有多個觸點，都會觸達到顧客那裡去，而且顧客在其中都能有所作為。比如，顧客會影響供應鏈，業務鏈，運營效率，這些他們都可以介入。
顧客價值活動，從單一企業内部產生價值的，叫做一維空間。現在它已經轉向了三維空間，多了兩個空間給顧客創造價值。
而這多出的兩個空間，就是必須涉及的陌生領網域。
為什麼數字化企業比傳統的企業，能有倍數的增長，而且成長的速度非常快？
根本的原因，就是價值空間多了兩個。
而傳統的企業，只會提升一維的前後台效率，來使得效率更高。
數字化是把三個空間都用起來，協同創造價值。
今天，在顧客的價值活動中，有傳統的鏈條，叫業務客戶維度的價值空間。因為數字技術多了兩個部分，運營跟組織維度的價值空間，產業與夥伴的價值空間。
業務活動，運營活動，產業活動，這三者結合起來，就能從多個維度給顧客產生價值。這是企業數字化轉型中，最重要的底層支撐——顧客價值的三維空間。
在商業活動中，商業的目的，承擔的角色，運用的工具，服務的對象，實現的方式，以及服務的範圍，這些是企業要面對的基本要素。
但是從工業時代到數字時代，這些基本要素都發生了根本性的變化。當我們掌握這些變化，就會理解轉型的方向，還有怎麼獲取轉型的成功。
比如海爾。張瑞敏說，產品将被場景替代，行業将被生态覆蓋。
從各個行業的數字化轉型，以及優秀的管理實踐、企業實踐來看，這句話揭示了現實世界真正的價值是怎樣產生的。
如果我們還停留在固有的產品邏輯上，停留在傳統的對行業的認知上，真的是會被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。
海爾圍繞着這個世界價值的認識，做了數字化轉型。從剛才的 3 個維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場影響力。
從熟悉的業務，轉向去涉足陌生的領網域，核心就是顧客價值活動空間變了。
只要能夠看清楚這一點，數字化轉型的起步，就應該是走在正确的路上。
比如大同保險，能夠逆勢增長。他們很明确的提出，數字化轉型的難點，永遠都不是技術核心，而是對新業務模式的理解，最終就是你對顧客價值的理解。
2. 工作方式的轉變
第二部分，如何從舊工作方式切換到新的工作方式。
組織的數字化轉型，一個非常大的挑戰，在于它必須構建全新的工作方式—— " 數字化工作方式 "。
對新工作方式，最需要探讨的，不是如何做，而是怎麼取得工作成效？怎麼理解工作本質？怎樣真正地形成工作系統？這才是最重要的部分。
如果我們按照這個邏輯去看，就會發現：如何取得工作成效，傳統和數字化的工作模式差異非常大。
① 考核方式的轉變，從 KPI 到 OKR
在傳統的工業時代，要取得工作成效，其實是由企業決定的。
企業根據目标，分解各個崗位。然後，根據崗位，再配置資源。你只要能夠勝任，你就可以取得工作成效。
也就是說，下屬的成效，其實是由直接上司決定的。
但來到數字工作時代，我們進入了一些陌生的領網域，要協同内部運營人員，協同前端業務人員，還要協同創造價值的供應商和產業鏈。
要協同的人非常多，要面臨的未知領網域也很多，這個時候，就不應該再制定 KPI，而是要制定 OKR。
為什麼考核方式要做大調整呢？根本原因是，目标沒有辦法明确。
我們沒辦法預測市場變化是什麼，但目标還要定，而且要實現。目标實現的來源，就是你取得成效的來源。
因此，在新的工作方式當中，你想取得成效的關鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對于工作本身的創造力，以及跟他人協同的能力。
在今天，所有取得工作成效的人，一定是有創造力并且能合作的人。
工作方式的變化，導致了對個人要求的變化。
② 理解方式的轉變，從完成到共創
第二個轉變，是對工作的理解。
從傳統角度來講，我們對工作任務的認知，就是上司指派給我什麼，我就做什麼。
就像今天的大會。按傳統的方式，來開一個小小的知識實驗室，是辦不了大會的。
如果我給所有的同事，僅僅只是交代任務，在門口掃碼請大家進來。我們就沒辦法在很短的時間内，讓這麼多人按部就班的運行。
所以，工作人員也做了改變。這個改變，就是價值共生。參會人員掃完碼後，工作人員會引導入座，每個人都很明确的找到位置。
這并不是領導者交代給下屬的細節。而是大家自發的，想要提供更好的參會體驗，所以他們願意參與其中，做價值共創。
在這個過程裡，每個人都把自己看做大會最重要的一個價值創造者。
③ 工作系統的轉變
第三個轉變，新的工作方式會構成新的工作系統。與之前的不同點是，怎麼能夠讓它智能協同，讓人更有價值和成效。
這裡包含 4 個要素：數字化工作系統、敏捷的團隊、數字個體和數字領導力。
比如波司登，從一個 40 多年的傳統品牌，完成供應鏈到系統化設計的數字化轉型。在波司登的轉型中，有兩個最重要的抓手：數字化的能力建設，文化機制的激活。
這二者的結合，真正實現了一個傳統品牌的煥新。
波司登創始人說，企業數字化能力，既是技術能力，更是業務能力。如果你能實現技術與業務的高效融合，你才會取得好的效果。
3. 組織結構的轉變
最後一個維度，組織重構。我們必須從穩定的組織狀态，轉向不穩定的組織狀态。
這個不穩定，不是指個體不穩定，而是說如何讓價值能夠被穩定下來。
這需要幾個方面的改變：
第一，管理模式要變。
管理模式的演進過程，最早是命令管控式，是為了得到效率和穩定性；接着，是服務指導式，以人為本，讓人能夠被尊重；到今天，激活賦能式，希望個體作為主體，能夠釋放能量。
在變化中的最大挑戰，來源于管理者自身。
如果是命令管控式，管理者會很有權威性。因為你說了算，而且自己也感覺非常良好。
如果是服務指導式，管理者也會有成就感。你會知道，誰是你的徒弟，誰是你的下屬；
來到激活賦能式，管理者就必須無我。必須以員工為中心，以一線為中心，以顧客為中心，你自己要去中心化。
真正的管理，就是在管理領導者本身。
這是第一個管理模式的變化。
第二，工作流程和價值觀要變。
為什麼流程如此重要？
流程，是把公司所有的資源整合起來後，能產出結果的那套工具。也叫載體。
所以，任何企業都有明确流程，這才能把人和物組合起來。
在組織中，流程和價值觀一樣，都是組織最基本的能力。
正因于此，數字化轉型時，最難的恰恰就在這裡。為什麼？
我們把數字技術和資源引進來後，如果還在用原有的流程、原有的價值觀，轉型是做不到的。
很多企業，在數字化上投入很多錢，可是沒取得多大效果。原因就是流程和價值觀沒變。
特别是，很多企業把新業務和老業務，全給老業務員做，結果新業務基本上都會被滅掉，原因是什麼？
舊的流程和價值觀，不适合去衡量新業務。
所以，在重構流程時，一定要做到兩個方面。
一方面，打破現有的組織分工界定，形成新的組織資源和合作模式。
另一方面，做新的價值分配，而不僅僅是資源分配。
只有真正按照價值分配去做，數字化轉型才有機會。
按照原有的資源分配模式去做，你就會發現，傳統的、成熟的、成功的業務，往往得到的資源最多，而新業務得到的資源會很少，這基本上就不會成功。
比如首鋼。他們在數字化轉型中提出，一定要關注業務、組織、技術這三個要素。業務是數字化的載體，技術是驅動，組織是保障。
所以，數字化轉型的成敗，取決于組織結構能不能變，人的意識能不能變，領導力能不能轉變。
在組織結構中，有 3 大難題：
第一個，是我們喜歡大規模，但是今天必須變成小單元，這就是難題。
第二個，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是開放、放權的。
第三個，組織的復雜度越來越高，但是人的成長速度沒有那麼快，組織又變得很復雜。
這就是三大難題。因此，在做結構改變時，必須要建兩個大體系：共享服務體系，網絡協同體系。
然後，你才可以做到協同平台化的組織結構模式。
結語
組織數字化轉型的最後一個挑戰，實際上是給管理者的挑戰。
今天最難的，就是既要面對當下的外部環境考驗，努力生存，又要為未來做準備，對未來的發展作承諾。
這意味着，每個管理者都會面對 4 大困境：認知困境、認同困境、時間困境、技能困境。
要解決這些困境，可以抱團取暖，多去了解案例、了解實踐。
最終，數字化轉型會是一個化蛹成蝶的進化過程。
所以，組織塑造轉型，其實就是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領導者？還有，怎樣去面對未來展開行動？
如果你能不斷塑造自己，并對未來展開行動。那麼，數字化轉型帶給你的，一定是繁榮的機會，和價值創造的無限可能。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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